Case

導入事例

モチベーションクラウドは、
ラクスルのビジョン実現に必要不可欠なサービス

ラクスル株式会社

役職 ラクスル株式会社
取締役 CFO 永見 世央 様
企業情報

売上:非公開
社員数:45名(2016年6月現在)
事業内容:クラウド型ネット印刷「ラクスル」の運営、ネット運送サービス「ハコベル」の運営

戦略的に組織人事を設計・実行しなければ、
事業が成長し続けないという危機感

モチベーションクラウドを導入する前の経営課題の1つとして、事業成長のペースに組織の成長がついていけなくなるのではという危機感がありました。2015年2月に40億円の資金調達を行ったのですが、この資金をレバレッジして一層の成長を果たすには組織・人事面の体制整備が必須な状況でした。また、ラクスルは「インターネットの力でリアルな業界を変えていく」ということを標榜しており、一般的なインターネット系企業・営業系の企業よりも組織機能が多岐に亘っており職種が多いことが特徴です。具体的には、エンジニア・デザイナー・ディレクターはもちろん、メーカーや物流出身で印刷会社等のリアルオペレーションを担っていただいている会社との間のパートナーリレーションシップを担うメンバー、マーケティングや人事、経営企画や管理などのメンバーがいます。多様性が組織上の強みとなっていくべきところが、有機的に接合しきれていないことも大きな課題でした。ビジネスモデルはしっかりと描けているため、ソフトパワーとしての組織を創ることができればラクスルは必ず成功する。このような問題意識から、組織人事領域での信頼できるパートナーが必要だという考えに自然と辿り着きました。戦略人事を内製するという選択肢は当然考えましたが、経営者と同じ視界で組織人事を担うことができる人材は、そう簡単には見つかりません。40億円の資金調達時に新たに参画いただいたリンクアンドモチベーションは、経営目線で組織や人事に深い知識と経験を持っていました。担当いただいている同社執行役員の麻野さんと議論する中で、組織人事面での取り組みを始めるにあたっては「今の組織の状態ってどうなってるんだろう?」「社員のモチベーションの源泉ってなんだろう?」という、そもそもの部分が全くわかっていなかったので、それらを明らかにするためにも、まず現状を見える化・分析することから始めよう、ということになりました。

想像していたことが、
数値化・可視化されたという感覚

ほぼ、想像していた通りの結果でした。特定の部署については企業カルチャーとの接続や組織の一体化において課題を感じていたため、モチベーションインデックス(組織診断の偏差値)の数値は低く出るだろうと予測していましたが、まさにその通りでした。他部署と比較して、特定の部署にここまで顕著な結果が出るということには驚きましたが、全体のトレンドとして、違和感は全くありませんでした。また、モチベーションインデックスの数値が低く出ている部署に共通して、会社ビジョンへの共感の低さ、マネジャーの組織マネジメントスキルが課題としてあがってきました。

ビジョン・ミッション・行動指針を
ブラッシュアップし、
全メンバーとのコミュニケーションを強化

ビジョン・ミッション・行動指針をブラッシュアップし、その上で全メンバーとのコミュニケーションを強化しました。モチベーションサーベイを実施した後、時間をおくことなく、全社員を集めて1泊2日のビジョン浸透合宿を行いました。日常業務から離れて集中して議論することの有効性を感じてからは、一定以上のグレードのメンバーを対象とした次世代マネジメント研修にも、継続的に取り組んでいます。

仕事の成果が上がり、ワークモチベーションも
向上する好循環ができた

モチベーションクラウドによる見える化とその後の施策を通して、メンバーの事業・組織に対するコミットメントが強くなったと思います。以前は、個々人としてのやりきる力が強い「野武士」のような集団で、スタートアップとして成長していくために必要な個の力は強かった一方で、組織体としての構造的な強さを築けていたわけではありませんでした。具体的な変化としては、ビジョン・ミッション・行動指針のブラッシュアップを通じて、意思決定においてのプライオリティが合うようになりました。ラクスルの行動指針に「完璧より最速」というものがありますが、スピードが重要だという感覚を皆が持てていることも、その一つです。そして、一日一日・一つ一つを改善していった結果、累積値として、大きな改善を示していくことを讃えるカルチャーも出てきています。「この会社において大事なことはなんだろう?」という目線が統一されたことが、重要だと感じています。また、採用に対する意識の変化も挙げられます。そもそもスタートアップは一人若しくは数名でスタートして、会社(組織)じゃないところから会社(組織)にしていくというプロセスがあります。企業の成長要件の一つとして、優秀な人材が継続的に参画して活躍していくことが仕組み化されていることが重要だと思います。ラクスルにおいても、メンバーの組織に対する意識が高まると共に、自分たちで自らの組織を創るんだという意識が芽生えはじめていると感じています。人事制度においても、グレードの高い人材については採用とリテンションを明確に評価項目に入れるなど、組織創りへの意識が高まる仕掛けも取り入れています。

事業進捗に好影響、離職率も下がった

予算や計画を立てても実行力の欠如等でその通りには進まないことが大半というのがスタートアップの常ですが(笑)、モチベーションサーベイを実施し始めてから1年程経って、自律的に事業も業績も進捗していく体制ができてきました。また、退職率も目に見えて下がりました。年間ベースで15〜20%程度だった離職率が、現在は約5〜10%弱。モチベーションサーベイの結果を受けて始動したプロジェクトの数々が、この成果を支えています。とはいえ、ここがゴールではありません。事業と同じで、PDSサイクルを回していくことこそが重要だと考えています。PDSサイクルを回すためのポイントは、「木を見ず森を見る」こと。モチベーションインデックスは項目が細かく設計されているので、色々と課題があるように見えがちですが、この数ヶ月〜1年で取り組むべき1番重要な課題はなんだろうかと、俯瞰して仮説立てすることが大事だと考えています。

モチベーションクラウドは、
戦略人事遂行の上で欠かせない存在

私たちは、いわゆる「普通の会社」になることを目指している訳ではないので、モチベーションインデックスの数値が“70”というハイスコアになったからといって、喜ぶことは一切しません。とはいえ、モチベーションインデックスは、会社を次のステージに進めていくために有効なデータです。自分たちが立てた仮説に対する途中検証や状況の判断を実施するための目標管理ツールとして使用しています。モチベーションインデックスによって現状を把握し、「前回課題の課題は解決した一方で、また新しい課題に直面した」ということを確認し、解決すべきターゲットを定めて、数値改善を図る。その繰り返しによって、確実に組織は進化していくと思います。ちなみに私は、サーベイの結果を月に1度は意識的に見るようにしています。それは、課題認識を絶えず持ち、経験や勘だけに頼った判断をしないためです。結果が返ってきた時にショックを受けるだけでは意味がありません。改善していくことに意味があります。但し、私1人が行動したとしても何も変わらないので、サーベイ結果は、執行役員や部長の皆に共有をしています。結果が悪かった部署の部長に対しては、このサーベイは評価や批判のためではなく、あくまで健康診断であることを伝えます。悪ければその結果を受けて、改善のアクションをとるだけのことです。自部署の状態を改善する・さらに良くなっていくということに対してにコミットしてもらうことが狙いです。モチベーションサーベイには戦略人事の一部を担ってもらっていると言っても過言ではありません。サーベイを最大限に活かすポイントは、情熱を注いでPDSサイクルを回せる経営メンバーがいるのかどうか、ということだと思います。オーナーシップを持ってサーベイ結果やその後のアクションに向き合う必要があるので、使う側次第で成果が変わるサービスだと思います。