ワークスアプリケーションズ牧野氏の考える、「エンゲージメント」と「ベンチャー企業」の新しい定義。

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2017年度版働きがいのある会社ランキング第1位(Great Place to Work® Institute主催)に選出された、株式会社ワークスアプリケーションズ。また、調査開始以来10年間連続で「ベストカンパニー賞」も受賞し、同社の組織づくりへの手腕は注目を増すばかりだ。経営コンサルタントの波頭亮氏も、同社の共同創業者のひとりである牧野正幸氏について「本気で人材に投資している経営者」だと称賛する。牧野氏の考える、「働きがいのある会社づくり」とは何か。すべての経営者必読の、金言で紡がれた全3回シリーズ、前編。

【プロフィール】
株式会社ワークスアプリケーションズ 
代表取締役最高経営責任者 牧野正幸 氏

【インタビュアー】
株式会社リンクアンドモチベーション 
執行役員 モチベーションクラウド事業責任者 麻野耕司

万人に働きがいのある会社なんて、存在し得ない。

麻野耕司(以下、麻野):働きがいのある会社をつくり優秀な人材を惹きつけるための秘訣について、おうかがいしたいと考えています。

牧野正幸氏(以下、牧野氏):まず前提として、採用段階で「うちにはこういう人しか向かないですよ」というメッセージを、明確に出しているということが一番大きいですね。突出した能力があるわけではないですが、総合的に一通りの仕事をこなせるような標準的な人が集まると、結局全員にとって「まあまあ」という状況がつくられてしまう。「まあまあ」な会社って、誰から見ても「まあまあ良い会社」なので、「他にない会社」ではなくなってしまいます。

日本の企業は、長く続いた高度成長期に、大量生産型の組織モデルから始まって、均一サービス型の組織モデルとなり、効率を上げていったと思うんですね。結果的に、個性や能力よりも組織力でカバーしてきたわけです。優秀な人間だけで構成する組織をつくるのは、現実的には相当難しさがある。もちろん人気のある企業であれば、かなり選抜した採用ができるので、結果的に優秀な人が多いということはあるでしょうけれど。

どうしても標準的な人も採用しなければいけない状況になってくると、色んな考え方の人が入ってくることになります。組織としてまとめるために、後々「組織はこういうものだ」と教え込み、いわば諦めさせていく必要があるんです。

言葉を選ばずに言えば、世の中のリクルーティングなんて「嘘」が横行しています。入社した人が、「入社前に聞いていたことと違う」と感じたとしても、企業側から言わせれば「そんな夢のような話あるわけない」というようなズレが、大企業でも日常的にあるわけです。当たり前のように繰り返されていることなので、ついてもいい範囲の嘘なんだという暗黙の了解がある。

なので、入社というスタートラインに立った段階でみんなが諦めか不満を持ち始め、働くにつれて不満がどんどん溜まっていくんですね。大半の企業で働きがいを測ると「不満です」という声が挙がるのは、そういう背景があるからなんだと思います。「働きがいには不満があるけど、福利厚生が充実しているからいいか」と諦めているような状況ですね。

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「万人に働きがいのある会社なんて存在し得ない」が、我々の考えです。特定のタイプの人にとっての理想の環境をつくると、そういうタイプではない人にとってみたら、理想とは乖離した環境になるはずなんです。だから、「我々はこういう会社ですよ」という定義を明確にして、「それ以外の人に入って来てもらったとしても楽しくないですよ」と伝えているので、入ってくれた人たちにとっては嘘がなく理想的な環境なんですよ。

ですので、当社は世間でいうところの「誰にとっても良い会社」ではないはずなんです。例えば、ハードワークですしね。コミュニケーションは豊富ですが、プロフェショナルとしてのシビアなコミュニケーションも多いので、合わない人はたくさんいると思います。なので、採用段階でメッセージを明確に出して、合うと思う人だけ入ってきてください、と伝えているんです。

エンゲージメントが高い会社=お互いが深く納得し合えている会社。

麻野:最初のお話からすでに、エンゲージメントに関する本質のすべてが詰まっているように思います。エンゲージメントというと、「あらゆることを社員に提供して満足させましょう」みたいなことになりがちですが、そうではない。エンゲージメントとは、お互いに結び合う・婚約するという意味なので、「会社は社員に何を求めるのか・何を求めないのか。一方で、社員は会社に何を求めるのか、・何を求めないのか」が、お互いに明確であること。そして、それを握り合っている会社を、エンゲージメントの高い会社と呼ぶはずなんですよね。

現実的に全部のことを満たせる会社は存在しないですし、また万が一存在したとしても、非常に投資効率が悪いですよね。牧野さんの今のお話は、まさに本質だなと思います。弊社の組織改善クラウド「モチベーションクラウド」にはエンゲージメントの4P(「Philosophy/理念」「Profession/仕事」「People/風土」「Privilege/待遇」)と呼んでいるフレームがあります。

例えば、外資系のコンサルティングファームのマッキンゼーであれば、恐らく「Profession/仕事」で束ねられています。大きくて新しくて難しい仕事に、若いうちから関われることが魅力なのでしょう。また、アミューズメントパークのディズニーランドは、仮説ですが「Philosophy/理念」が強いんじゃないでしょうか。夢の国をつくろうと思って働いている人たちが多いだろうと考えられます。

何で束ねることが良い・悪いではなくて、経営者が明確に「うちはこれだ」と定める。そして、それ以外は「期待するな」と発信することが大切なのだと、改めて思います。働きがいのあると言われている会社は正しくは、「絶対的に良い会社」というよりも「お互いが深く納得し合えている会社」という定義なのでしょうね。

ベンチャー企業の定義は、人材が最重要であるかどうか。

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牧野氏:経営において大切な要素が3つあると思っています。それは優れた製品を持つこと、マーケットをおさえること、そして優秀な人材がいることです。私自身、その中でも人材を最も重要視してきました。 

製品、マーケット、人材があった場合、その中で、一体何が大事かと言えば、断然人材だと思っているんです。優秀な人材さえいれば、マーケットは必ずもう一度つくれるし、製品・サービスだってすぐつくれますから。

ただ、企業規模が大きくなればなるほど、歴史がある会社であればあるほど、人材が一番大事とはならなくなります。別に良い人材がいなくても、良い製品とマーケットが確立できていれば、経営は回っていきますから。だから、大企業の場合は人材よりもマーケットや、製品が大事だという判断になる場合もあるでしょうね。

ベンチャー企業の定義は様々ですが、そのひとつは「人材が経営において最重要である企業」だと思います。要は、優秀な人材がいなかったらそもそも成り立たない企業です。乱暴な言い方をすれば、いわゆる一流企業であれば、人がごっそり入れ替わったとしても、成り立つものですから。製品やマーケットを守るために人がいる、というイメージです。一方でベンチャーは、製品やマーケットという要素が脆弱な分、人材で支えるしかない。だから私自身は、製品やマーケットなんかとは比べ物にならないくらい、人材が大切だと思っています。

麻野:おっしゃる通りですね。確かに、顧客基盤や商品基盤・ブランド力においては、ベンチャー企業は、一流企業にはなかなか勝てませんが、何で勝負しているかというと、人や文化ですね。そして、そこから生まれるスピード、イノベーションですね。

牧野さんが、自社のことを今も尚、ベンチャー企業と位置付けておられるようにお見受けしたのですが、それはなぜでしょうか。十分な製品があり、市場も押さえておられますが、戦う相手・向かう先に比べれば、まだまだ自分たちはベンチャーであるということでしょうか。

創業経営者が生きているかどうかも、ベンチャー企業にとっては重要。

牧野氏:それもあります。日本国内でトップシェアだとしても、グローバルで見たら小さい会社で、まだまだ勝負になってないと思っているので。ただそれよりも、人材がすべてかどうかということです。それから、ベンチャー企業の定義でもうひとつ言えるのは、こんなこと言ったら怒られるかもしれないですけど、創業経営者が生きているということだと思います。

麻野:それは新しい視点ですね。

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牧野氏:例えば、京セラさんなんかそうですね。稲盛さんはもう経営からは退いていますが、ご存命です。だからこそ、京セラさんにはベンチャー風土があり続けているんだと思いますね。創業経営者がいなくなってしまったら、経営の答え合わせができなくなるんです。創業経営者は、生みの神。どうあがいても、その人がつくり上げた企業であることはまぎれもない事実です。創業経営者が生きていて正しい判断ができている間は、いわゆるベンチャー企業として正しい経営ができると思いますね。

ただ、経営者が2代目・3代目と継がれていくときの一番の問題点、もしくは創業経営者がいなくなった後の問題点というのは、「自分たちが何を達成したらいいのか誰にも分からなくなること」なんですよ。例えば、2代目が「世の中に貢献するために会社経営をやっている」と言ったとしても、「それは創業経営者が言っていた話であって、あなたの考えではないよね」ということになるに決まっているわけです。どんないいことを言ってもね。

天ぷら屋の2代目と一緒です。同じものをつくっても「先代の方が良かった」「2代目になって味が落ちた」と言われるのがオチなんですね。創業経営者と2代目以降の経営者は、どうしたって勝負できないんです。じゃあ、何をやればいいのか。分かりやすく言えば、業績を上げるしかないんですよね。ただ、業績を上げることが目的になると、企業はその瞬間からベンチャーじゃなくなってしまうどころか、利益を出すための機械になってしまう。とは言え、私がもし2代目経営者だとしたら、創業経営者よりも業績を上げようとするでしょうね。それ以外にできることがないですから。

 

中編となる『圧倒的な人材投資を決断できれば、ベンチャー企業は次のステージへ進める』は こちら。

後編となる『「グローバル基準>日本基準」という現実。日本企業も日本人も、このままでは生き残れない』は こちら。

 

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