「PLAN-B 最もモチベーションの高い企業を創り上げた、3人のミドルマネジャーの変革ストーリー」

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変革現場のリアリティに迫る「Humanism」。
今回は、SEOサービスやリスティング広告などを扱うデジタルマーケティングカンパニー、株式会社PLAN-Bの伝説のトークセッションを紐解きます。リンクアンドモチベーションが毎年開催している、社員モチベーションが高い企業を讃えるイベント「Best Motivation Company Award」2015年度グランプリ企業の表彰式典で明かされた、株式会社PLAN-Bの「モチベーションカンパニー創りの鍵」。
当時好評を博した、代表取締役の鳥居本真徳氏をはじめ3名の事業部長陣によって繰り広げられたリアルな現場変革ストーリーです。

【イベント実施日】
2015年3月5日

【登壇者】
株式会社PLAN-B 
代表取締役 鳥居本真徳 氏
[当時]Webプロモーション事業部(SEO対策・製造)部長 / [現在]Juicer事業部 岩永淳 氏
[当時]営業部 部長 / [現在]人事部 部長 渡辺錬平 氏
[当時]Webインテグレーション事業部(制作)部長 / [現在]Juicer事業部 部長 岡田誠一 氏

株式会社リンクアンドモチベーション 代表取締役会長 小笹芳央 氏
株式会社リンクアンドモチベーション 執行役員 麻野耕司 氏

「モチベーションは平均以下」というサーベイ結果から、変革は始まった

麻野耕司氏(以下、麻野氏):Best Motivation Company Award 2015では、最もワークモチベーションの高い企業として、リンクアンドモチベーションが調査を行っている企業の中から、PLAN-B社を選出させていただきました。今回はPLAN-B社から、鳥居本社長と3名の事業部長をお迎えしてお送りします。 

PLAN-B社のモチベーションインデックス値(「組織への期待」「組織への満足」「その一致度合い」などから総合的に算出した、組織のモチベーション指数)は「C+」から「A」へと変化し、そして生産性が2倍になった。PLAN-Bの変化の裏側には何があったのか、詳しくお話を聞いていきたいと思います。miindex_0204鳥居本真徳氏(以下、鳥居本氏):半年前にはじめて実施したサーベイ結果は「C+」。これは正直、ショックでした。もっといい結果だろうという自信があったので。そして、社員の皆に申し訳ない気持ちでしたね。ともかくこの結果にしっかり向き合うことから始めるしかないと思いました。

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小笹芳央氏(以下、小笹氏):サーベイ結果は数値ではありますが、経営陣は社員の声と捉えるべきなんですね。社員の悲鳴かもしれないし、満足の表明かもしれない。結果を受け取る瞬間はもちろん私も心穏やかではないですが、社員の声たちに耳をすませる。そして、声を受け取ったよと、経営施策のアクションに移す。社員とのキャッチボールの機会なんですね。

麻野氏:まず結果に向き合うことから始めたということですが、半年間でここまでスコアが好転するというのは、かなり稀なケースです。具体的にお話をいただく前に私の方で概要をお話しさせていただくと、PLAN-B社ではサーベイ結果を受けて、ミドルマネジャー(事業部長)にフォーカスした施策を打ちました。

というのも、サーベイ結果は部門毎に大きくばらついていた。具体的には7部署の中で「D−」から「B」まで6段階の開きがありました。同じ戦略・ビジョンで束ねているはずなのに、現場の理解度・実行度に大きな違いが生まれ、成長に差が生まれている現状を考えると、やはり「ミドルの役割定義」から着手すべきだという結論に至ったんですね。manager_0204麻野氏:実際に「ミドルの役割は何か?」という問いに対して、明確に答えられない企業は多いです。そこで私たちは「事業×組織」という2つの市場と「経営視点×現場視点」という2つの視点による、この4つの領域で捉えることが重要だとお話ししています。

鳥居本氏:まさに、マネジメント研修に参加した3名の事業部長が、それぞれの前職のマネジメントスタイルをそのまま、PLAN-Bに持ち込んでいたんですね。それに加えて、私自身が「PLAN-Bのマネジメントスタイル」を明確に持っていなかったこともあって、マネジメントにばらつきが出てしまっていました。

麻野氏:3名それぞれのマネジメント課題について、具体的に教えてください。

「作業」ではなく「ミッション」を与える、マネジメントスタイルへの変革

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鳥居本氏:まずは、Webプロモーション事業部部長の岩永です。岩永は、全て細かく指示出しをしてしまうマネジャーだったんですよね。先ほどの4つの領域では「メンバーマネジメント」が取り組むべきテーマになりました。

岩永淳氏(以下、岩永氏):メンバーと自分の間にマネジャーを置いて、組織を体系立てていたわりに、実質は、メンバーに対しても自分が全て指示を出していました。事業部として成果は出ていたのですが、メンバーは私からOKをもらうにはどうしたらいいのか?と、私の正解を探して、ただ作業をするだけになってしまっていたんですね。 

麻野氏:変化しようと思ったきっかけはなんですか?

岩永氏:サーベイの結果ですね。ただただショックでした。会社にとっていい成果を残すためにやってきたつもりだったにもかかわらず、自分はメンバーの成長を阻害していたのか、と。当時、上司からの意見は聞き入れないタイプで意に関せずという風でしたが、メンバーからの声(サーベイ結果)は、ショックでしたね。

麻野氏:具体的に、何を変えたんですか?

岩永氏:「作業を与えるのではなく、ミッションを与える」マネジメントスタイルに変えました。何をするのかではなく、何のためにやるのかを伝える。そうすると不思議なことに、以前よりもメンバーとコミュニケーションをとることが楽しくなったんですよね。メンバーは、自分だけでは思いつかないような意見を出してくれて。コミュニケーションの量自体も増えて、部署の雰囲気も明るくなりました。ladder_0204小笹氏:これは素晴らしい変化ですね。各論が続いているので一般化しますが、成長途上の企業の大半で、ミドル強化が課題になっています。ミドルの配置には落とし穴があって、スキルやスペックを登用の判断軸にしがちですが、トップの考えと現場をつなぐ役割を期待できる人を登用することが、成功のセオリーなんですね。

成長企業が採用強化をすると、どうしても社歴が短い人が多くなりますが、育成コストを誰が負担するのかということを考えられる人を、このポジションには据えるべきですね。例えば、猛スピードでダッシュすると、目の前しか見えなくなる。つまりは、視野が狭くなってしまうんですね。同様に、目の前の仕事に追われていると、意義を忘れてしまう。

スペック・スキル偏重でミドルを登用すると、育成負担を負いたがらずに、指示出しをして部下を動かすスタイルのミドルマネジャーが発生する可能性が高いのだということを、経営陣は忘れてはいけないと思います。

 

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