Thay đổi tư duy của nhân viên để duy trì khả năng cạnh tranh trong môi trường đầy biến động tại Trung Quốc

“Nội dung kinh doanh” 

Ông Uchida:
Seiko Epson có các cơ sở sản xuất lớn tại Trung Quốc, Indonesia, Philippines v.v. Trong số đó, thì ESL (Công ty cổ phần Epson Engineering (Thâm Quyến)) chúng tôi là cơ sở sản xuất lớn nhất tại Trung Quốc. Nhà máy này chủ yếu sản xuất máy in phun thương mại và công nghiệp, đầu in phun, là bộ phận chính của máy in, máy chiếu LCD và robot công nghiệp, v.v.

Với tư cách là chủ tịch kiêm tổng giám đốc (*), tôi chịu trách nhiệm chung về hoạt động của cơ sở sản xuất này.

*Là chức vụ tương đương với chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc tại Trung Quốc.

Ông Kuramoto:
Có khoảng 7.000 nhân viên làm việc tại cơ sở này. Trong số đó có khoảng 40 người được phái từ Nhật Bản. Tôi chịu trách nhiệm chủ yếu về hành chính như giải quyết các vấn đề nhân sự, hỗ trợ cuộc sống cho họ, đồng thời cũng đảm nhiệm xử lý các vấn đề về nhân sự tại đây

“Bối cảnh áp dụng Motivation Cloud” 

Ông Uchida:
Tại trụ sở chính của chúng tôi ở Nhật Bản, kể từ khi chủ tịch Ogawa nhậm chức, chúng tôi đã nỗ lực cải cách văn hóa tổ chức bằng cách sử dụng Motivation Cloud, nhằm hướng tới một nền văn hóa tổ chức có sự giao tiếp tự do và cởi mở (*). Trước khi đến Trung Quốc, bản thân tôi đã có khoảng ba năm đảm nhận vai trò giám đốc kinh doanh ở Nhật Bản, thực hiện hoạt động cải cách văn hóa tổ chức

Khi đến Trung Quốc, tôi cảm thấy tình hình tương tự như khi trụ sở chính ở Nhật Bản bắt đầu cải cách văn hóa tổ chức. Giống như ở Nhật Bản, phong trào cải cách phong cách làm việc ở Trung Quốc cũng bắt đầu diễn ra, và khi nhận thức của người lao động về công việc đang dần thay đổi, chúng tôi nghĩ rằng cần phải tạo ra một văn hóa tổ chức cởi mở cho công ty.

Để làm được điều này, trước tiên cần phải nhận biết chính xác tình trạng hiện tại của tổ chức. Chúng tôi đã có thành tích sử dụng Motivation Cloud tại trụ sở chính ở Nhật Bản và nó rất hiệu quả, do đó chúng tôi nghĩ tốt nhất là cứ thế mà áp dụng tại Trung Quốc. Vì vậy, câu chuyện rất đơn giản là chúng tôi đã không ngần ngại, liên hệ ngay với công ty Link and Motivation để nhờ tư vấn.

Để đưa công ty sang một giai đoạn mới trong tương lai, chúng tôi tin rằng việc thay đổi văn hóa tổ chức, bao gồm cả tư duy của nhân viên là vô cùng quan trọng. Đó là do cả đất nước Trung Quốc và Thâm Quyến đều là nơi có sự thay đổi về môi trường cực kỳ nhanh chóng.

Công ty sẽ không thể duy trì năng lực cạnh tranh của mình nếu không nắm bắt chắc chắn những thay đổi của môi trường, vì vậy công ty cũng phải thay đổi để thích ứng với sự thay đổi đó. Ví dụ, đã có lúc công ty chúng tôi theo đuổi các thông số kỹ thuật dựa trên niềm tin rằng “chỉ cần tạo ra đồ tốt là sẽ bán được”. Tuy nhiên, bây giờ đang là thời đại khó có thể tạo ra sự khác biệt nếu chỉ dựa vào thông số kỹ thuật.

Như thế, nếu như nhân viên vẫn tiếp tục duy trì tư duy xưa cũ, và cũng xử lý theo cách xưa cũ đó, thì có thể sẽ bị thị trường bỏ lại phía sau. Mỗi nhân viên cần phải nhận được sự kích thích từ môi trường bên ngoài, và cần có ý thức rằng “cứ như thế này là không tốt” và “chúng ta cần phải làm như thế này hơn nữa”

Ví dụ, khi cần đảm bảo nguồn nhân lực xuất sắc, hoặc khi thiết lập mối quan hệ đối tác với các nhà cung cấp, nếu chúng ta không nắm bắt được những thay đổi của môi trường và có những chính sách, ứng phó phù hợp với thời đại thì mọi việc sẽ không diễn ra tốt đẹp và có thể xảy ra vấn đề.

Ngoài ra, phí nhân công đang tăng lên ở Trung Quốc, khiến chúng tôi khó có thể duy trì là cơ sở sản xuất tập trung lao động quy mô lớn khi so sánh với các nước như Đông Nam Á. Với tình hình như thế, khi chúng tôi nghĩ đến: “Chúng tôi cần làm gì để trở thành cơ sở có thể phát huy giá trị?”, thì cuối cùng chúng tôi nhận ra là nhân viên của mình cần có sự thay đổi về tư duy. Để đạt được điều này, cần phải cải cách văn hóa tổ chức, và đây cũng là bối cảnh chúng tôi quyết định áp dụng Motivation Cloud

Ông Kuramoto: 
Trong cuộc khảo sát nội bộ tự thiết kế được bắt đầu vào năm 2020, điểm số lúc đó có xu hướng cao hơn điểm số tại trụ sở chính Nhật Bản trong cùng thời kỳ, và hàng năm điểm số ngày càng tăng lên. Khi kiểm tra kết quả, chúng tôi thấy rằng nhiều người đã cho điểm tối đa cho những mục mà họ không cảm thấy bất mãn. Chúng tôi thấy rằng, nếu cứ tiếp tục khảo sát như thế này, chúng tôi sẽ không thể thoát khỏi cái nhận thức mơ hồ về các vấn đề, vì vậy chúng tôi quyết định áp dụng cách khảo sát của bên ngoài đã có thành tích trên toàn cầu ngay tại thời điểm này, cũng nhằm muốn thu được dữ liệu mang tính khách quan cao

“Giá trị của Motivation Cloud”

Ông Uchida: 
Tôi đã sử dụng Motivation Cloud từ khi còn ở Nhật Bản, và tôi cảm thấy nó cực kỳ có ý nghĩa vì nó là một hệ thống “có thể quan sát điểm nhất định từ góc nhìn của bên thứ ba”

Kết quả sẽ khác nhau khi xem số liệu khảo sát theo từng đơn vị kinh doanh, bộ phận và chức vụ. Bằng cách xem xét dữ liệu từ nhiều phân khúc khác nhau như thế này, mức độ rõ ràng các vấn đề mà chỉ thấy mơ hồ từ trước đến nay sẽ trở nên rõ ràng hơn, và các biện pháp được thực hiện để giải quyết chúng cũng trở nên rõ ràng hơn.

Các cuộc khảo sát cho phép chúng tôi thấy được tình hình hiện tại, xác định các vấn đề, và xây dựng các chính sách phù hợp để giải quyết những vấn đề đó. Việc vừa xoay vòng chu trình PDCA, vừa có thể quan sát số điểm nhất định với cùng một quan điểm, là giá trị lớn mà Motivation Cloud có được.

Ông Kuramoto: 
Tại Motivation Cloud, nếu chia đại khái thì chúng ta có thể đo lường 16 lĩnh vực khác nhau về mức độ kỳ vọng và mức độ hài lòng, vi thế chúng tôi tin rằng rất có lợi thế cho việc có thể cụ thể hóa, ngôn ngữ hóa các vấn đề của tổ chức mà trước đây được nắm bắt một cách trừu tượng. Tôi nghĩ nó giúp ích rất nhiều cho các nhà quản lý hiện nay, những người có rất nhiều việc phải làm, trong việc định ra thứ tự ưu tiên cho các vấn đề của tổ chức, và giúp họ rất nhiều trong việc muốn tích cực giao tiếp với nhân viên.

Mặt khác, chúng tôi thấy vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện trong cách diễn đạt các câu hỏi cho phù hợp với quốc gia và khu vực, nơi tiến hành khảo sát. Chúng tôi nhận thấy rằng có một số câu hỏi khiến nhân viên bản địa khó mường tượng khi trả lời, vì vậy các thành viên bộ phận hành chính nhân sự tại bản địa đã chủ động, bắt đầu giúp họ hiểu ý đồ của các câu hỏi.

“Điều chúng tôi muốn thực hiện với Motivation Cloud trong tương lai”

Ông Uchida:
Tôi luôn nói, “Tôi muốn làm công ty này trở thành một tổ chức có mức độ gắn kết cao”. Nói một cách đơn giản, một tổ chức có mức độ gắn kết cao là một tổ chức trong đó mỗi nhân viên hiểu đúng về tầm nhìn và chiến lược của công ty, đồng thời có nhận thức cao và có động lực đóng góp cho tổ chức qua việc tự phát huy năng lực của mình.

Để tạo ra một tổ chức như vậy, trước tiên cần phải có tầm nhìn và chiến lược. Công ty ESL chúng tôi chưa có tầm nhìn hoặc chiến lược rõ ràng, vì vậy chúng tôi đã xây dựng vào năm ngoái. Ngoài ra, điều quan trọng là cần phải có một môi trường làm việc thoải mái. Tôi nghĩ, áp dụng Motivation Cloud, có thể quan trắc để biết được 2 điều “sự hiểu biết và đồng cảm với tầm nhìn và chiến lược” và “môi trường làm việc tốt” đã đạt được đến mức độ như thế nào, hoặc là chưa đạt được như thế nào. 

Từ nay về sau tôi vẫn muốn áp dụng Motivation Cloud để tạo nên một tổ chức có mức độ gắn kết cao.

Ông Kuramoto:
Ngày nay, các yêu cầu đặt ra cho các nhà quản lý ngày càng tăng. Đặc trưng nhất là, ngoài việc quản lý kinh doanh, giờ đây các nhà quản lý còn cần phải đối diện với từng nhân viên, đảm trách việc đào tạo, hỗ trợ cấp dưới của mình. Ngoài ra, không chỉ các nhà quản lý, mà cả những người trong bộ phận nhân sự của chúng tôi cũng đang mở rộng phạm vi công việc của mình, không chỉ bao gồm quản lý nhân sự và quản lý lao động truyền thống, mà còn phải quản lý nguồn nhân lực và sự đa dạng. Tôi nghĩ chúng ta hiện đang ở thời đại mà những câu chuyện thành công trong quá khứ không còn thích hợp cho cả bộ phận quản lý và bộ phận nhân sự nữa.

Trong tình hình như thế, để tạo ra một môi trường nơi nhân viên làm việc thoải mái, một môi trường mà nhân viên có động lực làm việc hơn, điều cần thiết là phải hiểu chính xác tình trạng của công ty từ phản hồi của nhân viên, từ đó liên kết thông tin đó để đưa ra các chinh sách. Trước hết, tôi muốn đưa ra những biện pháp nhằm giảm bớt những vấn đề khó khăn trong quản lý tổ chức cho các nhà quản lý, là những người có tầm ảnh hưởng lớn đến nơi làm việc.

Ông Uchida:
Tôi đã từng nghe nói, “Ở Nhật Bản, đi làm vì công ty, nhưng ở Trung Quốc, đi làm vì nghề nghiệp''. Tôi cũng cảm thấy như thế, trên thực tế, tôi nghĩ rằng rất ít nhân viên của chúng tôi vào công ty này vì họ yêu thích công ty, và ý thức gắn bó với công ty của họ có chiều hướng thấp hơn so với nhân viên Nhật Bản

Còn rất nhiều nơi khác bạn có thể làm “nghề nghiệp” tương tự. Chính vì vậy, quan trọng là phải làm sao để sau khi họ vào công ty, họ sẽ nghĩ “muốn tiếp tục làm việc tại công ty này”, “muốn làm việc ở đây mãi mãi”. Để cho những người ưu tú chịu làm việc lâu dài cho mình, chúng ta cần đảm bảo rằng công việc đó là công việc mà họ muốn làm, và không những chỉ về lương bổng không thôi, mà chúng ta còn phải tạo môi trường tốt, tạo cho họ có niềm tự hào và gắn bó với công ty.

Tôi tin rằng khả năng và hiệu quả làm việc của nhân viên chúng tôi không thua gì với các cơ sở khác trong Tập đoàn Epson, có khi còn vượt trội hơn về nhiều mặt. Khi Seiko Epson thành lập cơ sở tại Thâm Quyến, mục tiêu đầu tiên là giảm chi phí lao động và tăng sản xuất, nhưng khi phí nhân công tăng cao như hiện nay, mục tiêu đó ở Thâm Quyến trở nên bất khả thi. Nếu điều đó xảy ra, có thể tập đoàn sẽ tập trung vào các cơ sở ở Indonesia và Philippines, nơi có chi phí nhân công thấp hơn.

Tuy nhiên, nếu thế thì những công nghệ mà chúng tôi đã dày công tích lũy từ trước đến này sẽ không thể sử dụng hết. Đó sẽ là một sự lãng phí rất lớn và sẽ không tốt cho toàn bộ Tập đoàn Seiko Epson.

Để ngăn chặn điều này xảy ra, không chỉ ban lãnh đạo chúng tôi, mà cả nhân viên cũng cần thay đổi tư duy và hành vi. Thay vì chỉ đơn thuần làm theo những gì trụ sở chính yêu cầu, chúng tôi phải thử thách những cái mới, áp dụng công nghệ mới. Bằng cách tích lũy thành tích như vậy, chúng tôi sẽ có thể đưa ra các đề xuất với trụ sở chính chẳng hạn như, “Ở Thâm Quyến, chúng tôi có thể làm những việc mà ở Nhật Bản không thể làm được”. Khi đó, mọi người có thể nghĩ, “Hãy nhờ Thâm Quyến phát huy nhiều hơn” hoặc “Hãy giao nhiều trách nhiệm cho Thâm Quyến hơn”. Tôi nghĩ rằng vai trò quan trọng của tôi là khuyến khích thực hiện những thay đổi này.