Case

導入事例

事業と組織の拡大により生じる問題を、
定点観測で明らかにし、
それぞれの責任者が舵取りできる
組織を目指す

株式会社マーケットエンタープライズ 代表取締役社長(CEO) 小林 泰士氏

事業内容
ネット型リユース事業・宅配レンタル事業・Webメディア・情報通信
業種
サービス 小売 情報・通信・広告 生活
従業員数
101~200名(導入時)

課題

  • 拠点や部署の拡大により発生する、経営陣と現場の距離を踏まえ、エンゲージメントの高め方を変える必要があると考えたこと

期待

  • 組織状態の定点観測の実現

商品の最適化、価値の再定義を提案する

インターネット専業のリユース業態として、買取専門のウェブサイトを30サイト展開。Eコマース・ネット通販での販売を行っています。買取依頼は、月間で4万件にのぼります。最近では、ネット型のレンタル事業やメディア事業、リユース業界初のMVNOサービスを展開するMEモバイルなども、展開しています。

事業と組織の拡大が加速するタイミングで、問題を未然に防ぎたいという思いから導入

上場したくらいのタイミングで、本社と現場の距離が少し離れてきている感覚がありました。当時、拠点が7つあり、部署も分散してきたタイミングの頃です。もともとは、膝を突き合わせてミーティングをしたり食事に行ったりと、顔を合わせる回数も多かったのですが、そうもいかなくなってきた状況がありました。

また、キックオフなどのイベントを実施すれば、社員のみんなの士気は一時的には上がります。ただ、本当の組織の状態は、定点観測しないとよくわからないという思いがありました。モチベーションクラウドの「組織のモノサシ」という考え方に共感し、権限委譲や拠点拡大といったような、会社の機能が変化するタイミングに導入を決めました。

具体的な問題が起きて対処したかったというよりは、事前に防ぎたいという意味合いが大きかったと思います。とはいえ全社一丸となって「上場を果たす」という、明らかにエンゲージメントの高い状態から、会社の拠点拡大に伴い、経営陣と現場の距離が出てくるタイミングでもありました。

現場に権限を任せていこうとしているだけではなく、新規事業もスタートしていくタイミング。これまで事業と組織を引っ張ってきた役員陣との距離感ができることは想定していました。会社全体のエンゲージメントの高め方を、これまでとは変えなきゃいけなくなるフェーズだと捉えていました。

 

組織状況へのチェック機能が働くことで、スムーズに改善が行われる

モチベーションクラウドを導入して感じている一番の価値は、「チェック機能」だと思います。最新の組織状態のチェック結果は、経営陣の意思決定を促すための情報そのものだからです。

現在は、年に2回実施していますが、その結果が出た後に、役員合宿や経営ボードの会議などがありますし、その後に全社員が集まる機会も設けています。ルーティーンで決まっている行事とサーベイ結果に基づいたアクションプランを連携させて、実行していく。今はもう、それらが一連のフローになっています。

会社全体で設定する期のテーマにも、モチベーションクラウドの結果は影響しています。上場したタイミングは「Reborn」ということで、生まれ変わるというテーマを掲げて、新たなサービスをリリースするなどしてきました。また、「NEXT STAGE」と掲げたタイミングでは、ベンチャー企業として次のステージに入ろうということで、地域限定の採用を始めたり、初の子会社展開をしたり、海外からエンジニアを迎え入れたりなど、新たな取り組みを多くスタートさせました。組織内部としても、新たな制度や仕組みを取り入れ始めた時でもあります。例えば、「NEXT STAGE」を現場に落とし込む際に、KPI(Key Performance Indicator)やKGI(Key Goal Indicator)などを決める訳ですが、モチベーションクラウドを導入したことでやりやすくなりました。

ちなみに現状の結果としては、スコアが高い組織と低い組織があるなど、ばらつきがあります。スコアが低い組織に対しては、前提として良い組織で働きたい気持ちはあるはずので、「組織を良くするためにどうするべき?」という大きなテーマから議論を始めますし、全員集めて話をしたり食事に行ったりと、コミュニケーションをとることを意識しています。また、人が退職したり、スコアが低くなると、ものが言いづらい雰囲気や殺伐とした空気があったりするものですが、これらは一朝一夕に良くなるわけではありません。現状を把握して、中長期的に巻き返していければ良いと思っています。

多拠点、多事業部に、経営のメッセージが届く組織に

2年前は、経営の参考資料にという思いもあり、モチベーションクラウドの結果を踏まえて役員が改善ポイントを決めて実行していました。ですが今は、実質的にPDCAマネジメントを行う責任者たちが、参考にする指標になっています。特に、若い拠点長にとって明確なモノサシは貴重で、組織運営を行うにあたって、不安を払拭できる大切なツールになっています。

例えば同じようなスコアが2回続いたら、経営側としても、「やれてないよね」「変われてないよね」というプッシュが明確にできる。経営としての意思決定も早くなり、組織を動かしていけるようになったと思います。

また、今の会社の事業体を見てみると、コングロマリットグループになっていく事業体構想に、足を一歩踏み入れ始めたところと言えます。1子会社・13拠点・21部署という形が、もっと変化していった時に経営陣が今話していることが、各会社・各拠点・各部署の責任者たちにきちんと届き、続けていけば良いと思います。また、アクションプランに基づいて、「この取り組みは効果があった」など、より現場感のある再現性の高いベストプラクティスが共有されることにも価値があると感じています。

だからこそ、これからもやはり定点観測を大事にしたい。多角化する中で、経営者一人が見ることは到底不可能ですし、そもそもそのつもりがない会社です。事業責任者らが理解して舵取りをしていける組織にしたいと思います。

 

※本事例中に記載の肩書きや数値、
固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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