Thay đổi tư duy của nhân viên để duy trì khả năng cạnh tranh trong môi trường đầy biến động tại Trung Quốc

“Nội dung kinh doanh” 

Ông Uchida:
Seiko Epson có các cơ sở sản xuất lớn tại Trung Quốc, Indonesia, Philippines v.v. Trong số đó, thì ESL (Công ty cổ phần Epson Engineering (Thâm Quyến)) chúng tôi là cơ sở sản xuất lớn nhất tại Trung Quốc. Nhà máy này chủ yếu sản xuất máy in phun thương mại và công nghiệp, đầu in phun, là bộ phận chính của máy in, máy chiếu LCD và robot công nghiệp, v.v.

Với tư cách là chủ tịch kiêm tổng giám đốc (*), tôi chịu trách nhiệm chung về hoạt động của cơ sở sản xuất này.

*Là chức vụ tương đương với chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc tại Trung Quốc.

Ông Kuramoto:
Có khoảng 7.000 nhân viên làm việc tại cơ sở này. Trong số đó có khoảng 40 người được phái từ Nhật Bản. Tôi chịu trách nhiệm chủ yếu về hành chính như giải quyết các vấn đề nhân sự, hỗ trợ cuộc sống cho họ, đồng thời cũng đảm nhiệm xử lý các vấn đề về nhân sự tại đây

“Bối cảnh áp dụng Motivation Cloud” 

Ông Uchida:
Tại trụ sở chính của chúng tôi ở Nhật Bản, kể từ khi chủ tịch Ogawa nhậm chức, chúng tôi đã nỗ lực cải cách văn hóa tổ chức bằng cách sử dụng Motivation Cloud, nhằm hướng tới một nền văn hóa tổ chức có sự giao tiếp tự do và cởi mở (*). Trước khi đến Trung Quốc, bản thân tôi đã có khoảng ba năm đảm nhận vai trò giám đốc kinh doanh ở Nhật Bản, thực hiện hoạt động cải cách văn hóa tổ chức.

Khi đến Trung Quốc, tôi cảm thấy tình hình tương tự như khi trụ sở chính ở Nhật Bản bắt đầu cải cách văn hóa tổ chức. Giống như ở Nhật Bản, phong trào cải cách phong cách làm việc ở Trung Quốc cũng bắt đầu diễn ra, và khi nhận thức của người lao động về công việc đang dần thay đổi, chúng tôi nghĩ rằng cần phải tạo ra một văn hóa tổ chức cởi mở cho công ty.

Để làm được điều này, trước tiên cần phải nhận biết chính xác tình trạng hiện tại của tổ chức. Chúng tôi đã có kinh nghiệm sử dụng Motivation Cloud tại trụ sở chính ở Nhật Bản và nó rất hiệu quả, do đó chúng tôi nghĩ tốt nhất là sẽ áp dụng tương tự tại Trung Quốc. Vì vậy, chúng tôi đã không ngần ngại, liên hệ ngay với công ty Link and Motivation để nhờ tư vấn.

Tôi tin rằng, để đưa công ty vào một giai đoạn phát triển mới, việc cải cách văn hóa tổ chức, bao gồm cả tư duy của nhân viên, là vô cùng quan trọng. Lý do là bởi Trung Quốc nói chung và Thâm Quyến nói riêng là những môi trường có tốc độ thay đổi rất nhanh.

Công ty sẽ không thể duy trì được lợi thế cạnh tranh của mình nếu không nắm bắt chắc chắn những thay đổi của môi trường, vì vậy công ty cũng phải thay đổi để thích ứng với sự thay đổi đó. Ví dụ, đã có lúc công ty chúng tôi theo đuổi các thông số kỹ thuật dựa trên niềm tin rằng “chỉ cần tạo ra đồ tốt là sẽ bán được”. Tuy nhiên, ngày nay, chỉ riêng thông số kỹ thuật không còn đủ để tạo ra sự khác biệt trên thị trường.

Nếu nhân viên vẫn giữ nguyên tư duy cũ và tiếp tục làm việc theo cách trước đây, doanh nghiệp sẽ dần bị thị trường bỏ lại phía sau. Mỗi nhân viên cũng cần nhận thức được tác động từ môi trường bên ngoài và tự thúc đẩy bản thân với suy nghĩ "Không thể tiếp tục như thế này" hay "Cần phải thay đổi theo hướng này" để thích ứng và phát triển.

Ví dụ, dù là trong việc thu hút nhân tài xuất sắc hay xây dựng quan hệ đối tác với các nhà cung cấp, nếu chúng tôi không nắm bắt sự thay đổi của môi trường và đưa ra các chiến lược phù hợp với thời đại, thì khó có thể đạt được kết quả tốt, thậm chí có thể nảy sinh nhiều vấn đề.

Hiện nay, chi phí nhân công tại Trung Quốc đang tăng cao, khiến cho việc duy trì các cơ sở sản xuất quy mô lớn theo mô hình thâm dụng lao động trở nên khó khăn hơn so với các nước Đông Nam Á. Trong bối cảnh này, khi tự hỏi "Làm thế nào để trở thành một cơ sở có giá trị cao?", câu trả lời chúng tôi tìm thấy chính là chuyển đổi tư duy của nhân viên, giúp họ sẵn sàng cho sự thay đổi. Để đạt được điều đó, cải cách văn hóa tổ chức là điều thiết yếu, và đó cũng chính là lý do chúng tôi quyết định triển khai Motivation Cloud.

Ông Kuramoto: 
Từ năm 2020, chúng tôi đã thực hiện khảo sát nội bộ và nhận thấy điểm số thường cao hơn so với trụ sở chính tại Nhật Bản trong cùng thời kỳ, thậm chí điểm số tiếp tục tăng qua từng năm. Khi phân tích kết quả, chúng tôi nhận thấy nhiều nhân viên, họ đều chấm điểm tối đa cho các hạng mục mà họ không có sự bất mãn, dẫn đến việc không thể xác định rõ ràng các vấn đề cần cải thiện. Nếu tiếp tục với khảo sát nội bộ, chúng tôi khó có thể thoát khỏi cách nhìn nhận vấn đề một cách mơ hồ. Vì vậy, chúng tôi quyết định triển khai một khảo sát có uy tín và được sử dụng rộng rãi trên toàn cầu, nhằm thu thập dữ liệu khách quan và chính xác hơn.

“Giá trị của Motivation Cloud”

Ông Uchida: 
Chúng tôi đã sử dụng Motivation Cloud từ khi còn ở Nhật Bản và thực sự cảm nhận được giá trị của nó như một hệ thống theo dõi định kỳ với góc nhìn khách quan từ bên thứ ba.

Khi xem dữ liệu khảo sát theo từng đơn vị kinh doanh, bộ phận hoặc cấp bậc, chúng tôi nhận thấy sự khác biệt rõ rệt trong kết quả. Nhờ việc phân tích dữ liệu theo nhiều góc độ, các vấn đề trước đây chỉ được nhìn nhận một cách mơ hồ nay trở nên rõ ràng hơn, từ đó các biện pháp cải thiện cũng được xác định một cách cụ thể hơn.

Các cuộc khảo sát cho phép chúng tôi thấy được tình hình hiện tại, xác định các vấn đề, và xây dựng các chính sách phù hợp để giải quyết những vấn đề đó. Việc vận hành chu trình PDCA một cách liên tục, đồng thời theo dõi tổ chức dưới cùng một góc nhìn định kỳ, chính là giá trị lớn nhất mà Motivation Cloud mang lại.

Ông Kuramoto: 
Motivation Cloud đo lường kỳ vọng và mức độ hài lòng trên 16 “lĩnh vực” chính, giúp chuyển đổi những vấn đề tổ chức từ nhận thức trừu tượng thành ngôn ngữ cụ thể và dễ hiểu. Đối với các quản lý bận rộn với nhiều công việc, hệ thống này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định ưu tiên các vấn đề tổ chức và hỗ trợ giao tiếp hiệu quả hơn với nhân viên, từ đó thúc đẩy cải thiện một cách thực tế và có định hướng rõ ràng.

Mặt khác, chúng tôi nhận thấy rằng vẫn có điểm cải thiện trong cách diễn đạt câu hỏi, sao cho phù hợp với từng quốc gia và khu vực triển khai khảo sát. Có một số câu hỏi khiến nhân viên địa phương gặp khó khăn trong việc hình dung khi trả lời. Để giải quyết vấn đề này, các thành viên phụ trách nhân sự - tổng vụ tại địa phương đã chủ động triển khai các hoạt động nhằm giúp nhân viên hiểu rõ hơn về ý nghĩa của từng câu hỏi.

“Điều chúng tôi muốn thực hiện với Motivation Cloud trong tương lai”

Ông Uchida:
Tôi luôn nói với nhân viên rằng “Tôi muốn làm công ty này trở thành một tổ chức có mức độ gắn kết cao”. Nói một cách đơn giản, một tổ chức có mức độ gắn kết cao là nơi mà mỗi nhân viên hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược của công ty, đồng thời có ý thức và động lực mạnh mẽ để chủ động phát huy năng lực của mình và đóng góp cho tổ chức.

Để xây dựng một tổ chức như vậy, điều đầu tiên cần có là tầm nhìn và chiến lược rõ ràng. Trước đây, ESL chưa có một tầm nhìn hay chiến lược cụ thể, vì vậy chúng tôi đã tiến hành xây dựng chúng vào năm ngoái. Bên cạnh đó, một môi trường giúp nhân viên dễ làm việc cũng là yếu tố không thể thiếu. Và Motivation Cloud giúp chúng tôi có thể theo dõi mức độ mà hai yếu tố cốt lõi này đang được thực hiện: Nhân viên có hiểu và đồng cảm với tầm nhìn, chiến lược của công ty hay không? Môi trường làm việc có thực sự tạo điều kiện thuận lợi cho họ không?

Từ nay về sau tôi vẫn muốn tiếp tục sử dụng Motivation Cloud để  để xây dựng một tổ chức có mức độ gắn kết cao.

Ông Kuramoto:
Hiện nay, các yêu cầu đối với quản lý ngày càng gia tăng. Không chỉ quản lý kinh doanh, họ còn phải quan tâm đến từng nhân viên, hỗ trợ và phát triển đội ngũ của mình. Không chỉ quản lý, bộ phận nhân sự chúng tôi cũng đang mở rộng phạm vi công việc, bao gồm không chỉ quản lý nhân sự và lao động, mà còn cả quản trị vốn nhân lực, thúc đẩy đa dạng hóa (diversity) và các chiến lược nhân sự khác. Tôi nghĩ cả quản lý và nhân sự đều đang đối mặt với một thời đại mà những kinh nghiệm thành công trong quá khứ không còn đủ, đòi hỏi tư duy đổi mới và cách tiếp cận linh hoạt hơn.

Trong tình hình như thế, để tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, điều quan trọng là phải lắng nghe ý kiến của họ, nắm bắt chính xác tình trạng tổ chức và chuyển hóa những thông tin đó thành các biện pháp cải thiện cụ thể. Trước tiên, tôi muốn đưa ra những biện pháp nhằm giảm bớt những vấn đề khó khăn trong quản lý tổ chức cho các nhân viên quản lý - những người có tầm ảnh hưởng lớn đến nơi làm việc.

Ông Uchida:
Tôi đã từng nghe nói rằng "Ở Nhật Bản, người ta tìm việc dựa trên công ty, còn ở Trung Quốc, họ tìm việc dựa trên nghề nghiệp". Tôi cũng cảm nhận được điều này. Trên thực tế, rất ít nhân viên của công ty chúng tôi chọn làm việc ở đây chỉ vì yêu thích công ty. So với nhân viên tại Nhật Bản, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp của nhân viên Trung Quốc có xu hướng thấp hơn.

Có rất nhiều nơi khác cũng cung cấp công việc tương tự, vì vậy điều quan trọng là làm sao để nhân viên cảm thấy rằng “muốn tiếp tục làm việc tại công ty này”, “muốn làm việc ở công ty lâu dài”. Để giữ chân nhân tài xuất sắc, ngoài việc đảm bảo họ được làm đúng ngành nghề mong muốn, chúng tôi cần cải thiện không chỉ mức lương mà còn cả môi trường làm việc, tạo cho họ có niềm tự hào với công ty và gắn bó hơn với công ty.

Tôi tin rằng năng lực và hiệu suất làm việc của nhân viên tại công ty chúng tôi không hề thua kém so với các cơ sở khác trong tập đoàn Epson, thậm chí có nhiều điểm vượt trội. Ban đầu, khi Seiko Epson đặt cơ sở tại Thâm Quyến, mục tiêu chính là tận dụng chi phí nhân công thấp để tăng sản lượng. Tuy nhiên, với việc chi phí lao động ngày càng tăng cao, mục tiêu này đang dần trở nên khó duy trì tại Thâm Quyến.  Nếu điều đó xảy ra, các cơ sở tại Indonesia hay Philippines – nơi có chi phí nhân công thấp hơn – có thể sẽ được chú trọng hơn.

Tuy nhiên, nếu đi theo hướng đó, những công nghệ mà chúng tôi đã dày công phát triển tại đây sẽ không được khai thác hết tiềm năng. Điều này không chỉ là sự lãng phí lớn đối với công ty chúng tôi mà còn không tốt cho toàn bộ tập đoàn Seiko Epson.

Để ngăn chặn điều này xảy ra, không chỉ ban lãnh đạo chúng tôi, mà cả nhân viên cũng cần thay đổi tư duy và hành vi. Thay vì chỉ đơn thuần làm theo những gì trụ sở chính yêu cầu, chúng tôi phải thử thách những cái mới, áp dụng công nghệ mới. Bằng cách tích lũy thành tích như vậy, chúng tôi sẽ có thể đưa ra các đề xuất với trụ sở chính rằng, “Ở Thâm Quyến, chúng tôi có thể làm những việc mà ở Nhật Bản không thể làm được”. 
Khi đó, trụ sở chính có thể sẽ suy nghĩ theo hướng "Hãy để Thâm Quyến đảm nhận vai trò lớn hơn" hoặc "Chúng ta có thể giao phó nhiều hơn cho họ". Thúc đẩy sự thay đổi này chính là vai trò quan trọng nhất của tôi.