เปลี่ยน Mindset ของพนักงาน เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันในจีนที่มีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมรุนแรง

“รายละเอียดธุรกิจ”

คุณ Uchida:
Seiko Epson มีฐานการผลิตขนาดใหญ่ในจีน อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ ฯลฯ ซึ่งหนึ่งในนั้นคือ ESL (Epson Engineering (Shenzhen) Ltd.) ของเรา ที่เป็นฐานการผลิตที่ใหญ่ที่สุดในจีน เราผลิตเครื่องพิมพ์อิงค์เจ็ทเชิงพาณิชย์/อุตสาหกรรม, หัวพิมพ์อิงค์เจ็ทที่เป็นชิ้นส่วนหลักของเครื่องพิมพ์, โปรเจคเตอร์ LCD, หุ่นยนต์สำหรับอุตสาหกรรม ฯลฯ เป็นหลัก 

ซึ่งผมรับผิดชอบกำกับการทำงานของฐานการผลิตนี้ในฐานะประธานและผู้จัดการทั่วไป(*)

*ตำแหน่งเทียบเท่าประธานกรรมการผู้แทนและประธานบริษัทในจีน

คุณ Kuramoto:

ฐานธุรกิจนี้มีพนักงานทำงานอยู่ประมาณ 7,000 คน เป็นคนที่มาจากญี่ปุ่นประมาณ 40 คน ผมรับผิดชอบงานกิจการทั่วไป ซึ่งรวมถึงการช่วยเหลือการใช้ชีวิตและงานทรัพยากรบุคคลเกี่ยวกับคนที่มาจากญี่ปุ่นเหล่านี้เป็นหลัก ตลอดจนการจัดการกับปัญหาด้านทรัพยากรบุคคลในบริษัท

“ที่มาของการนำ Motivation Cloud มาใช้”

คุณ Uchida:
ตั้งแต่ท่านประธาน Ogawa  มารับตำแหน่งที่สำนักงานใหญ่ในญี่ปุ่น ก็ใช้ Motivation Cloud และเดินหน้าปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กร โดยมุ่งสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้าง สามารถสื่อสารกันได้อย่างเสรี ก่อนมาจีนตัวผมเองก็ได้มีส่วนร่วมในกิจกรรมการปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กรประมาณ 3 ปีในฐานะผู้อำนวยการฝ่ายธุรกิจที่ญี่ปุ่น

พอมาถึงจีน ก็รู้สึกว่าใกล้เคียงกับสถานะตอนที่สำนักงานใหญ่ในญี่ปุ่นเริ่มลงมือปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กร ในจีนเองก็เริ่มมองเห็นความเคลื่อนไหวในการปฏิรูปวิธีทำงาน และคนทำงานค่อย ๆ เปลี่ยนความตระหนักที่มีต่องานเช่นเดียวกับญี่ปุ่น จึงคิดว่าต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้าง

เพื่อให้สามารถทำได้เช่นนั้น อันดับแรกคือต้องรับรู้ถึงสถานะขององค์กรในปัจจุบันอย่างถูกต้อง สำนักงานใหญ่ในญี่ปุ่นเคยใช้ Motivation Cloud มาก่อนและสร้างผลลัพธ์ที่ดีออกมาได้ เลยคิดว่าถ้าสามารถนำมาใช้กับจีนได้เลยก็ดี จึงติดต่อไปขอปรึกษาบริษัท Link and Motivation โดยไม่ลังเล เรามีที่มาอย่างง่ายแบบนี้

คิดว่าการปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กร รวมถึง Mindset ของพนักงาน เป็นสิ่งที่สำคัญมากในการพาบริษัทไปยังเฟสต่อไปในอนาคต เพราะทั้งประเทศจีนและที่เซินเจิ้นเองต่างก็มีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่เร็วมาก

หากไม่สามารถทำความเข้าใจการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างชัดเจนและตอบสนองอย่างเหมาะสม ก็จะไม่สามารถรักษาความสามารถในการแข่งขันในฐานะบริษัทได้ ยกตัวอย่างเช่น เมื่อก่อนบริษัทเรามีช่วงที่มุ่งเน้นสเปคตามความเชื่อที่ว่า “ถ้าผลิตของดีก็ขายได้” แต่ตอนนี้มาถึงยุคที่แค่สเปคอย่างเดียวจะสร้างความแตกต่างไม่ได้แล้ว

แล้วถ้าพนักงานยังมี Mindset แบบเดิม ๆ และทำงานกันแบบเดิม ๆ ก็คงจะตามตลาดไม่ทัน ต้องทำให้พนักงานทุกคนได้รับแรงกระตุ้นจากสภาพแวดล้อมภายนอกและมีความตระหนักว่า “ปล่อยให้เป็นแบบนี้ไม่ได้” “ต้องทำแบบนี้ให้มากขึ้น”

เช่น ทั้งตอนที่จะหาคนเก่ง ๆ และตอนที่จะจับมือกับซัพพลายเออร์ หากเราไม่สามารถเข้าใจการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมและตอบสนอง/ดำเนินมาตรการตามยุคสมัย ก็จะประสบความสำเร็จได้ยากและเกิดปัญหาได้ง่าย

นอกจากนี้ ค่าแรงที่จีนก็เพิ่มขึ้น และเมื่อเทียบกับในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ฯลฯ ก็ค่อย ๆ เปลี่ยนมาเป็นสถานะที่ยากต่อการเป็นฐานการผลิตแบบเน้นแรงงานขนาดใหญ่ต่อไป ภายใต้สถานการณ์เช่นนี้ เมื่อคิดว่า “เพื่อที่จะเป็นฐานธุรกิจที่สามารถแสดงคุณค่าได้จะต้องทำอย่างไร” ก็ได้คำตอบว่าพนักงานต้องมี Mindset ในการปฏิรูป และเพื่อให้ทำได้เช่นนั้น จำเป็นต้องปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กร จึงเป็นที่มาคร่าว ๆ ของการที่เรานำ Motivation Cloud มาใช้

คุณ Kuramoto:

เราทำสำรวจกันเองตั้งแต่ปี 2020 ซึ่งก็มีแนวโน้มที่ได้คะแนนสูงกว่าสำนักงานใหญ่ในญี่ปุ่นในช่วงเวลาเดียวกัน แล้วคะแนนก็ยังสูงขึ้นทุกปีด้วย แต่พอมาตรวจสอบผลก็พบว่ารายการที่ไม่มีความไม่พึงพอใจมีคนให้คะแนนเต็มเป็นจำนวนมาก คิดว่าต่อให้ทำการสำรวจต่อไปก็คงแก้การรับรู้ปัญหาอย่างคลุมเครือแบบนี้ไม่ได้ ในจังหวะนี้จึงอยากนำการสำรวจของภายนอกที่มีประสบการณ์ระดับโลกมาใช้เพื่อให้ได้ข้อมูลที่มีความเป็นวัตถุวิสัยสูง

“คุณค่าของ Motivation Cloud”

คุณ Uchida:　
ผมได้ใช้ Motivation Cloud ตั้งแต่ตอนอยู่ญี่ปุ่น ซึ่งสัมผัสได้ว่าเป็นสิ่งที่มีความหมายมากในฐานะ “ระบบที่สามารถวัดค่าอย่างต่อเนื่องจากมุมมองเดิมด้วยมุมมองของบุคคลที่สาม” 

เมื่อดูข้อมูลการสำรวจในหน่วยฝ่ายธุรกิจ หน่วยส่วนงาน และหน่วยตำแหน่ง ก็พบว่ามีความต่างกันอย่างที่คิด การที่ได้ดูข้อมูลในส่วนต่าง ๆ เช่นนี้เป็นการเพิ่มความชัดเจนของประเด็นปัญหาที่ที่ผ่านมามองเห็นอย่างคลุมเครือได้ และทำให้มองเห็นว่าต้องดำเนินการอย่างไรต่อปัญหาเหล่านั้นได้ชัดเจนด้วย 

การสำรวจทำให้รับรู้สถานะปัจจุบันและรับรู้ประเด็นปัญหาได้ จึงสามารถกำหนดนโยบายการดำเนินการต่อประเด็นปัญหาเหล่านั้นได้อย่างถูกต้อง การที่สามารถทำ PDCA แบบนี้วนไปเรื่อย ๆ และวัดค่าอย่างต่อเนื่องจากมุมมองเดิมได้นี่แหละที่เป็นคุณค่าอันยิ่งใหญ่ของ Motivation Cloud

คุณ Kramoto:　

คิดว่าข้อดีของ Motivation Cloud คือการที่สามารถทำให้ประเด็นปัญหาขององค์กรที่ที่ผ่านมารับรู้ได้แต่ในนามธรรมให้เป็นรูปธรรมและเป็นตัวอักษร ด้วยการวัดความคาดหวังและความพึงพอใจใน 16 หัวข้อใหญ่ ๆ คิดว่าจะช่วยผู้ทำงานจัดการในสมัยนี้ที่มีงานปริมาณมากได้มาก ในการกำหนดลำดับความสำคัญของประเด็นปัญหาขององค์กรและสื่อสารกับพนักงานอย่างกระตือรือร้น

แต่การแสดงคำถามให้เหมาะกับประเทศและภูมิภาคที่ดำเนินการสำรวจยังสามารถพัฒนาได้อยู่อีก เราพบว่าบางคำถามอาจเข้าใจยากสำหรับพนักงานในท้องถิ่น ในส่วนนี้สมาชิกฝ่ายทรัพยากรบุคคลและกิจการทั่วไปในท้องถิ่นได้มีบทบาทสำคัญในการเริ่มกิจกรรมเพื่อให้เข้าใจเจตนาของคำถาม

“สิ่งที่อยากให้เกิดขึ้นด้วย Motivation Cloud ในอนาคต”

คุณ Uchida:
ผมพูดเสมอว่า “อยากทำบริษัทนี้ให้เป็นองค์กรที่มีการมีส่วนร่วมสูง” คำว่าองค์กรที่มีการมีส่วนร่วมสูงนี้อธิบายง่าย ๆ คือ องค์กรที่พนักงานทุกคนเข้าใจวิสัยทัศน์/กลยุทธ์ของบริษัทอย่างเหมาะสม และมีความตระหนัก/ความต้องการที่จะแสดงความสามารถของตนและทุ่มเททำงานด้วยตนเอง 

เพื่อสร้างองค์กรเช่นนี้ก่อนอื่นต้องมีวิสัยทัศน์/กลยุทธ์ ที่ผ่านมาบริษัท ESL ของเราไม่มีวิสัยทัศน์/กลยุทธ์ที่ชัดเจน จึงได้กำหนดขึ้นมาในปีงบประมาณที่แล้ว และการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำงานได้ง่ายก็สำคัญ ซึ่งสิ่งที่จะมาคอยติดตามว่าทั้ง 2 อย่างนี้ กล่าวคือ “ความเข้าใจและการยอมรับวิสัยทัศน์/กลยุทธ์” และ “สภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี” ทำได้ไปเท่าไรแล้วหรือยังทำไม่ได้อีกเท่าไรก็คือ Motivation Cloud

ต่อจากนี้ก็จะใช้ Motivation Cloud ในการสร้างองค์กรที่มีการมีส่วนร่วมสูงต่อไป

 คุณ Kuramoto:
ระยะหลังนี้มีสิ่งที่คาดหวังจากผู้ทำงานจัดการเพิ่มขึ้นมาก หลัก ๆ นอกจากการบริหารธุรกิจแล้ว ยังถูกคาดหวังให้หันหน้าเข้าหาพนักงานแต่ละคนและรับผิดชอบการพัฒนา ช่วยเหลือ ฯลฯ ต่อผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย และนอกจากผู้ทำงานจัดการแล้ว พวกเราส่วนงานทรัพยากรบุคคลก็ไม่ใช่แค่ทำงานจัดการทรัพยากรบุคคลและจัดการแรงงานแบบเดิมเท่านั้น แต่ขอบเขตของงานก็เพิ่มมากขึ้น รวมถึงการบริหารทุนมนุษย์ ความหลากหลาย ฯลฯ ด้วย คิดว่าทั้งผู้ทำงานจัดการและส่วนงานทรัพยากรบุคคลต่างก็กำลังเข้าสู่ยุคที่จะใช้ประสบการณ์ความสำเร็จที่ผ่านมาไม่ได้แล้ว

และเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานทำงานได้ง่ายและทำงานได้อย่างกระตือรือร้นมากขึ้นภายใต้สถานการณ์เช่นนี้ สิ่งที่ขาดไม่ได้เลยคือการทำความเข้าใจสถานะของบริษัทอย่างชัดเจนจากความคิดเห็นของพนักงานและนำไปสู่การดำเนินการให้ได้ ซึ่งก่อนอื่นเราจะดำเนินมาตรการที่สามารถช่วยลดปัญหาเกี่ยวกับการบริหารองค์กรของผู้ทำงานจัดการที่มีอิทธิพลอย่างใหญ่หลวงต่อที่ทำงานได้

คุณ Uchida:
มีบางคนบอกว่า “ที่ญี่ปุ่นจะเข้าทำงานกับบริษัท แต่ที่จีนจะเข้าทำงานกับงาน” ผมเองก็รู้สึกเช่นนั้นเหมือนกัน ในความเป็นจริง มีพนักงานของบริษัทเราเพียงไม่กี่คนที่เข้ามาทำงานเพราะชอบบริษัทนี้ และมีแนวโน้มที่จะมีความรู้สึกเป็นเจ้าของบริษัทต่ำเมื่อเทียบกับพนักงานคนญี่ปุ่น

แล้วยังมีที่อื่นที่สามารถทำ “งาน” เดียวกันได้อีกจำนวนมาก ดังนั้น สิ่งสำคัญคือจะทำอย่างไรให้คิดว่า “อยากทำงานที่บริษัทนี้ต่อ” “อยากทำงานที่นี่ตลอดไป” หลังจากที่เข้ามาทำงานแล้ว เพื่อให้บุคลากรที่มีความสามารถทำงานกับเราเป็นเวลานาน ก่อนอื่นต้องมีงานที่เขาอยากทำ และไม่ใช่แค่เงินเดือน แต่ต้องทำสภาพแวดล้อมให้ดีด้วย และต้องสร้างความภาคภูมิใจและความรู้สึกดีต่อบริษัทให้ได้

ความสามารถและสมรรถภาพของพนักงานบริษัทเราก็ไม่ได้ด้อยไปกว่าฐานธุรกิจอื่นของกลุ่ม Epson เลย เรียกได้ว่ามีจุดที่เหนือกว่าจำนวนมากด้วยซ้ำ วัตถุประสงค์ดั้งเดิมที่ Seiko Epson มาตั้งฐานธุรกิจในเซินเจิ้นคือการลดค่าแรงและเพิ่มปริมาณการผลิต แต่ปัจจุบันค่าแรงเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ทำให้เริ่มไม่สามารถบรรลุซึ่งวัตถุประสงค์ดังกล่าวได้ หากเป็นเช่นนั้นก็อาจต้องเปลี่ยนไปให้ความสำคัญกับฐานธุรกิจที่อินโดนีเซียและฟิลิปปินส์ที่มีค่าแรงถูกกว่า

แต่จะทำให้ไม่สามารถใช้เทคนิคที่บริษัทเราอุตส่าห์สะสมมาจนถึงวันนี้ได้อย่างเต็มที่ ซึ่งเป็นเรื่องที่น่าเสียดายมาก และไม่ได้เป็นเรื่องดีต่อกลุ่มบริษัท Seiko Epson ในภาพรวมด้วย

เพื่อให้ไม่เป็นเช่นนั้น ไม่ใช่แค่ทีมบริหารอย่างเรา แต่ต้องเปลี่ยนความตระหนักและการกระทำของพนักงานด้วย ไม่ใช่แค่ทำงานตามที่สำนักงานใหญ่สั่งอย่างตรงไปตรงมา แต่ต้องท้าทายกับสิ่งใหม่ ๆ และนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ด้วย การสะสมประสบการณ์เช่นนี้จะทำให้สามารถเสนอสิ่งที่ “ญี่ปุ่นทำไม่ได้แต่เซินเจิ้นทำได้” ต่อสำนักงานใหญ่ได้ ซึ่งหากเป็นเช่นนั้นก็อาจทำให้คิดว่า “ให้เซินเจิ้นทำงานอย่างเต็มที่” “ลองให้ทำมากกว่านี้ดู” ได้ คิดว่าการส่งเสริมการปฏิรูปเช่นนี้เป็นหน้าที่ที่สำคัญของผม