株式会社マーケットエンタープライズ様導入事例

事業と組織の拡大により生じる問題を、
定点観測で明らかにし、
それぞれの責任者が舵取りできる
組織を目指す

株式会社マーケットエンタープライズ 代表取締役社長(CEO) 小林 泰士氏

事業内容
ネット型リユース事業・宅配レンタル事業・Webメディア・情報通信
業種
サービス 小売 情報・通信・広告 生活
企業規模
101~300名
導入規模
101~200名(導入時)

課題

  • 拠点や部署の拡大により発生する、経営陣と現場の距離を踏まえ、エンゲージメントの高め方を変える必要があると考えたこと

期待

  • 組織状態の定点観測の実現

商品の最適化、価値の再定義を提案する

インターネット専業のリユース業態として、買取専門のウェブサイトを30サイト展開。Eコマース・ネット通販での販売を行っています。買取依頼は、月間で4万件にのぼります。最近では、ネット型のレンタル事業やメディア事業、リユース業界初のMVNOサービスを展開するMEモバイルなども、展開しています。

事業と組織の拡大が加速するタイミングで、問題を未然に防ぎたいという思いから導入

上場したくらいのタイミングで、本社と現場の距離が少し離れてきている感覚がありました。当時、拠点が7つあり、部署も分散してきたタイミングの頃です。もともとは、膝を突き合わせてミーティングをしたり食事に行ったりと、顔を合わせる回数も多かったのですが、そうもいかなくなってきた状況がありました。

 

また、キックオフなどのイベントを実施すれば、社員のみんなの士気は一時的には上がります。ただ、本当の組織の状態は、定点観測しないとよくわからないという思いがありました。モチベーションクラウドの「組織のモノサシ」という考え方に共感し、権限委譲や拠点拡大といったような、会社の機能が変化するタイミングに導入を決めました。

 

具体的な問題が起きて対処したかったというよりは、事前に防ぎたいという意味合いが大きかったと思います。とはいえ全社一丸となって「上場を果たす」という、明らかにエンゲージメントの高い状態から、会社の拠点拡大に伴い、経営陣と現場の距離が出てくるタイミングでもありました。

 

現場に権限を任せていこうとしているだけではなく、新規事業もスタートしていくタイミング。これまで事業と組織を引っ張ってきた役員陣との距離感ができることは想定していました。会社全体のエンゲージメントの高め方を、これまでとは変えなきゃいけなくなるフェーズだと捉えていました。

組織状況へのチェック機能が働くことで、スムーズに改善が行われる

モチベーションクラウドを導入して感じている一番の価値は、「チェック機能」だと思います。最新の組織状態のチェック結果は、経営陣の意思決定を促すための情報そのものだからです。

 

現在は、年に2回実施していますが、その結果が出た後に、役員合宿や経営ボードの会議などがありますし、その後に全社員が集まる機会も設けています。ルーティーンで決まっている行事とサーベイ結果に基づいたアクションプランを連携させて、実行していく。今はもう、それらが一連のフローになっています。

 

会社全体で設定する期のテーマにも、モチベーションクラウドの結果は影響しています。上場したタイミングは「Reborn」ということで、生まれ変わるというテーマを掲げて、新たなサービスをリリースするなどしてきました。また、「NEXT STAGE」と掲げたタイミングでは、ベンチャー企業として次のステージに入ろうということで、地域限定の採用を始めたり、初の子会社展開をしたり、海外からエンジニアを迎え入れたりなど、新たな取り組みを多くスタートさせました。組織内部としても、新たな制度や仕組みを取り入れ始めた時でもあります。例えば、「NEXT STAGE」を現場に落とし込む際に、KPI(Key Performance Indicator)やKGI(Key Goal Indicator)などを決める訳ですが、モチベーションクラウドを導入したことでやりやすくなりました。

 

ちなみに現状の結果としては、スコアが高い組織と低い組織があるなど、ばらつきがあります。スコアが低い組織に対しては、前提として良い組織で働きたい気持ちはあるはずので、「組織を良くするためにどうするべき?」という大きなテーマから議論を始めますし、全員集めて話をしたり食事に行ったりと、コミュニケーションをとることを意識しています。また、人が退職したり、スコアが低くなると、ものが言いづらい雰囲気や殺伐とした空気があったりするものですが、これらは一朝一夕に良くなるわけではありません。現状を把握して、中長期的に巻き返していければ良いと思っています。

多拠点、多事業部に、経営のメッセージが届く組織に

2年前は、経営の参考資料にという思いもあり、モチベーションクラウドの結果を踏まえて役員が改善ポイントを決めて実行していました。ですが今は、実質的にPDCAマネジメントを行う責任者たちが、参考にする指標になっています。特に、若い拠点長にとって明確なモノサシは貴重で、組織運営を行うにあたって、不安を払拭できる大切なツールになっています。

 

例えば同じようなスコアが2回続いたら、経営側としても、「やれてないよね」「変われてないよね」というプッシュが明確にできる。経営としての意思決定も早くなり、組織を動かしていけるようになったと思います。

 

また、今の会社の事業体を見てみると、コングロマリットグループになっていく事業体構想に、足を一歩踏み入れ始めたところと言えます。1子会社・13拠点・21部署という形が、もっと変化していった時に経営陣が今話していることが、各会社・各拠点・各部署の責任者たちにきちんと届き、続けていけば良いと思います。また、アクションプランに基づいて、「この取り組みは効果があった」など、より現場感のある再現性の高いベストプラクティスが共有されることにも価値があると感じています。

 

だからこそ、これからもやはり定点観測を大事にしたい。多角化する中で、経営者一人が見ることは到底不可能ですし、そもそもそのつもりがない会社です。事業責任者らが理解して舵取りをしていける組織にしたいと思います。

 

モチベーションチームアワード2020受賞記事

「モチベーションチームアワード2020」を受賞された、株式会社マーケットエンタープライズ 徳島コンタクトセンターの取り組みをご紹介します。「モチベーションチームアワード」とは、組織変革に向けた取り組みによって、エンゲージメントスコア (組織診断ツール「モチベーションクラウド」により算出) が上昇し、組織に大きな改善が見られた部署を発表するものです。

※モチベーションチームアワードおよびベストモチベーションカンパニーアワードの特設サイトはこちら

抱えていた課題

■ 理想と現実のギャップによる組織疲弊

企業理念でもある「主体者集団であり続ける」ベンチャー精神あふれる社員像と、地域限定社員中⼼で創り上げる組織とにギャップが⽣じた。なかなか業績があがらないうえに、東京から赴任した役職者とそうした地域限定社員との間に⾒えない溝のようなものが⽣まれ、組織⾵⼟が⽬に⾒えて悪化してしまった。ESも当初の67.6から約2年後には48.2と⼤幅に下落した。

組織改善に向けて取組んだこと

■ 「徳島イチ働きたくなる会社」を⽬指し、ディスカッションを実施

メンバー全員と⾯談した結果、問題は彼らではなく、理想を押しつけていた役職者側にもあるのではと考え、どうすれば彼らがイキイキと働いてくれるかを真剣に考えた。今後は「徳島イチ働きたくなる会社」を⽬指すことを皆に伝え、ひとりひとりが考える「働きたくなる会社とは何か」をディスカッションした。

■ 徳島と全社との精神的障壁を取り払うため、サンクスカードを導⼊

徳島コンタクトセンターの地域限定社員に対する「サンクスカード」を全社で集め、⽇頃の感謝を伝えるとともに、従来は役職者のみが参加していた会議体にも地域限定社員にも参加してもらうなど、仲間としての⼀体感向上を⽬指した。

■ 役割期待の⾒直し、新たな表彰制度の導⼊

表彰制度を新たに設け、センター内の社員同⼠で頑張っている社員を互いに評価しあえる⼟壌をつくるとともに、そもそもの役割⾃体を⾒直し、全体の業務を細分化し、より社員ひとりひとりの得⼿不得⼿に応じた適材適所の配置ができる組織づくりを推進した。成果を上げる者は「地域限定社員」という枠組みに関係なく正当に評価をし、チームリーダーとしての役割を任せるようになった。

組織改善後の状態

■ 業績が200%向上

業績が粗利額ベースで200%近く上昇。個⼈では、前年⽐300%〜500%上昇を達成した地域限定社員も出現した。エンゲージメントスコアは過去最⾼の67.2に向上し、特に「徳島×地域限定社員×⼥性」という属性では69.8に。

■ 地域限定社員の会社を創る主体者としての意識が向上

⾃分達の⼿で「徳島イチ働きたくなる会社」とは何かを考えてもらうことで、環境は⾃分たち⾃⾝で創り上げていくものであり、そのプロセスに「主体者」として関わっている実感を得られるようになった。

■ 主体性が⾼まった具体的なアクションが⽣まれた

地域限定社員のアイデアから、会社周辺の⾃発的な清掃作業(地域貢献) や、社員の実績を称え合う仕組みづくり、ナレッジの共有などのアクションが⽣まれた。

■ 組織視点、育成視点が芽⽣えた

地域限定社員にチームリーダーを任せたことで、個⼈の業績だけでなく「チームメンバーを伸ばすにはどうすれば良いか?」「チームで予算達成するにはどうすれば良いか?」などチーム軸で指標を⾒る組織視点や育成視点も芽⽣えた。

今後に向けて

挑戦したい気持ちはあるが様々な事情で「地域限定社員」を選択した社員も多いため、個々⼈の働き⽅に向き合い、挑戦機会を提供し、⾃⼰実現をサポートできる組織でありたいです。それにより、徳島コンタクトセンターが当社における地⽅組織のロールモデル部署になりたいです。いずれは、当部署の機能を拡⼤し、拠点内での職業選択がしやすい環境を作りたいです。

 

※本事例中に記載の肩書きや数値、
固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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