三菱電機株式会社様導入事例

残業時間20%削減、有給取得休暇30%増
モチベーション向上が働き方改革、
生産性向上につながった

三菱電機株式会社
コンポーネント製造技術センター

モーター製造技術推進部 部長 宮本 佳典 氏
機械デバイス技術グループ 課長 八木 勇士 氏
機械デバイス技術グループ 専任 山本 俊介 氏
機械デバイス技術グループ 担当 徳久 太一 氏
機械デバイス技術グループ 担当 竹下 貴介 氏

事業内容
重電システム、産業メカトロニクス部門、情報通信システム部門、電子デバイス部門、家庭電器部門、その他
業種
機械・エレクトロニクス
導入規模
301~1000名[部署導入人数](導入時)

課題

  • ナレッジの汎用化と標準化が進んでおらず、業務が属人化していた
  • 現場の成功・失敗事例の共有がされていなかった

効果

  • 残業時間20%削減、有給取得休暇30%増
  • 組織の課題が明確になった
  • モチベーション向上が働き方改革、生産性改善につながった

常により良いものを目指して変革していく

八木氏:三菱電機グループは、技術、サービス、創造力の向上を図り、活力とゆとりある社会の実現に貢献することを企業理念とし、重電システム、産業メカトロニクス、情報通信システム、電子デバイス、家庭電器などの製造・販売を事業目的としています。2020年度に創立100周年を迎える私たち三菱電機グループは、「グローバル環境先進企業」として時代の要求に応えられる企業集団を目指すとともに、もう一段高い成長の実現に向けて変革に挑戦し続けたいと考えています。

いつも忙しそうなリーダー、部下は不安を抱えていた

八木氏:私達の課は、三菱電機全体の電磁器応用機器の生産設計、工法開発、設備開発を担当しています。2人のユニットリーダーの下で、それぞれ5、6名程度の部下が働くという体制を取っています。三菱電機の全体の製品の開発の支援をするということで、大体いつも、個々人で違う商品を担当しているのですが、例えば5人の部下を持つ1人のユニットリーダーはそれだけで5つの商品を見るということになります。さらに、ユニットリーダー自身もそれぞれ担当の製品を持っているので、結果として部下一人ひとりを見ることができないという状況でした。部下としても、リーダーが忙しそうにしているので、相談出来ないということが頻発しており、「コミュニケーションに問題があるな」とは以前から感じていました。

 

徳久氏:私の部署の特徴として、基本的に個々人に仕事が与えられるような形なので、私が担当している仕事と、先輩の方々が行っている仕事というのは、それぞれ異なっています。そのため、限られた時間で他の商品を担当している先輩に、異なる案件の詳細まで伝えることは難しく、アドバイスが得られないこともありました。その結果、自分独自の考えで進むことが多くなり、経験不足による手戻りが頻発していました。自分の進め方が正しいのか分からず、心の中で不安を感じたまま仕事を進めるという状態だったように思います。

モチベーションクラウドで、組織の課題が明確になった

八木氏:現場で起こっている問題に対してどこにどう手をつければよいのかわからない状態だったのですが、モチベーションクラウドの診断結果を見て初めて、「ナレッジの汎用化と標準化」「成功・失敗事例の共有」という二点に組織の課題があることが明確になりました。

私達の部署は、世の中にない技術を開発する部署です。ですので、スムーズに進む案件というのは、全くと言っていいほどありません。それほど難しい仕事を担当しています。トラブルに突き当たったら、直し、解決策を見つける、というPDCAサイクルをいかに早く回してゴールに向かえるかということがとても重要です。診断結果を踏まえて改めて考えると、このPDCAサイクルがうまく回せずに、失敗を恐れて前に進めず、納期が遅れていくという悪循環に陥っていたように感じます。

組織課題に対して徹底的に改善施策を実行

八木氏:「ナレッジの汎用化と標準化」についてはまず、共通の業務のワークフローを作って、「この通りにやっていけば、間違いなく進められる」という手順書をまずつくりました。また、設備の仕様書や技術系の書類などのフォーマットも、以前は各自でつくっていたのですが、皆が使える標準のフォーマットをつくりました。

次に、「成功・失敗事例の共有」の改善に取り組みました。先程もお伝えしたとおり、私達の部署では常に新しいことに取り組んでいるので、失敗が多々あります。その失敗を失敗のまま終わらせないように、1年に一回、失敗してしまった案件の振り返り会をやるようにしました。

「ナレッジの汎用化と標準化」「成功・失敗事例の共有」について取り組んだ後、最後に若手社員と熟練社員のメンター制によるコミュニケーション強化に取り組みました。若手社員1名に熟練社員1名をあてるメンター制を、事務局が中心となって取り入れることにしました。「こういう技術者になりたい」というような自分の技術者像をメンターと話し合ったり、気軽に相談したりできる相手を明確にしました。このようにすることで、若手社員がリーダーになかなか質問が出来ず、一人で悩んでしまうということが減ったと思います。また、上司とメンターの連絡会議を毎週開催することで従来グループ全体で開催していた連絡会議と比べて、より粒度細かくタイムリーにメンバーのフォローができるようになりました。

残業時間20%削減、有給取得30%増加という劇的な変化

八木氏:取り組みを始めてから、残業時間が20%ほど減り、また有休取得も30%増えました。モチベーションも非常に上がってきて、生産性も向上しました。さらに、コミュニケーションがかなり活発になりました。今までは不安な顔をしてるメンバーが多いように思っていたのですが、今はかなり減ってきました。不安があれば気軽に相談できる風土になってきたのではないかと思います。

 

竹下氏:チームの雰囲気が変わって、本当に嬉しいですし、今は仕事が楽しいです。気軽に相談できることは勿論、ちょっとした雑談なども出来るようになったので、職場の雰囲気も非常に良くなりました。

そしてそれに伴って、仕事の効率も上がりました。案件が始まってから、最初のスケジュール決めの段階から相談して、何か取り組んだ結果が出た時も、次のアクションを決めるタイミングで相談出来るのは非常に大きいです。さらに、メンバー制になっているということがあり、先輩たちも私の状況をよく把握しているので、アドバイスをすぐにいただけるようになり、仕事の効率が劇的に上がりました。

山本氏:職場の雰囲気としては、堅い職場から明るい職場になったように感じています。談笑も増えましたし、何より社員の皆の笑顔が増えたと思います。業務内容としても、スケジュール的にもどの商品も押すことがなく、オンタイムに進めることができるように変化しました。そのため、心理的にも少しずつ余裕が生まれてきて、「こうすればもっと良いものができそう」といったアイデアがどんどん出てくるようにもなりました。不安を抱えながら進めていたところから、大きく変化したと思います。

モチベーションを高め、心理的安全性を生み出すことが、働き方改革・生産性向上につながる

八木氏:モチベーションクラウドを導入して、とても良かったなと感じている点は、「ここが弱み」「ここが強み」ということが具体的な数値として出てくることです。一目で分かるということがポイントだと思います。特に、技術者というのは数値を追う性質があるので、数値で組織状態が可視化されることで、社員の皆も何に取り組むべきかがわかりやすくなったと思います。心理的安全性が、全ての生産性に繋がる。いかに働きやすい環境を作って、社員一人ひとりが、最大限自身の能力を出せるようにするか。モチベーションクラウドと共に、これからさらに取り組んでいきたいと思います。

 

宮本氏:モチベーションクラウドの価値は、外部の目線で、私達の会社を客観的に評価してもらえるということだと思っています。今回の活動で、社員のモチベーションを高めることが、結果的には働き方改革に繋がるということがわかりました。今後このような活動を、ある1つのグループだけじゃなくて、他のグループ、部全体、ひいてはセンター全体に広げていきたいと思っています。私達の組織は、他の組織と比べて若い組織です。だからこそ、「若さ」を強みに出来るような組織にしていきたいと考えています。自分達のアイディアや、バイタリティといった部分を活かせるような組織を目指していきたいです。

※本事例中に記載の肩書きや数値、
固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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