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【モチベーションエンジニアリング研究所】 データ分析から導き出した「エンゲージメント」を向上させるための2つの要因

社会システム論や心理学、行動経済学など各種の学術的理論と、実践的な経営コンサルティングの知見を融合させた独自技術=モチベーションエンジニアリングを進化させ、それに基づく経営技術や商品サービス開発を行っている、リンクアンドモチベーショングループの唯一の研究機関:モチベーションエンジニアリング研究所。戦略人事において欠かせない旬なテーマを、研究員が科学する連載企画。第2回目のテーマは「エンゲージメント向上」。

【執筆者】
モチベーションエンジニアリング研究所 研究員
モチベーションクラウド プロダクトマネジャー 治部 裕明 

「エンゲージメント」を向上させるための万能施策はない

前回の分析結果(【モチベーションエンジニアリング研究所】データから明らかになった「エンゲージメント」という新たな経営指標)より、モチベーションやエンゲージメント、つまりは「企業と個人の相思相愛度合い」が、企業の将来の利益に影響を与えることが示唆されました。

欧米ほどではないにしろ、人材流動化が進み企業間の人材獲得競争が激化している状況を反映している結果と言えます。これからの時代、エンゲージメントは、P/LやB/Sと同様に企業運営をしていく上で外すことのできない経営指標になっていくでしょう。

では、実際にエンゲージメントを高めるための秘訣はあるのでしょうか。リンクアンドモチベーションで過去に行った約2,300社のモチベーションサーベイデータを元にして分析を行えば、エンゲージメントが改善・向上した企業の共通点を見出させる可能性があります。そこで今回は、過去のサーベイデータからエンゲージメントを向上させる要因を探っていきました。

まずは、どのような施策を行っている企業のエンゲージメントが向上しているのかを分析しました。しかし、施策内容を基軸とした分析では、エンゲージメントを向上させるための共通点は見出せませんでした。

人事制度の刷新・浸透がエンゲージメント向上に寄与している企業もあれば、ミドルマネジャー強化がキーとなってエンゲージメントが向上している企業もあるなど、企業の置かれている状況や組織状態によって、有効な施策が異なるためです。この分析では、「これを実施すればエンゲージメントが向上する」という施策を見つけることはできませんでした。

「エンゲージメント」向上の1つ目の要因は、短期スパンでのサーベイ実施

そこで、視点を変えて、施策の「内容」ではなく「頻度」に着目して分析を行いました。その結果が、下記のグラフです。

過去にリンクアンドモチベーションが、モチベーションサーベイを複数回行った、延べ381社のデータを分析した結果です。縦軸が「1年間に向上したモチベーションインデックス値(企業と個人の相思相愛度合いを示す偏差値)」の平均値、横軸が「サーベイ再実施までの期間」を表しています。

サーベイの再実施までの期間が2年以上開いてしまっている企業では、エンゲージメントのスコアがほとんど改善していない一方で、半年以内にサーベイを再実施している企業では、平均7ポイント以上向上していることがわかります。この結果から、「モチベーションサーベイを短期スパンで実施することが、スコア向上の秘訣である」と言えます。

実際に短期スパンで組織サーベイを行っている企業と、長期スパンで行っている企業を比較すると、決定的に違うことは「サーベイ結果」への向き合い方です。短期スパンで組織サーベイを実施している企業は、経営の重要指標として、改善活動のモノサシにしており、長期スパンで組織サーベイを実施している企業は、企業の健康診断の指標として、状態把握のモノサシにしています。

短期スパンで組織サーベイを実施している企業では、サーベイ結果を現場マネジャーに共有し、アクションプランの設定や実行、サーベイ結果の改善にまで当事者意識を求めています。

最初は戸惑うマネジャーが多いものの、継続的な改善活動を行っていくことでメンバーの関係性や生産性が向上していることを実感できたり、サーベイによって結果が数字で確認できたりすることで、積極的に改善活動にかかわろうと変化するケースが多いようです。また、経営層や人事部が積極的に改善活動を推進する姿勢があることも、特徴として挙げられます。

一方、長期スパンで組織サーベイを実施している企業では、経営層や人事部などが、現場の社員に対してサーベイ結果を開示せず、自分たちだけで結果確認をして終わらせてしまうケースがあります。そういった場合は、現場の社員からは「サーベイに回答をしたけれど、何も変わらない」といった不満の声が上がっているようです。

「エンゲージメント」向上の2つ目の要因は、周囲からのフィードバック 

心理学の一つである行動分析学では、適切な行動を継続させるためには「行動した結果に対して、すぐにフィードバックがあること」と「 行動を引き起こすきっかけがあること」の二点が必要だと言われています。

短期スパンで組織サーベイを実施する企業では、マネジャーが改善活動を行ったことがすぐに、次回のサーベイ結果へ反映されるだけでなく、数値が向上した際に、経営層や人事部から褒められたり表彰されたりといったポジティブなフィードバックを得られています。

一方で、行動を行わずに数値が低下すると、経営層や人事部への説明が必要になるなど、ネガティブなフィードバックが発生しています。ポジティブ・ネガティブにかかわらず、

このようにフィードバックを繰り返すことで、組織サーベイの実施自体が改善活動を引き起こすきっかけになっていると考えられます。

しかし、長期スパンで組織サーベイを実施する企業では、行動の結果に対してフィードバックがないために、活動が継続されない環境になっています。さらには、サーベイ結果が開示されないために、行動を引き起こすきっかけにさえなっていないようです。

以上から、エンゲージメントを高めるためには、頻度高く組織サーベイを実施するだけでなく、サーベイ結果を経営指標として取り入れ、経営層だけではなく現場のマネジャーが一緒になってエンゲージメント向上に当事者意識を持つことが重要だと考えられます。

エンゲージメントの概念が浸透している欧米では、週次や月次で実施する高頻度のサーベイを「パルスサーベイ」と呼び、導入する企業が年々増えているようです。人材獲得競争が過熱の一途をたどる今、近い将来、日本でも頻度高くサーベイを行うことが常識となってくるでしょう。

【その他のレポートはこちら】

【モチベーションエンジニアリング研究所】 データから明らかになった「エンゲージメント」という新たな経営指標

【モチベーションエンジニアリング研究所】 データ分析で明らかになった、組織の成長ステージ毎に異なる「エンゲージメント」への影響

※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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