「サイバーエージェント−CHRO曽山哲人氏が生まれるまで」
サイバーエージェント 取締役 人事管轄 曽山哲人氏 ×リンクアンドモチベーション 執行役員 麻野耕司

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様々な企業の中で閉じられていた組織人事のナレッジをシェアし、日本のべンチャー企業の発展に貢献していくことを狙いとしている「Strategic HR Summit」。第3回のテーマは「経営者は CHRO(最高人事責任者)をどう生み出すべきか」。
「CHRO と言えば誰か?」の問いには必ず名前が挙がる、株式会社サイバーエージェント取締役の曽山哲人氏をゲストに迎え、株式会社リンクアンドモチベーション執行役員 麻野耕司氏とのセッションが行われました。
当日は、経営者・人事責任者約 80 名の参加者に加え「FRESH!by CyberAgent」によるライブ配信で2,000 名近くの方々に視聴いただくなど、熱気あふれる時間となりました。

【イベント実施日】 2017 年 1 月 30 日

【登壇者】
株式会社サイバーエージェント 取締役 人事管轄 曽山哲人  氏
株式会社リンクアンドモチベーション 執行役員 麻野耕司 氏

経営を先回りして、人事を展開する

麻野耕司氏(以下、麻野氏):「CHROに求められるもの」の3つ定義の内の2つ目。「未来」と人事のリンクについて。chroオペレーション人事がはまりやすのは、問題が起こってから対応するというケースです。人事施策は流行り廃りがあるので、バズワードに振り回されて、大局観を持った組織づくりができないのではと感じます。本来の人事というのは、未来をつくっていく仕事なので、組織の未来を予測した上で、今何をしなければならないか、先回りして対応することが大事になります。尚、リンクアンドモチベーションとしては組織の成長ステージ毎に、ある程度起こる問題は共通していると考えています。motivation_rei問題が大きくなる前に、きちんと対処をしていかなければならないわけですが、サイバーエージェント社は、先手を打てている印象があります。その中でも2011年から実施されている「ミスマッチ制度」。サイバーエージェントのフィロソフィーと合わない人材がいる感じたときに、イエローカードを出すような制度だと認識していますが、いかがでしょうか。

曽山哲人氏(以下、曽山氏):「ミスマッチ制度」は「実力主義ではあるけれども終身雇用の会社を目指そう」という経営の考えがベースにあり、退職金制度を導入しようという流れになったときにつくった制度です。長期雇用をすればするほど、本人は意図しなくても、組織にぶら下がってしまうという可能性も出てくる。ぶら下がってしまうその前に、本人に変化を促そうということが狙いです。

麻野氏:簡単にさらりとお話しくださいましたが、今起こっていないことを予測して、人事が経営者に提案するというのは、相当難易度が高いことだと思います。

曽山氏:私は2005年から人事本部長を務めていますが、初めて自分でゼロから提言した制度が、このミスマッチ制度なのです。人事本部長になってから5〜6年越しのことです。それまでは、役員が考えた経営課題の解決案を制度にする。つまりは経営のリクエストに応えていました。先手を打ちたい気持ちはありますが、人事としては、先手を打つ前にしなければいけないことがあります。

経営課題が目の前にある場合、それを先ず解決することです。自分のやりたいことは、経営課題を解決してから提案するという順番です。経営課題を解決しないと業績は伸びないので、その順番をはき違えてしまうと、人事の勘違いになってしまいます。とは言え、やりたいことが見つかる度にメモすることは、常に大事にしていましたが、笑。ミスマッチ制度という名前ではありませんでしたが、合わない人に変化を促すような仕組みについては、当時からメモをしていました。

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組織状態を徹底的に可視化する

麻野氏:最後は「数字」と人事のリンクです。この領域における、オペレーション人事の特徴は、経験や勘で組織づくりを行っていることが挙げられます。効果的な活動に必要なことは、私たちはものさしと読んでいますが、定量指標を持つことです。ダイエットを例に挙げると、いいエクササイズやサプリも大切ですが、まず体重計に乗って現状を知ることが重要。今の体重と理想の体重を比較しながらPDCAを回していくことで、ダイエットが実現します。koukatekikatsudo企業経営においても同様で、事業活動においてP/Lを出していない会社はない一方で、組織のこととなった途端に、定量指標を持っていないということも。データや数値を見ながらマネジメントすることが重要になっているにもかかわらず、まだまだ組織については後回しにされていると感じます。戦略人事は、定量指標を使って組織づくりを行うことが重要ですが、サイバーエージェント社は先んじて取り組んでおられます。

曽山氏:「GEPPOの導入」についてお話ししたいと思います。GEPPOとは、月次報告のことで、月間の自分のパフォーマンスをアンケート回答してもらう仕組みです。問いは3つとシンプルで、5分程度で回答ができるものです。具体的には「先月あなたの成果は天気でいうとどうでしたか?」という問いに対して、晴れや曇りといった天気を選択します。主観情報を定量化するのです。同じ質問をずっと続けていくことで、見えてくることがあります。ずっと晴れが続いていた人が突然、雨が選択されれば、人事が即座にフォローアップに入ることができるのです。

麻野氏:様々な人事データをとっている会社も増えていますが、月次でとってるということが有効なのでしょう。

曽山氏:簡単でいいから、毎月実施する。設問数が多く重い内容のものを年に1度実施するという会社もあると思いますが、そういうものだと集計に2〜3か月かかってしまうので、結果を待っている間に手遅れになることもあり得ます。すぐに対処することを意識しています。

経営と現場、どちらからも逃げない

麻野氏:最後に「どのようにCHROを生み出すべきか?」。この問いに迫っていきたいと思います。「人事責任者はどうやったらつくれるの?」という質問はよくお受けします、社外から採用してくるケースもあれば、社内の配置により育成するケースもありますが、曽山さんはどうお考えでしょうか。

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曽山氏:手段はどちらでもいいですが、ポイントはひとつで「経営と現場のいずれとも話ができること」です。そこを逃げずにやり続けられるかどうかです。

麻野氏:なるほど、ありがとうございます。そして、曽山さんが人事に取り組まれるようになってから12年ということで、どんな変遷でCHROになっていったのかを紐解いていきたいと思います。stage

曽山氏:①意欲向上期の頃は、現場社員の声を拾って、これは絶対変えた方がいいと思う評価制度や育成プログラムを変えていきました。社員が満足する変革ができたと満足していたにもかかわらず、役員陣の反応が良くなかった。その活動は、役員が望んだものではなかったのです。人事としての私が最初にはまったのは「現場代表になった気でいる罠」でした。モチベーションは高かったものの、自分がやりたいことばかりに目がいって、求められていることがわかっていなかった時期です。

その後の変遷は色々ありますが、③の自己提案期の頃は、取締役就任が大きかったと言えます。経営陣とのコミュニケーションが月1回から週1回になり、経営情報がタイムリーに入ってくるようになりました。経営課題が明らかになったことで、より的確に考えるようになりました。

麻野氏:信頼できる人事に対して、より多くタイムリーに経営情報を出すことで、考えさせるということですね。

CHROに必要なことは、リスクをとる覚悟

曽山氏:⑤のリスクテイク期について。サイバーエージェントではCA8という役員を入れ替える制度があるのですが、当時6年間取締役を務めていたので、いよいよ交代の打診があったのです。その際に藤田(株式会社サイバーエージェント代表取締役社長 藤田晋氏)から「これからは人事として役員会に報告しに来なくていいから、曽山が決めて」と裁量権を付与されたのです。

そして「リスクを取った方がいいよ」とも言われました。その意味は、サイバーエージェントは、リスクを取ってチャレンジをするからこそ、別のステージに移行してこられた。これからも、リスクを取って新しいステージに行きたいということであり、私自身にリスクを取ってチャレンジして欲しいという期待でもありました。とても有り難いと思いました。

麻野氏:CHROを生み出すためには、まず経営と現場両方と話しができる人材を登用し、徐々に提案を求めていく。最後には、リスクを取れるくらいの裁量を任せていくというステップを聞かせていただきました。曽山さんにしかお話しいただけない内容だったと思います。本日はどうもありがとうございました。

 

株式会社サイバーエージェント 取締役 人事管轄 曽山哲人氏×株式会社リンクアンドモチベーション 執行役員 麻野耕司氏によるセッション前編「CHROー最高人事責任者が求められる時代」は、こちら