【前編】永久ベンチャーDeNA大解剖
「全社員のよりどころ“DeNA Quality”が生み出した力」

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様々な企業の中で閉じられていた組織人事のナレッジをシェアし、日本のべンチャー企業の発展に貢献していくことを狙いとしてスタートした「Strategic HR Summit」の第2回。事業の成長について注目を集め続けるだけではなく、人材の宝庫としても知られる、株式会社ディー・エヌ・エーより、執行役員経営企画本部長小林氏と、ヒューマンリソース本部長の對馬氏を迎えた。トークテーマは『DeNA大解剖』。

【イベント実施日】
2016年9月13日

【登壇者】
株式会社ディー・エヌ・エー 執行役員経営企画本部長 小林賢治 氏
株式会社ディー・エヌ・エー ヒューマンリソース本部長 對馬(つしま)誠英 氏
株式会社リンクアンドモチベーション 執行役員 麻野耕司 氏

現代の人材輩出企業DeNAにおける“優秀さ”とは、一体何か

麻野耕司氏(以下、麻野氏):DeNAが拡大し多角化してきた過程は、小林さん・對馬さんがリレーのバトンをつなぐように、作られてきたものだと思いますので、今日はそのあたりのお話を、思う存分おうかがいできたらと思っています。このセッションでは、私から事前に3つの質問をお伝えしていて、それに対してお2人からお応えいただく流れで進めていきます。

ではまず、ひとつ目の質問から。「なぜ、DeNAには優秀な人材が多いのか?」。私自身、お会いする方みなさんそれぞれにとても優秀だと感じていますし、人材マーケットに接していて、同様に感じておられる方も非常に多いと思います。

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小林賢治氏(以下、小林氏):現在、注目を浴びている成長企業にDeNAのOBが非常に多いことは、私も知っています。活躍している人材が一定量いるということは喜ばしい反面、やはりDeNAを離れてしまったという悲しさもあります。

その上で、3つのキーワードでお答えできればと思います。

まずは「組織における優秀の定義」です。組織の中でどういう人を優秀とするのかをイメージできているのかという点ですね。例えば、安定した事業で、毎年1%を改善し続けることを重視するのか、それとも、多少荒削りだけれどチャレンジ力旺盛な部分を重視するのか。それぞれに良さは違いますし、難しいところですよね。DeNAにおいては実際、優秀の定義が幅広いです。ですので、どういう類の優秀さならどういうポジションが向いているのかということを、組み合わせで考えていきます。

2つ目は、強く意識していることですが「価値観の明確化」です。多角化している企業としてリクルートやGEについて触れたいのですが、例えば、リクルートの企業メッセージ(「まだ、ここにない、出会い。」)って、企業自体の知名度からするとそこまでは知られていないんじゃないかと思っています。一方で、リクルートの人に会うと、なぜかみんなリクルートっぽいなって感じますよね。みなさんが、相当強く共通の価値観を持っているのだろうと思います。

GEもそうで、かなり価値観を大事にしている会社ですよね。我々は、多角化という面ではリクルートやGEに近しいところがあり、2社と同じくバリューを重視しています。それはDeNA Qualityと呼んでいるものなのですが、位置付けとしては「これがない人はDeNAに居てはならない」というレベルのものです。

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對馬誠英氏(以下、對馬氏):そうですね。ちなみにDeNAでは従業員意識調査を定期的に実施しているのですが「DeNAの組織文化における好きな点」を問う中で、記述式にもかかわらず9割近くの社員が、DeNA Qualityについて触れているという事実があります。

小林氏:どうやって浸透させたんですかと聞かれることもありますが、なかなか「これをやったから」と言い表すのは難しいところではあります。言葉を浸透させるというよりは、それぞれの現場でDeNA Qualityが必要な場面に出会わせるというのでしょうか。例えば、会議などで何も発言しなくて座ってるだけのメンバーがいたら「“誰が言ったかではなく何を言ったか”(=発言責任/Speak Up)を重んじている会社なんだから、黙ったままでいたら、何の意味もないんだぞ」という風に、仕事を通じて実例で理解させるイメージです。

對馬氏:行動指針的なものって、毎朝唱和させられたりすることがあるじゃないですか。実際、私自身も経験ありますが、唱和したところで一切覚えてないんですよね。言葉として記憶させることに意味はなくて、いかに日常に溶け込ませるかが重要なんですよね。

当時のトップ南場さんの、尋常ではない採用へのコミットメント

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小林氏:そして3つ目のキーワードですね。3つ目は「トップ層のコミットメント」です。これは恐らく、みなさんが想像するよりも、遥かに高いレベルのコミットメントだと思います。南場(現:取締役会長、当時:代表取締役社長)の新卒採用にかける工数は、仕事全体の半分といっても過言ではありませんでした。時価総額が2,000億円だった頃ですら、そういう時間の使い方をしていたんです。

新卒採用のセミナーは、年に数十回開催していましたが、それにも全て出席していました。それくらい、コミットしていたんですね。しかもあの頃は、最終面接にも出ていましたね。「人材が大事だ」とは誰もが言いますし、疑いようのないことなんですが、南場のコミットは尋常ではありませんでした。この精神は、南場が離れた今も、変わることなく受け継がれています。

麻野氏:南場さんの気迫を感じるエピソード、さすがとしか言えないですね。これまでのお話を踏まえて、DeNAにおける優秀の定義を、ひとことで表すとしたら何でしょうか?

小林氏:変化対応力ですね。「明日から全然違う仕事をやることになるけど、いいかな?」という問いかけを「それも面白いんじゃないですか」と捉えるかどうか。「私はこれしかできません!」という人が増えると、組織は動きが重くなりますから。

麻野氏:会社の生業に合わせて、優秀な人材の定義は異なるというお話を聞かせていただいてきましたが、DeNAは多角化する中でも「常にインターネットのカッティングエッジで戦う」ということがぶらさない軸であり、戦うに当たって必要となるのが「変化対応力」なんですね。

ヤフーに勝てず、楽天に勝てなかったからこその、モバイル特化

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麻野氏:それでは、次の質問にいきたいと思います。「なぜ、DeNAは多角化に成功しているのか?」。ちなみに、リンクアンドモチベーションが深くサポートに入らせていただいていたのは、2005年頃だと記憶していますが、その後すぐに「モバゲー(当時のモバゲータウン)」がスタートしましたよね。DeNAは事業変化に富んだ会社だと思いますが、その背景を是非教えてください。

小林氏:正直に申し上げて、当時、PCオークションではヤフーに勝てず、ショッピングモールでは楽天に勝てず、その後、モバイルに特化していったんです。DeNAは2012年頃まで見事に成長をしていまして。年平均成長率で常に数十%を超えていました。ただ、事業には必ず栄枯盛衰があるんですよね。ゴーイングコンサーンを強く意識しながらも、私たちも非常に苦しみました。

当時は私がゲーム事業を管掌していましたが、ゲームの領域ではパズドラ(ガンホー・オンライン・エンターテイメント株式会社が提供しているパズル&ドラゴンズ)やモンスト(株式会社ミクシィが提供しているモンスターストライク)に圧倒的な成果を出された形になりました。一方我々は、ブラウザーゲーム全盛期に大きく成長をしたんですが、パズドラがリリースされて以降は、その勢いに押される形で緩やかに下り坂に入っていった。当然のように利益も食われていきました。投資家はよく見ていますから、DeNAの業績はこのままは続かないだろうと読んでくる。そして、PLは伸びているのに、株価が下がるという事態が発生しました。一体この先どうなるのかと市場が疑っているんですよね。事業を運営する側としては、事業のトレンドをしっかり読んで、過信しないことが何よりも大切です。

麻野氏:事業には必ず栄枯盛衰がある。だからこそ、大きく跳ねたとしても過信しないということですね。具体的なライバル名と共に、非常に突っ込んだ内容をお話しいただき、ありがとうございます。

【後編】永久ベンチャーDeNA大解剖
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