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CHOとは?役割や必要なスキルについて徹底解説


目次[非表示]

  1. 1.CHO(最高人事責任者)とは?
  2. 2.人事部長・CEO・CHRO・CFOとの違いとは?
  3. 3.日本企業のCHO(最高人事責任者)導入率
  4. 4.CHO(最高人事責任者)の役割とは?
  5. 5.CHO(最高人事責任者)に必要なスキル
  6. 6.CHOになる方法
  7. 7.CHO(最高人事責任者)の導入事例3選
  8. 8.記事まとめ


皆さんは「CHO」という言葉を聞いたことがあるでしょうか?

2000年頃から、注目を集め始めた言葉ではありますが、詳しく知らないといった方も多いのではないでしょうか。

本記事では、CHOとはそもそも何かという基本から、実際にCHOに求められる役割やスキルについて、人事に携わる方であればぜひ知っておきたい「CHO」についての情報をお伝えします。

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CHO(最高人事責任者)とは?

CHOとは”Chief Human (Capital) Officer”の頭文字を取ったもので、日本語に訳すと「最高人事責任者」となります。

”Chief Human Resource Officer”の頭文字から、CHROといわれることもありますが、CHOとCHROは、同義と捉えて良いでしょう。

 人事は、新卒一括採用、終身雇用、年功序列のようなある程度決まった仕組をどれだけちゃんと徹底して回すことができるかが重要かと思いますが、

CHOは、会社の経営に参画して事業戦略を現場に落とし込むための組織戦略を描き、掲げるビジョンや理念の達成に寄与することがミッションです。

そのため、単なる人事部長というわけではなく、経営と人事を結びつける重要な役割といえます。

 近年、採用手法が多様化(インターンシップ、リファラル採用等)、また人事制度が複雑化(女性活躍推進、在宅勤務等)する中で、オペレーションを回すだけの「オペレーション人事」ではいい組織を作ることができなくなっています。

大事なことは、個社ごとの状況に合わせた人事戦略を持つことであり、CHOの重要性が高まってきています。

人事部長・CEO・CHRO・CFOとの違いとは?

■CHOと人事部長の違いとは

「最高人事責任者」と聞けば、人事部長を連想する方が多いかもしれませんが、CHOと人事部長は全く別物です。

人事部長が、人事労務の責任者であることは変わりないですが、CHOと人事部長との大きな違いは、「経営の視点を持つか否か」です。

CHO…経営陣の一員として人事戦略を策定し、実行にまで責任を持つ
人事部長…人事部の責任者として、定められた人事業務が遂行されるよう統括する

CHOには、経営視点で組織風土や人材の採用・教育、配置、評価に関する戦略を立案することが求められるのに対し、人事部長には、経営層が定めた人事戦略を具体的な戦術に落とし込み、期日までに完遂させることが求められます。

CHOは一部門の責任者ということではなく、経営の1人ということです。

■CHOとCEOの違いとは

CEOは「Chief Executive Officer」頭文字を取ったもので、「最高経営責任者」の意味を持ちます。

その名の通り、企業の経営方針や事業計画を管理し、その全てに責任を持つ役割です。

CHOとCEOとの大きな違いは、対象を「人材(ヒト)」に絞っているか否かです。

CHO…人材にまつわる責任を負い、人事戦略を経営戦略に反映させる役割を担う
CEO…経営方針の決定や事業戦略の策定に関して責任を持つ最高経営責任者

つまり、CHOは事業戦略を人事戦略に反映させる役割ですが、その事業戦略の策定に責任を持つのがCEOということです。

■CHOとCHROの違いとは

CHROと耳にする機会があると思いますが、これはCHOと違いはなく、同義と捉えてよいでしょう。

CHOが”Chief Human (Capital) Officer”の頭文字を取ったものであるのに対し、CHROは”Chief Human Resource Officer”の頭文字を取っています。

また、「CHO(Chief Human Officer)」は日本CHO協会の運営主体である株式会社パソナの登録商標となっております。

■CHOとCFOの違いとは

CFOは「Chief Financial Officer」の頭文字を取ったものです。Financeという英単語が示す通り、財務について扱うのがCFOの役割です。

CHOとCFOとの大きな違いは、対象が「人材(ヒト)」か「財務(カネ)」かです。

CHO…人材にまつわる責任を負い、人事戦略を経営戦略に反映させる役割を担う
CFO…資金調達や財務、経理にまつわる責任を負い、財務戦略を経営戦略に反映させる役割を担う

ただし、両者が完全に独立して動けばよいというものではなく、CEO、CFO、CHOの3者が密に連携することが求められています。

日本企業のCHO(最高人事責任者)導入率

「人事白書2017」の調査によると、他部門と兼任せず、人事部門に特化したCHROや人事担当役員を設置している日系企業は、12.8%にとどまっています。

一方アメリカでは、CHOの登用や重要性に対しての認識は当たり前になっています。

それではなぜ、日本企業にはCHOが少ないのでしょうか?その理由として、考えられるのは下記の2つです。

■①HRはバックオフィスという概念の根強さ

日本において人事機能はバックオフィス、つまり後方支援機能であるという考えの根強さが1つ目の理由です。人事戦略を考えるのは経営陣の仕事、という意識が強く、人事を「定められた戦略の実行部隊」と捉えていることが海外との大きな違いです。

ただし、これからは人材が価値創造の源になる時代です。従業員の貢献意欲を引き出し、顧客価値や企業成長に繋がるような人事戦略を立案するためには、経営の視点で組織・人事について考えられる責任者が必要不可欠です。

■②HRデータの蓄積の少なさ

経営判断を行うためには、ファクト(事実)やデータ(情報)が必要です。しかし、組織・人材の定量化・可視化は進んでおらず、判断材料として十分に活用できていないのが現状です。

理由として、日本の人事領域は、海外諸国に比べてHRテクノロジーの導入・活用が進んでいないことが挙げられます。あるデータによると、日本のHRテクノロジーへの投資額は、アメリカのわずか1.4%です。

ようやく日本でもHRテクノロジーの開発・導入が進んできましたが、日本はアメリカに比べHRテクノロジーの発展においては10年以上遅れていると言われています。

CHOの育成・配置と共に、CHOが経営判断を行いやすいようにテクノロジーを活用していくことも急務と言えます。

CHO(最高人事責任者)の役割とは?

■人事戦略を「策定・実行」する>

これまで、多くの企業では、人材は「Human Resouece(人的資源)」と捉えられてきました。「資源」とは、「ある目的の実現のために『消費』されるもの」という意味を内包するため、その視点から見ると従業員は消費・活用の管理の対象となります。

この表現からもわかるように、これまでの人事に求められることは、人事諸制度の運用・改善を通じて従業員の行動を管理し、ムダな時間・資金を減らすことだったのです。

しかし、情報がオープン化され、容易に他社の戦略を模倣することができるようになった今日においては、人材こそが競争優位性の源泉であり、企業価値創造の担い手です。

いわば、人材は「Human Capital(人的資本)」であり、人的資本の獲得・活用戦略の出来栄えが経営戦略の出来栄えに直結します。

定められた制度やルールを運用・改善するだけでなく、経営戦略を実現するための人事戦略を立案し、実行していくことがCHOに求められる役割です。

■従業員・投資家と積極的に対話する

人事戦略の実現に向けては、従業員や投資家などのステークホルダーの納得感・協力・支援が必要不可欠です。

従業員の高い実行力を引き出すためには、従業員エンゲージメントという概念で示される「会社と従業員の相思相愛度合い」が鍵を握ることになります。エンゲージメントの高さは、経営と現場のコミュニケーション量に左右されます。

CHOが、経営陣の代表として、自社の存在理由や企業理念、経営戦略、人事戦略を明示すること、そして従業員の貢献がどのように企業の成長に繋がっているのかを発信していく必要があります。

また、最近は人材こそが最大の企業成長のドライバーであると考える投資家も増えています。

CHOは、そのような投資家に対して、自社の人的資本を何に投下し、どのように増やしていくのか、それによって企業成長をどのように実現するのかを説明する責任があります。

人材による付加価値への注目が高まっているからこそ、社内外に対して情報をオープンにし、ステークホルダーの信頼を獲得していくこともCHOに求められる役割なのです。

CHO(最高人事責任者)に必要なスキル

「CHO に求められる役割」は先ほど述べた通りですが、その役割を果たすために必要なスキルは、下記の3つに定義できます。


■感情と組織のリンク

人事戦略を策定・実行する上で、CHOには感情と組織をリンクさせるスキルが求められます。

リンクアンドモチベーションでは、人間は「完全合理的な経済人」ではなく「限定合理的な感情人」と捉えます。

2002年にノーベル経済学賞を受賞した行動経済学の第一人者であるダニエル・カーネマンが日本で出版した書籍の帯に「人は勘定ではなく、感情で判断する」と記載したように、人間とは合理的に考える存在ではなく限定合理的、つまりある程度は合理的に考えたり振る舞ったりするものの、最終的には「気持ちや感情」で物事を決定する存在であると考えています。

そのため、経営戦略を実現するための人事戦略を立案し、実行していくには、人の感情をよく理解した上で、人事戦略を策定できるかどうかがカギになるのです。

■事業と組織のリンク

CHOに必要なスキルとして2つ目に、事業と組織をリンクさせるスキルがあります。

「どんな組織をつくりたいのか」を経営陣と議論し、適切に事業と人事戦略をリンクさせるスキルのことです。これまでの、人事施策の運用中心の「オペレーション人事」は、どうしても人事の中で閉じてしまい、経営と人事が分断されていることが多くありました。

しかし、CHOは積極的に経営陣とコミュニケーションをとる必要があります。

経営陣とCHOが、共通言語を持つことが重要となってくるのです。


上記のように、どのような事業を行っているかによって、どのような組織をつくるのが適しているかが変わってきます。ビジネスモデルや経営課題をCHOが把握し、それに合わせた組織づくりを行うことや、現場にある経営陣が見えてない情報を提供することが、必要となります。

■指標と組織のリンク

CHOに求められるスキルの3つ目は、指標と組織をリンクさせることです。

この領域における「オペレーション人事」の特徴は、経験や勘で組織づくりを行っていることが挙げられます。効果的な活動に必要なことは、組織においても定量指標を持つことです。


ダイエットを例に挙げると、いいエクササイズやサプリも大切ですが、まず体重計に乗って現状を知ることが重要です。今の体重と理想の体重を比較しながらPDCAを回していくことで、ダイエットが実現します。

企業経営においても同様で、事業活動においてP/Lを出していない会社はありません。一方で、組織のこととなった途端に、定量指標を持っていないということも。

適切な課題設定ができているか、最適な打ち手が打てているのかを検証するためには、必ず定量指標が必要です。すなわち、組織活動・人事戦略についても可能な限り指標の定量化を行うことが求められます。

組織活動の指標例としては、「労働時間」や「労働生産性」、「従業員満足度」、「エンプロイーエンゲージメント」などがあります。

例えば、リンクアンドモチベーションでは、エンゲージメントスコア(ES)を経営指標として用いています。半年に一度、エンゲージメントスコアを調査し、会社(部署)としてどのように自組織を改善していくのか方針を打ち出しています。

 このように、自分の経験や勘ではなく、「指標」に基づいて人事戦略の策定、実行、改善を行っていくことはCHOに求められるスキルなのです。

CHOになる方法

CHOになる為には、その期待される役割からもわかるように、経営計画に沿った長期的な計画を立てて実行することが必要となります。まずは、人事のスペシャリストを目指し人事業務全般の経験を積み知識を蓄えていくことが重要です。

また、CHOは人事だけでなく自社の事業や経営についての知識を蓄え、その知識を使いこなせるようになることも必要とされます。

そのため、今の自分の人事の職務を忠実にこなすだけでは、CHOになるための必要なスキルが身につくわけではありません。自分の頭で戦略を考えて業務に落とし込むなど、積極的に経営のセンスも磨いていくことが重要です。

また、CHOとして慕われる存在になる必要がありますので、社内外に人脈を持つことや人望があることも大事な要素となります。

豊富な実務経験に加えて人間的魅力を兼ね備えていることが重要です。

人事白書2018によると、「戦略人事が重要であるか」という問いに対し、「当てはまる」もしくは「どちらかというと当てはまる」と答えた企業は89.0%にものぼりました。

上記の結果は、戦略人事の重要性、必要性が認識されているということですが、実際に戦略人事が社内において機能しているのでしょうか。

「戦略人事として機能しているのか」という問いに対して「当てはまる」もしくは「どちらかというと当てはまる」と答えた企業はなんと31.6%。

日本企業において、人事戦略の重要性を理解していても、それを実行できている企業の存在は少ないということです。

その理由として自社にCHOが存在しない、またはCHOを外注していることが考えられます。

これまでCHOという役職を設置していなかった企業も、今後は設置を検討するところが増える可能性が高いため、今はまだ自社にCHOがない場合も日頃から自身のスキルの向上をしていきましょう。

CHO(最高人事責任者)の導入事例3選

人事部門に特化したCHOや人事担当役員を設置している日系企業は、1割にとどまっていますが、そんな中でも既に、CHO(CHRO)を導入している企業をご紹介します。

■株式会社サイバーエージェント

サイバーエージェントは、メディア事業やインターネット広告事業、ゲーム事業などで持続的な成長を実現している企業です。

サイバーエージェントのCHROである曽根さんは、日経企業のCHOにおいて有名な存在です。

サイバーエージェントでは、CHROの業務を「HRペンタゴン」と呼んでおり、「採用」「育成」「活性化」「適材適所」「企業文化」という5つのカテゴリーに大別されています。

中でも、現在のCHROは「適材適所」に最も時間を割いており、週2日は人材配置について検討しているようです。

ユニークな人事制度でも有名で、会社と価値観が合っていない従業員を早期発見するための「ミスマッチ制度」や自分のパフォーマンスを月次でアンケート回答するGEPPOなどが導入されています。

「サイバーエージェント−CHRO曽山哲人氏が生まれるまで」 サイバーエージェント 取締役 人事管轄 曽山哲人氏 ×リンクアンドモチベーション 取締役 麻野耕司

■ユニリーバ

ユニリーバは、イギリスを本拠地とする一般消費財メーカーです。

ユニリーバのCHROには、真の意味でグローバルなカルチャーを醸成し、HR機能を強化していくことが求められています。その一環として2016年からWAA(Work from Anywhere and Any Time)と呼ばれる、働く場所/時間を社員が自由に決められる制度を運用しています。

単なるリモートワークの推奨ではなく、誰もが働きやすい環境で成果を出すだめの働き方を実現するためのポイントとして下記5つの項目が挙げられています。

  1. ビジョンからのスタート
  2. トップのコミットメント & Being
  3. Growth Mindset + Risk Taking
  4. テクノロジー
  5. 仕事の明確さ

■東京海上日動

東京海上日動では、グループ全体の人材育成・活用に関するマネジメントは、グループCHRO(グループ人事総括)が総括しています。

「Tokio Marine Group -Our People」というものを策定し、グローバル保険グループの実現に向け、国内外を問わず多様な人材の計画的な育成に取り組んでいます。また、その取り組みの実施状況については、グループ各社の取締役会、経営会議でモニタリングがされています。

記事まとめ

環境変化に伴い、価値の源泉が「人材」にシフトしている今、今まで通り通常のオペレーションを回すだけ人事担当者では、いい組織は作れなくなってきています。

経営戦略とリンクした人事戦略を立案できるCHOの必要性が高まっている今だからこそ、その役割と必要なスキルを正しく理解し、日々自身のスキル向上に取り組んでいきましょう。

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LM編集部
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理念・採用・風土・制度など組織人事のトレンドを発信しています。 基本的な用語解説から、多くの企業で陥っている実態、 弊社が培ってきた組織変革技術の知見を踏まえたポイント解説まで 皆様のお役に立ち情報をお届けします。

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