“Nội dung kinh doanh”

Ông Onogawa:
ISB Việt Nam là công ty được thành lập năm 2003 bởi công ty ISB Corporation của Nhật Bản và năm nay kỷ niệm 20 năm thành lập. Hoạt động chính của công ty là phát triển phần mềm ở nước ngoài, và trong những năm gần đây, chúng tôi đã hợp tác kinh doanh với không chỉ khách hàng Nhật Bản mà cả khách hàng nước ngoài. Hiện tại, có khoảng 100 kỹ sư đang làm việc cho công ty.

“Các vấn đề về tổ chức mà tôi cảm thấy trước khi áp dụng Motivation Cloud”

Ông Onogawa:
Điều có thể nói một cách tổng quát về ngành CNTT ở Việt Nam là vấn đề tỷ lệ thôi việc cao. Trong những năm gần đây, mức lương ở Việt Nam liên tục tăng cao và số lượng các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng tăng, vì vậy, sự chênh lệch về tiền lương giữa các công ty ngày càng lớn. Chỉ nhìn vào các công ty Nhật Bản thôi, cũng có thể thấy được thực trạng chênh lệch tiền lương giữa các công ty, như giữa công ty chủ yếu là phát triển phần mềm ở nước ngoài như công ty chúng tôi và các công ty chủ yếu là phát triển sản phẩm

Chúng tôi đã thực hiện nhiều biện pháp khác nhau để cải thiện tỷ lệ thôi việc nhưng có làm thế nào đi chăng nữa thì các đối sách chỉ theo cái nhìn của ban lãnh đạo như chúng tôi, vì vậy đã không thu được hiệu quả. Vì tôi cảm thấy mối quan hệ với nhân viên là quan hệ một chiều, nên tôi đã nghĩ đến việc muốn hiểu rõ “các nhân viên đang nghĩ gì về công ty?”

“Bối cảnh triển khai Motivation Cloud”

Ông Onogawa: 
Sau khi tìm kiếm trên mạng v.v., thì tôi tìm thấy Motivation Cloud và thấy rằng đây là một sản phẩm có thể giúp tôi hiểu rõ được cảm xúc, suy nghĩ thực sự của nhân viên, và có thể đưa ra được các biện pháp đúng việc đúng nơi để giải quyết vấn đề. Tôi quyết định triển khai sử dụng Motivation Cloud vì tôi nghĩ rằng sản phẩm này có thể sẽ giúp cải thiện tỷ lệ thôi việc

Để cải thiện tỷ lệ thôi việc, trước đây, chúng tôi đã thực hiện những cuộc thăm dò ý kiến về lý do nghỉ việc. Việc này vẫn được tiếp tục thực hiện cho đến nay, nhưng vì đây là cuộc thăm dò ý kiến của những nhân viên đã thôi việc, không còn tâm huyết với công ty, nên các ý kiến của họ không đến từ góc độ “muốn làm công ty trở nên tốt hơn”

Lý do lớn nhất khiến chúng tôi áp dụng Motivation Cloud là vì chúng tôi muốn lắng nghe ý kiến của không chỉ những nhân viên đã thôi việc mà còn cả những nhân viên hiện đang cố gắng làm việc tại công ty. Tôi cho rằng nếu chúng ta không xây dựng hệ thống tiếp nhận ý kiến từ các nhân viên cấp thấp trong tổ chức như “Bạn cảm thấy thế nào về công ty?”, “Bạn nghĩ chỗ nào là vấn đề cần giải quyết?” và “Bạn muốn cải thiện điều gì? ", v.v., thì sẽ không thể cải tiến được tình hình của tổ chức.

Khi cân nhắc để áp dụng, chúng tôi cũng đã tìm hiểu các sản phẩm khác, nhưng hầu hết đều không có hỗ trợ đa ngôn ngữ. Trường hợp công ty của chúng tôi, đối tượng mục tiêu là những nhân viên tại Việt Nam, do đó, nếu không có tiếng Việt sẽ không hiệu quả. Về điểm này, Motivation Cloud có hỗ trợ đa ngôn ngữ và có thể thực hiện khảo sát bằng tiếng Việt, nên đây là yếu tố chính trong việc quyết định sử dụng Motivation Cloud..

“Giá trị của Motivation Cloud”

Ông Onogawa: 
Tất nhiên, việc phân tích kết quả khảo sát và sử dụng nó để cải thiện là điều quan trọng nhưng tôi cảm thấy rằng chính việc thực hiện khảo sát trước đó mới có ý nghĩa. Tôi làm việc ở Việt Nam và đã quan sát tình hình công ty được khoảng bảy năm, tuy nhiên, cho đến nay tôi nhận thấy ở Việt Nam không có văn hóa mà nhân viên cởi mở nêu ý kiến gì đó với công ty. Tôi nghĩ là tổ chức đã được vận hành một chiều “Nếu công ty đã nói thì sẽ là như thế”.

Tuy nhiên, từ sau khi áp dụng khảo sát, phía nhân viên đã bắt đầu bày tỏ suy nghĩ của mình. Và tôi thực sự cảm thấy rằng việc lắng nghe ý kiến của nhân viên là điều rất quan trọng.

Trong cuộc khảo sát lần thứ hai, chúng tôi đã đặt câu hỏi: “Bạn cảm thấy thế nào về phương thức (khảo sát) này?” Hơn 70% câu trả lời là “Tôi nghĩ là tốt”. Vì vậy, tôi nghĩ nó cũng được nhân viên tích cực đón nhận.

Tôi tin rằng điểm mạnh nhất của Motivation Cloud là có thể số liệu hóa tình trạng của tổ chức. Nếu tự đánh giá “tổ chức của mình đang ở tình trạng như thế nào?”, thì thế nào chúng ta cũng sẽ có phần nào thiên vị. Về điểm này, Motivation Cloud sẽ đưa ra dưới dạng điểm số, vì vậy quý vị có thể đánh giá nó một cách khách quan. Tôi nghĩ rằng công ty mẹ, tập đoàn ở Nhật Bản cũng cho rằng nhờ Motivation Cloud mà việc đánh giá được thực hiện dễ dàng hơn, và việc số liệu hóa bằng các chỉ số khách quan là ưu điểm rất lớn.

 “Sau khi thử thực hiện khảo sát.”

Ông Onogawa: 
Mặc dù có một số kết quả đúng với dự kiến của tôi trước khi tiến hành khảo sát, nhưng ngược lại cũng có một số kết quả khiến tôi ngạc nhiên.

Một điểm lớn mà chúng tôi cần phải tự kiểm điểm, đó là liên quan đến triết lý và tầm nhìn của công ty. Motivation Cloud có khả năng đo lường không chỉ “mức độ hài lòng” mà còn cả “mức độ kỳ vọng” (*) của từng hạng mục, và kết quả cho thấy nhân viên của chúng tôi không có kỳ vọng cũng như không hài lòng với triết lý và tầm nhìn của công ty. Trong cuộc khảo sát đầu tiên đã thấy rõ được vấn đề là giá trị và mục đích tồn tại của công ty đã không được truyền đạt tới nhân viên.

Tôi buộc phải nhận thức lại rằng cho đến nay, công ty vẫn chưa thông báo với nhân viên của mình những việc như “Phương châm của công ty là gì? Công ty nên làm như thế nào? Mục tiêu phấn đấu là muốn trở thành một công ty như thế nào?”. Và tôi cảm nhận sâu sắc rằng, để trở thành một công ty lớn mạnh hơn trong tương lai, phải chia sẻ một cách rõ ràng những suy nghĩ của công ty và phải tiến hành các hoạt động làm cho từng nhân viên đều hiểu rõ điều này.

Mặt khác, tôi nghĩ ưu điểm của tổ chức chúng tôi là sự quan tâm của cấp trên với cấp dưới. Cuộc khảo sát cho thấy khuynh hướng này có ở tất cả các phòng ban. Một trong những khẩu hiệu của công ty chúng tôi là “làm việc theo nhóm” (Teamwork), và chúng tôi rất vui và yên tâm vì kết quả đạt được phù hợp với khẩu hiệu đó.

Trước khi tiến hành khảo sát, điều tôi hơi lo ngại là “có sự nể mặt trong đó không?”. Nhân viên người Việt có mối quan hệ trên dưới rất nghiêm ngặt, vì vậy tôi lo rằng có sự nể mặt trong những câu trả lời, đặc biệt là đối với những câu hỏi về cấp trên trực tiếp của họ. Vì vậy, trước khi tiến hành cuộc khảo sát, chúng tôi đã đưa ra một thông báo nhấn mạnh rằng “công ty không biết ý kiến là của ai, vì vậy, hãy trả lời một cách thẳng thắng, không cần nể nang”

“Điều chúng tôi muốn thực hiện với Motivation Cloud trong tương lai”

Ông Onogawa: 
Dựa trên kết quả khảo sát, chúng tôi lập tức bắt đầu xem xét lại các chính sách phúc lợi. Công ty chúng tôi có một số chính sách phúc lợi, nhưng một ít trong số đó từ trước đến nay không hề thay đổi. Có thể suy đoán rằng nếu có những chính sách mà nhân viên hài lòng, thì cũng có những “chính sách mà cho đến nay chưa từng được sử dụng”, thế nhưng, từ trước đến nay tôi đã không hề biết đến điều này

Motivation Cloud cho phép người dùng có thể thêm bất kỳ câu hỏi định tính nào, vì vậy chúng tôi đã hỏi thêm về phúc lợi. Nhờ vậy mà chúng tôi biết được nhân viên cảm thấy thế nào về phúc lợi của công ty, và giúp chúng tôi dễ dàng đưa ra các quyết định như “Cứ để nguyên như thế cũng được” hoặc “Điều này vô nghĩa, cần thay đổi''. Trong tương lai, chúng tôi có thể sẽ đầu tư được nhiều hơn vào việc cung cấp các phúc lợi  hiệu quả hơn.

Ngoài ra, như tôi đã đề cập, việc truyền đạt triết lý và tầm nhìn của công ty để nhân viên có thể hiểu được giá trị tồn tại và mục tiêu hướng đến của công ty là một điều cần thiết. Nhờ điều này, ngoài tiền lương, nhân viên sẽ cảm nhận được ý nghĩa của việc tiếp tục làm việc cho công ty, và công ty sẽ trở thành một tổ chức mạnh mẽ hơn. Nhờ vào có ý thức đến việc truyền đạt phương châm của công ty, chúng tôi muốn sử dụng Motivation Cloud để tiến hành quan sát một số điểm cố định nhằm không chỉ nâng cao “mức độ hài lòng”, mà sẽ nâng cao cả về “mức độ kỳ vọng”.

Đối với việc cải thiện tỷ lệ thôi việc, tất nhiên, lương và phúc lợi cũng là vấn đề trước mắt. Cuộc khảo sát cũng cho thấy rõ đây là những điểm liên quan đến tỷ lệ thôi việc, cần được ưu tiên cải tiến. Như tôi đã đề cập lúc đầu, vì là một quốc gia có nền kinh tế đang phát triển mạnh mẽ nên tiền lương tăng nhanh. Tôi thường nghe nhân viên nói rằng: “Đáng lẽ tôi phải nhận được tiền lương như vầy”. Ở Việt Nam, cũng có trường hợp nhân viên nói với nhau về tiền lương nên tôi cũng thường nghe những câu hỏi chẳng hạn như “Tại sao người đó được trả nhiều hơn tôi 5 USD?”. Để ứng phó với sự thay đổi của môi trường, chúng tôi đang tập trung đưa ra những chiến lược trong tương lai, bao gồm cả chuyển đổi kinh doanh.

Từ nay về sau chúng tôi cũng sẽ tiếp tục sử dụng Motivation Cloud, tuy nhiên, tôi nghĩ rằng nếu dựa vào nó quá kiểu như “Nếu sử dụng sản phẩm này thì chắc hẳn sẽ trở nên tốt hơn'', thì không tốt. Điều quan trọng là công ty sử dụng nó như thế nào. Do đó từ nay về sau, sau khi xem kết quả khảo sát, quan trọng là việc chúng ta đưa ra và triển khai những biện pháp như thế nào.

“Hướng tới tương lai”

Ông Onogawa:
Ở Việt Nam, ngay cả các công ty Nhật Bản về CNTT, vẫn còn rất ít công ty chú ý đến sự gắn kết của nhân viên, vừa lắng nghe ý kiến của nhân viên vừa nỗ lực cải thiện tình hình công ty. Về điểm này, công ty chúng tôi đã tiên phong trong việc thực hiện, nên chúng tôi sẽ vừa xem xét kết quả khảo sát, vừa tiếp tục đưa ra những biện pháp để xây dựng tổ chức vững mạnh.

“Khái quát về kinh doanh và nghiệp vụ”

Ông Dương: 
Công ty ISB Việt Nam là công ty phát triển phần mềm ở nước ngoài được thành lập bởi Tập đoàn ISB Nhật Bản vào năm 2003. Mặc dù hoạt động kinh doanh chính của chúng tôi là phát triển phần mềm ở nước ngoài cho Nhật Bản, nhưng trong những năm gần đây, hoạt động kinh doanh ở địa phương của chúng tôi tại Việt Nam đã mở rộng với số lượng khách hàng ngày càng tăng từ các nước ASEAN, Châu Âu, Mỹ, v.v..

Với tư cách là người quản lý bộ phận phát triển, tôi quản lý các dự án sao cho có thể giao được các sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng. Cùng với sự hỗ trợ của bộ phận nhân sự và đội ngũ nhân viên quản lý thực hiện tăng cường động lực làm việc và sự gắn kết của nhân viên đối với công ty để có thể tạo ra những thành quả tốt nhất, cũng là một trong những nhiệm vụ chính của tôi. 

“Những thách thức trong kinh doanh và tổ chức”

Ông Dương:
Sau khi áp dụng Motivation Cloud, chúng tôi đã tiến hành định kỳ các cuộc khảo sát mức độ gắn kết của nhân viên. Trong cuộc khảo sát được thực hiện khoảng một năm trước, chúng tôi đã thấy các điểm số giảm đáng kể. Đặc biệt là điểm số cho các mục liên quan đến công ty và việc làm, đã giảm rất thấp, và không chỉ “mức độ hài lòng” mà ngay cả “mức độ kỳ vọng” của nhân viên cũng giảm thấp. Ban lãnh đạo sau khi chia sẻ các kết quả khảo sát, cũng yêu cầu đội ngũ quản lý trong đó có tôi rằng: “hãy sắp xếp giao tiếp gần gũi hơn với nhân viên và phải hiểu rõ kỳ vọng của họ”.

Vào thời điểm đó, toàn ngành CNTT Việt Nam đang ở trong tình trạng vô cùng khó khăn, môi trường kinh doanh và môi trường tuyển dụng trong toàn ngành ngày càng xấu đi, các công ty CNTT bắt đầu sa thải một lượng lớn nhân viên. Công ty chúng tôi cũng gặp khó khăn nghiêm trọng với thị trường Nhật Bản vì đơn đặt hàng cho các dự án mới gần như không có, thêm vào đồng Yên xuống giá. Ngoài ra, việc chia sẻ thông tin từ ban lãnh đạo không đầy đủ nên đã có không ít nhân viên bất an, lo lắng về tình hình kinh doanh của công ty.

Công ty chúng tôi tin rằng nhân viên là tài sản quan trọng nhất. Vì vậy, thay vì ngồi chờ tinh thần gắn kết của nhân viên tăng lên, công ty đã thực hiện những biện pháp cụ thể để làm cho nhân viên có thể hài lòng hơn, gắn bó với công ty hơn và cùng nhau xây dựng tương lai. Nếu không, hiện nay công ty chắc chắn sẽ rơi vào tình trạng còn nặng nề hơn nữa.

“Nỗ lực cải tiến tổ chức”

Ông Dương:
Nếu thiếu sự giao tiếp, tình trạng nhân viên không được chia sẻ thông tin đầy đủ kéo dài, họ sẽ ngày càng trở nên lo lắng. Lúc đó, điều quan trọng nhất là phải làm cho nhân viên hiểu rõ một cách đầy đủ về tình hình công ty. Trên cơ sở đó, ban lãnh đạo, đội ngũ quản lý, trưởng nhóm và nhân viên cần phải đoàn kết thành một khối, cùng nhau vượt qua nguy cơ, khó khăn.

Tôi đã cùng với đội ngũ quản lý và trưởng các tổ nhóm cố gắng chia sẻ đầy đủ thông tin với nhân viên, cố gắng làm cho họ hiểu một cách đúng đắn về tình hình công ty. Ví dụ như chúng tôi đã chia sẻ những thông tin như “Nhu cầu của khách hàng thay đổi như thế nào do đồng Yên giảm giá?” hoặc “Công ty của chúng ta được yêu cầu những gì và cần những kỹ năng gì để đáp ứng những yêu cầu đó?”.

Ngoài ra, đội ngũ quản lý đã đặt mình vào vị trí của nhân viên và cố gắng để gần gũi với họ. Chúng tôi luôn quan tâm và lắng nghe ý kiến của nhân viên mình. Bằng cách đó, chúng tôi đã xây dựng được lòng tin của nhân viên và nâng cao được ý thức cần vượt qua khó khăn trong toàn tổ chức.

Chúng tôi đã thực hiện nhiều biện pháp khác nhau để cải thiện tổ chức, nhưng có một biện pháp đặc biệt hiệu quả là đội ngũ quản lý gặp nhau định kỳ để chia sẻ thông tin. Đây là một nỗ lực vẫn được thực hiện tiếp tục cho đến ngày nay. Tại cuộc họp này, tôi chia sẻ thông tin về các xu hướng trong ngành CNTT nói chung, tình hình của toàn công ty, các định  hướng mới, v.v. Sau đó, nhờ đội ngũ quản lý báo cáo về tình hình tại các phòng ban của mình và các phản hồi từ nhân viên.

Tôi đặt việc hiểu rõ hoàn cảnh của nhân viên vào tầm quan trọng hàng đầu, vì vậy, vào cuối mỗi cuộc họp, tôi luôn đặt những câu hỏi như, “phòng ban của bạn hiện có gặp phải khó khăn gì không?”, “nhân viên có lo lắng hay khó khăn gì không?”. Có khi tôi nghe đội ngũ quản lý trình bày mối quan ngại của họ chẳng hạn như: “Có một số nhân viên không chịu nói chuyện cởi mở”. Những lúc như thế, tôi bảo họ hãy tin rằng “Nếu tiếp tục giao tiếp một cách chân thành, thì một lúc nào đó, nhân viên sẽ hiểu và họ sẽ nói thật lòng mình”. 

“Những khó khăn trong nỗ lực cải tiến tổ chức”

Ông Dương:
Vào thời điểm đó, tôi được giao quản lý một số phòng ban mới và trong đó có nhiều người làm công tác quản lý khác với phong cách của tôi. Vì vậy, tôi phải trao đổi, truyền đạt suy nghĩ của mình và những điều cần phải cải thiện trong tình hình hiện tại để phối hợp với nhau. Mặc dù chúng tôi tổ chức họp hàng tuần để trao đổi ý kiến nhưng cũng có khi không thu được kết quả thảo luận, và có khi khó tìm được biện pháp giải quyết theo sát mục tiêu của công ty. Vì vậy, đối với tôi, trở ngại đầu tiên là việc phối hợp, điều chỉnh khuynh hướng suy nghĩ của những người làm công tác quản lý.

Cách duy nhất để vượt qua rào cản đó là trao đổi một các thẳng thắn, trung thực. Bằng cách trao đổi chân thành, thật lòng chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau với đội ngũ quản lý về tình hình công ty, chúng tôi bắt đầu có thể san bằng   các rào cản của nhau.

Ngoài ra, có không ít vấn đề xảy ra trong các dự án. Tôi đã yêu cầu đội ngũ quản lý hiểu rõ những vấn đề mà các nhóm dự án đang gặp phải, tiếp xúc gần gũi hơn với nhân viên và hỗ trợ, làm cho họ có thể yên tâm, phát huy hết năng lực của mình. Tôi nghĩ rằng điều quan trọng là không để cho nhân viên phải ôm các vấn đề một mình mà đội ngũ quản lý và nhân viên phải hợp tác cùng nhau giải quyết vấn đề. Và tôi tin rằng, thông qua sự hợp tác như vậy, nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào công ty và mối liên hệ giữa họ với công ty sẽ trở nên bền vững hơn.

 “Hiệu quả của nỗ lực cải tiến tổ chức”

Ông Dương:
Bằng việc tiếp tục tổ chức các cuộc họp với đội ngũ quản lý, giữa các phòng ban đã có được cách suy nghĩ và nhận thức chung.

Trong cuộc khảo sát mức độ gắn kết được thực hiện vào nửa năm sau, điểm số đã tốt hơn. Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý đều vui mừng và đó cũng là một kết quả rất vui đối với tôi. Đặc biệt là những nhân viên quản lý, tôi nghĩ họ rất vui vì những nỗ lực và cố gắng của họ đã mang lại kết quả cũng như vì nhân viên đã có thể cảm nhận được sự cải tiến  của tổ chức. Kết quả này có lẽ cũng làm tăng động lực của đội ngũ quản lý.

Những nỗ lực cải thiện tổ chức cũng đã có tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh của chúng tôi. Chúng tôi đã có thể nhận được những đơn đặt hàng cho những dự án có độ khó cao, và điều làm tôi ngạc nhiên là phản ứng của nhân viên khi nhận được những dự án đó.

Nếu trước đây, nhiều nhân viên tỏ ra sợ hãi và thụ động như “Tôi không đủ tự tin để thực hiện dự án này” hoặc “Tôi không muốn làm nó”, thì ngày nay, đã đổi sang thái độ tích cực hơn, như nói là “Tôi thực sự muốn thực hiện dự án này”, “tôi sẽ cố gắng hết sức”. Sau khi hiểu rõ tình hình của công ty và của chính mình, các nhân viên cũng đã bắt đầu suy nghĩ giống như đội ngũ quản lý là “Hãy nhận nhiều đơn đặt hàng cho các dự án mới hơn và chúng ta sẽ hoàn thành chúng.”.

Vì các dự án mới thường có mức độ kỳ vọng của khách hàng và độ khó cao nên nhân viên càng phải nỗ lực nhiều hơn. Tuy nhiên, họ đã khác hẳn trước đây, tích cực và ý muốn thực hiện rất cao. Tôi tin rằng chính thái độ tích cực của nhân viên đối với những nỗ lực và thách thức mới là kết quả lớn nhất của sự cải tiến tổ chức, và đó cũng là sự thay đổi khiến tôi vui lòng nhất.

“Giá trị của Motivation Cloud”

Ông Dương:
Trước khi áp dụng Motivation Cloud, chúng tôi đã thực hiện các hoạt động cải thiện tổ chức. Tuy nhiên, việc thực hiện có tính phiến diện và không có hệ thống để xem xét lại hoặc quản lý. Nhờ áp dụng Motivation Cloud, chúng tôi có thể hiểu rõ được một cách trực quan những thay đổi về mức độ kỳ vọng và mức độ hài lòng của nhân viên. Đây là một tiến bộ lớn đối với chúng tôi và nó rất hữu ích cho ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý nắm bắt được tình hình của tổ chức và quyết định những hành động cần thiết.

Ngoài ra, trước khi áp dụng Motivation Cloud, các khái niệm về động lực và sự gắn kết của nhân viên rất mơ hồ, và chúng tôi không biết làm sao để nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên. Vì vậy chúng tôi chỉ có thể thực hiện các biện pháp dựa trên trực giác của mình. Tuy nhiên, bằng việc sử dụng Motivation Cloud, chúng tôi đã có thể đưa ra những quyết định dựa trên dữ liệu và tự tin hơn trong nỗ lực nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên. Với tư cách là nhà quản lý, tôi cũng cảm thấy Motivation Cloud gắn liền với sự phát triển của chính mình. 

Ngay cả khi không sử dụng Motivation Cloud, vẫn có thể quản lý được ở một mức độ nào đó bằng Excel, v.v. Tuy nhiên, ở Motivation Cloud, lịch sử các cuộc khảo sát, v.v. được lưu trữ lại, nhờ đó đỡ tốn công sức và thời gian khi tìm kiếm lại dữ liệu. Với các hoạt động cải thiện tổ chức, tôi cảm thấy sử dụng một hệ thống chuyên nghiệp như Motivation Cloud sẽ có hiệu suất cao hơn.

Việc được trực tiếp đào tạo về cải thiện tổ chức là điều rất tốt khi áp dụng Motivation Cloud. Chúng tôi đã được hướng dẫn một cách tỉ mỉ, tường tận, từ cách sử dụng hệ thống một cách hiệu quả cho đến cách lập kế hoạch hành động.

Trong hoạt động cải thiện tổ chức, vai trò của đội ngũ quản lý ở nơi làm việc là vô cùng quan trọng. Nhờ sự hỗ trợ cẩn thận, bản thân đội ngũ quản lý có thể sử dụng tối đa Motivation Cloud vào việc nỗ lực cải thiện tổ chức.

Trong tương lai, thật là tuyệt nếu chức năng AI của Motivation Cloud có thể phát triển hơn nữa để có thể dự đoán được tình trạng của tổ chức. Và đó là điều tôi rất mong chờ.

“Những điều chúng tôi muốn thực hiện bằng Motivation Cloud”

Ông Dương:
Chúng tôi muốn xây dựng một tổ chức có thể thể hiện được các khẩu hiệu của công ty chúng tôi là “Passions“, “Teamwork”, “Innovations”.  “Passions” có nghĩa là nhìn thẳng vào ước mơ để nỗ lực làm việc với sự nhiệt tình, đam mê, hướng tới tương lai. “Teamwork” có nghĩa là hợp tác với nhau như đồng đội, làm việc như một khối thống nhất. “Innovations” có nghĩa là tiến hành thử thách với cái mới để cống hiến cho xã hội.

Qua đó, mục tiêu lâu dài của công ty chúng tôi là làm cho nhân viên phát huy hết mức sự nhiệt tình, đam mê của mình, và thông qua việc làm của mình để đóng góp cho xã hội. Đây là tầm nhìn của công ty chúng tôi và riêng đối với bộ phận phát triển của chúng tôi đây cũng là một định hướng quan trọng. Bản thân nhân viên của chúng tôi cũng mong muốn đóng góp tích cực cho xã hội, vì vậy, chúng tôi muốn xây dựng một tổ chức nơi mọi người có thể cùng nhau thực hiện.