Upang mapanatili ang pagiging competitive sa mabilis na nagbabagong kapaligiran sa Tsina, kailangan baguhin ang mindset ng mga empleyado

“Nilalaman ng negosyo”

Ginoong Uchida:
Ang Seiko Epson ay mayroong malalaking base ng produksyon sa Tsina, Indonesia, Pilipinas at iba pa. Isa sa mga ito ay ang ating kumpanya na ESL (Epson Engineering (Shenzhen) Ltd.), na pinakamalaking base ng produksyon sa Tsina. Dito, gumagawa ng mga pang-komersyal at pang-industriyang inkjet printer, inkjet printhead na pangunahing bahagi ng printer, liquid crystal projector, pang-industriyang robot at iba pa.

Kaugnay nito, ako ay may pangkalahatang pananagutan sa operasyon ng base ng produksyon na ito bilang Chairman at President (*). 

 *Posisyon na katumbas ng Chairman ng Board of Directors at Presidente ng Kumpanya sa Tsina

 Ginoong Kuramoto:
Sa base na ito, humigit-kumulang 7,000 empleyado ang nagtatrabaho.
Sa kanila, mga 40 katao ang mga expat mula sa Japan. Mayroon akong tungkulin na harapin ang mga problema sa human resources sa site habang tinututukan ang mga gawaing human resources na may kaugnayan sa kanila at mga pangkalahatang gawain, kabilang ang pagsuporta sa pamumuhay.

“Dahilan ng implementasyon ng Motivation Cloud”

Ginoong Uchida:
Sa head office sa Japan, mula nang manungkulan si President Ogawa, nilayon niyang lumikha ng klima ng organisasyon na may malaya at bukas na komunikasyon, at nagsikap sa pagsasagawa ng reporma sa klima ng organisasyon habang gumagamit ng Motivation Cloud. Bago pumunta sa Tsina, ako mismo ay gumugol nang humigit-kumulang tatlong taon bilang General Administrative Manager  sa Japan para sa mga aktibidad sa pagsasagawa ng reporma sa klima ng organisasyon.

Pagdating ko sa Tsina, napansin ko na may pagkakatulad ang sitwasyon dito sa sitwasyon nang nagsimula ang head office sa Japan sa pagsasagawa ng reporma sa klima ng organisasyon. Gaya ng sa Japan, nakikita rin sa Tsina ang pagkilos tungo sa pagsasagawa ng reporma sa istilo sa trabaho, at habang unti-unting nagbabago ang kamalayan ng mga manggagawa sa kanilang trabaho, naisip ko na kailangan lumikha ng klima ng organisasyon na may bukas na komunikasyon.

Upang maisagawa ito, kailangan muna nating maunawaan nang tama ang kasalukuyang kalagayan ng organisasyon. May record kami ng paggamit ng Motivation Cloud sa head office sa Japan at nakita namin ang pagka-epektibo nito, kaya naisip ko na kung magagamit ito nang ganoon sa Tsina, iyon ang pinakamabuting paraan. Kaya naman, walang pag-aalinlangan akong kumonsulta sa Link and Motivation Inc. Ito ang maikling kwento ng mga pangyayari.

Upang maisulong ang kumpanya sa bagong yugto sa hinaharap, naniniwala ako na mahalaga ang transpormasyon ng klima ng organisasyon, kabilang ang mindset ng mga empleyado. Ito ay dahil napakabilis ng pagbabago ng kapaligiran sa hindi lamang sa bansang Tsina kundi pati na rin sa lugar na Shenzhen.

Kung hindi maunawaan nang mabuti ang pagbabago ng kapaligiran at magbabago upang umangkop dito, hindi mapapanatili ang pagiging competitive bilang kumpanya. Halimbawa, nagkaroon ng panahon kung kailan ang kumpanya ay naghangad na gumawa ng mga produkto na may magandang specification batay sa paniniwala na “Kung gagawa tayo ng magandang produkto, mabebenta ito”. Ngunit sa panahong ngayon, mahirap magkaroon ng pagkakaiba batay sa mga specification lamang.

Gayunpaman, kung ang mga empleyado ay mananatili sa kanilang dating mindset at tutugon sa parehong paraan gaya ng dati, mapag-iiwanan kami sa merkado. Ang bawat isa sa mga empleyado ay dapat din ma-motivate ng mga salik mula sa panlabas na kapaligiran at magkaroon ng kamalayan na “Hindi ito sapat”, “Dapat mas pagbutihin natin ito”.

Halimbawa, kapag magse-secure ng mahuhusay na tauhan o bubuo ng partnership sa mga supplier, kung hindi natin mauunawaan nang mabuti ang pagbabago ng kapaligiran at tumugon o magsagawa ng mga hakbang na naaayon sa panahon, hindi ito magiging maayos at malamang na magkaroon ng mga problema.

Bukod pa rito, tumataas ang labor cost sa Tsina, kaya nagiging mahirap magpatuloy bilang isang malaki at labor-intensive na base ng produksyon kapag kinumpara sa ibang bansa sa Southeast Asia at iba pa. Sa ganitong sitwasyon, kapag napapaisip tayo “Ano ang dapat nating gawin upang maging isang base na makakapagbigay ng halaga?”, ang sagot na naiisip ay ang magkaroon ang mga empleyado ng mindset ng transpormasyon. Upang makamit ito, kailangan magsagawa ng reporma sa klima ng organisasyon, na naging pangkalahatang dahilan na humantong sa implementasyon ng Motivation Cloud.

Ginoong Kuramoto:
Sa in-house production survey na sinimulan noong 2020, nakita ang trend na mas mataas ang score nito kaysa sa head office sa Japan sa parehong panahon, at higit pa rito, taun-taon tumataas ang score. Kung titingnan ang mga resulta, napag-alaman na maraming tao ang nagbigay ng perfect score sa mga item na wala silang reklamo o problema. Naisip ko na kung magpapatuloy kami sa ganitong survey, hindi kami makakawala sa malabong kamalayan sa mga problema. Kaya sa panahong ito, nagpasya kaming gamitin ang isang panlabas na survey na may record sa buong mundo para sa aming layunin na makakuha ng datos na may mataas na objectivity.

“Halaga ng Motivation Cloud”

Ginoong Uchida:
Gumagamit kami ng Motivation Cloud mula sa panahon na nasa Japan pa ako, at sa palagay ko ay napakamakabuluhan nito bilang isang “sistema na makakapagbigay ng fixed point observation batay sa pananaw ng isang third-party”.

Kapag tiningnan ang datos ng survey ayon sa yunit ng dibisyon, yunit ng departamento, at yunit ng posisyon, makikita na magkakaiba ang mga resulta. Sa pagtingin sa datos mula sa iba’t ibang segmento, tataas ang antas ng linaw ng mga problema na nakikita lamang dati nang hindi malinaw. Kaya malinaw na makikita kung ano ang gagawin para lutasin ang mga problemang ito.

Dahil sa survey, malalaman ang kasalukuyang sitwasyon at mga problema, at makakagawa ng mga tumpak na polisiya para tugunan ang mga problemang ito. Sa tingin ko, ang pagbibigay ng fixed point observation mula sa parehong pananaw habang dumadaan sa mga PDCA cycle ay ang pangunahing halaga ng Motivation Cloud.

Ginoong Kuramoto:
Sa Motivation Cloud, sinusukat ang Inaasahan at Pagiging kuntento sa malawak na 16 na larangan, kaya naniniwala ako na may mga benepisyo na magiging kongkreto at nailapat sa mga salita ang mga problema sa organisasyon na dati ay abstract na nauunawaan. Sa palagay ko, malaki ang nagiging tulong nito para sa mga kasalukuyang manager na may maraming trabaho, para makapagtatag ng mga prayoridad sa mga problema sa organisasyon, at para aktibong makipag-ugnayan sa mga empleyado.

Sa kabila nito, naniniwala din kami na may puwang pa para gumawa ng mga paraan para maipahayag ang mga tanong sa paraang naaayon sa bansa at rehiyon kung saan ito isasagawa. Nalaman namin na may mga tanong na mahirap para sa mga lokal na empleyado na maimahe kapag sila ay sumasagot, kaya nagsimula kami ng mga aktibidad para matulungan silang maunawaan ang mga tanong, na pinapangunahan ng mga miyembro ng human resources and general affairs.

“Mga bagay na nais maisakatuparan sa hinaharap gamit ang Motivation Cloud”

Ginoong Uchida:
Palagi kong sinasabi na “Nais kong gawing isang organisasyon na may mataas na engagement ang kumpanyang ito”. Sa madaling salita, ang organisasyon na may mataas na engagement ay tumutukoy sa organisasyon kung saan ang bawat empleyado ay nauunawaan nang maayos ang bisyon at estratehiya ng kumpanya, at may mataas na kamalayan at motibasyon para mag-ambag sa pamamagitan ng boluntaryong pagpapakita ng kanilang mga kakayahan.

Upang magawa ang ganitong organisasyon, kailangan muna ng bisyon at estratehiya. Ang kumpanyang ESL ay walang malinaw na bisyon at estratehiya dati, kaya ginawa namin ito noong nakaraang taon. Dagdag pa rito, mahalaga rin na magkaroon ng isang komportableng kapaligiran sa trabaho. Kumbaga sa palagay ko, ang Motivation Cloud ay makakatulong para ma-monitor kung gaano namin makamit o hindi makamit ang dalawang ito—ang “pag-unawa at empatiya ng empleyado sa bisyon at estratehiya” at “maayos na kapaligiran sa trabaho”.

 Nais naming patuloy na gamitin ang Motivation Cloud sa hinaharap upang makalikha ng organisasyon na may mataas na engagement.

Ginoong Kuramoto:
Kamakailan, dumadami nang husto ang mga inaasahan sa manager. Isang katangian ng mga ito ay ang pag-aasa sa kanila, hindi lamang ang pamamahala ng negosyo, kundi pati ang pagharap sa bawat empleyado, pagsasanay ng mga nasasakupan, pagbibigay ng suporta at iba pa. Dagdag pa rito, hindi lamang ang manager, kundi pati kami sa human resources department ay lumalawak ang saklaw ng trabaho kung saan hindi lamang ang umiiral na pamamahala ng human resources at pamamahala ng paggawa, kundi kabilang na rin ang pamamahala ng human capital, diversity at iba pa. Sa palagay ko, ang parehong manager at human resources department ay nasa panahon ngayon kung saan hindi na nalalapat ang mga dating karanasan sa tagumpay.

Sa sitwasyong ito, upang makalikha ng mas komportableng kapaligiran sa trabaho at kapaligiran kung saan mas motivated ang mga empleyado sa trabaho, mahalaga na maunawaan nang tumpak ang kalagayan ng kumpanya batay sa mga voice ng mga empleyado, at maiugnay ito sa mga hakbang. Una, nais naming magsagawa ng mga hakbang upang mapagaan ang mga problemang nauugnay sa pamamahala ng organisasyon para sa manager, na may malaking impluwensya sa lugar ng trabaho.

Ginoong Uchida:
May kasabihan na, “Sa Japan, ang mga tao ay pumapasok at nagiging kabilang sa kompanya, subalit sa Tsina, pumapasok lang para sa trabaho.” Ito rin ang nararamdaman ko. Sa katunayan, sa palagay ko, kakaunti lang sa mga empleyado ang pumasok sa kumpanya dahil gusto nila ito, at may trend na mas mababa ang antas ng pakiramdam ng kabilangan sa kumpanya kumpara sa mga empleyado sa Japan.

Maraming ibang lugar na makakapagsagawa ng parehong “trabaho”. Kaya mahalaga na maiparamdam sa kanila na “Gusto kong magpatuloy sa trabaho sa kumpanyang ito”, “Gusto kong magtrabaho dito magpakailanman” pagkapasok nila sa kumpanya. Upang magkaroon ng mga mahuhusay na tauhan na magtatrabaho nang matagal, kailangan natin mapabuti hindi lamang ang suweldo kundi pati na rin ang kapaligiran, habang ginagawang pangunahing kondisyon na ang uri ng trabaho ay ang nais gawin ng taong iyon. Dagdag pa rito, kailangan makuha ng empleyado ang pagmamalaki at emosyonal na ugnayan sa kumpanya.  

Naniniwala ako na ang kakayahan at pagganap ng mga empleyado sa kumpanyang ito ay hindi naman magpapatalo kumpara sa mga empleyado sa ibang base ng Epson, at sa katunayan, marami itong mas mahuhusay na puntos. Ang inisyal na layunin ng Seiko Epson sa paglalagay ng base sa Shenzhen ay kontrolin ang labor cost at pataasin ang produksyon, ngunit ngayon na tumaas nang tumaas ang labor cost, hindi na nakakamit ng Shenzhen ang layuning iyon. Kung mangyayari iyon, maaaring mas tutukan ang mga base sa Indonesia at Pilipinas kung saan mababa ang labor cost.

 Gayunpaman, kung mangyayari iyon, hindi lubos na magagamit ang teknolohiya na nilinang ng kumpanya dati. Sayang naman ito at hindi rin ito magiging maganda para sa kabuuan ng Seiko Epson.

Upang hindi ito mangyari, hindi lamang kami sa management team, kundi pati ang mga empleyado ay kailangan baguhin ang kanilang kamalayan at aksyon. Hindi tayo dapat sumunod lamang sa kung ano ang iuutos sa atin ng head office, kundi kailangan din nating humarap sa mga bagong hamon at implementasyon ng bagong teknolohiya. Sa pag-iipon ng mga ganitong record, makakapagbigay tayo ng mungkahi sa head office tulad ng “Sa Shenzhen, makakagawa kami ng mga ganitong bagay na hindi magagawa sa Japan”. Kapag nangyari iyon, maaaring isipin ng mga tao na “Bigyan natin ng mas aktibong papel ang Shenzhen”, “Pagkatiwalaan natin sila ng maraming trabaho”. Naniniwala ako na ang paghikayat sa ganitong transpormasyon ay aking mahalagang tungkulin.