为了在环境瞬息万变的中国保持竞争力，
我们要改变员工的心态

“经营范围”

内田先生：
精工爱普生在中国、印度尼西亚、菲律宾等都有大型生产基地。我们ESL（爱普生技术（深圳）有限公司）是其中之一，是中国最大的生产基地。在这里，主要生产商业/工业用喷墨打印机和普通打印机的主要配件——喷墨打印机打印头、液晶投影仪、工业用机器人等。 

在这种情况下，我作为董事长兼总经理（※）对于该生产基地的运营承担着全面管理责任。

※在中国，相当于代表取缔役会长的职务。

藏本先生：
在这个基地工作的员工约有7,000名。其中来自日本的派驻人员约有40人。我的职责一方面是包括与他们相关的人事业务和生活支持的总务工作，同时也承担着处理当地人事课题的责任。

“引进Motivation Cloud的背景”

内田先生：
在日本总公司，自小川社长就任以来，一直力争建立能够进行自由豁达沟通的组织文化，致力于利用Motivation Cloud进行组织文化改革。我本人来中国之前，在日本担任了约3年的事业部长，开展组织文化改革活动。

来到中国我发现，这里与日本总公司着手进行组织文化改革时的情况有相似之处。与日本同样，中国也出现了工作方式改革的趋势，劳动者对工作的认识正在不断发生变化，在这种背景下，我觉得需要建立一种沟通顺畅的组织文化。

为此，首先，需要正确认识现在的组织状态。日本总公司拥有运用Motivation Cloud的实绩，也取得了效果，我觉得如果能直接在中国使用是最好不过的。因此，我毫不犹豫地向Link and Motivation公司咨询，这就是简单的经过。 

今后，为了让公司进入新的阶段，包括员工心态的组织文化变革非常重要。这是因为，无论是中国这个国家，还是深圳这个地方，环境变化都非常快。

如果不能牢牢地抓住环境变化，为了适应其变化而做出改变，就无法保持企业的竞争力。例如，曾经有一段时间，我公司基于“只要生产质量好的产品就一定会畅销”的信念，一直追求规格。但是，当今时代，仅凭规格已经很难体现差异。

尽管如此，如果员工还停留在以前的心态，采取与以前相同的行动方式，就会被市场所淘汰。每位员工都须接受外部环境的刺激，也都必须拥有“这样下去不行”“需要做得更多”这样的认识。

例如，无论是招揽优秀人才时，还是与供应商建立合作伙伴关系时，如果我们不能牢牢地抓住环境变化，采取与时俱进的应对和措施，就不会取得顺利进展，而且容易出问题。

此外，中国人工费上涨，与东南亚等相比，已经难以再继续保持大规模集约型生产基地的地位。在这种情况下，“如何才能成为能够发挥价值的基地？”考虑这一点时，最终得出的结论还是员工必须要具有变革的心态。为此，需要进行组织文化改革，最终引进了Motivation Cloud，这是大致的背景。

藏本先生：
在2020年开始的公司内部设置的调查中，发现同一时期的日本总公司也出现了得分高的趋势，而且得分每年都在上升。确认结果，发现许多人对没有不满的项目打了满分。我觉得即使继续这样调查，也无法脱离模糊的课题认识，因此，还有一个目的，就是趁此时机，引进在全球取得实际业绩的外部调查，获得客观性高的数据。

“Motivation Cloud的价值”

内田先生：　
我还在日本的时候就使用了Motivation Cloud，深切感受到作为“可以从第三方角度进行定点观测的系统”是非常有意义的。

以事业部为单位查看调查的数据时，以部门为单位查看时，以及以职务为单位查看时，结果还是不同。通过这种方式查看各个细分领域的数据，可以使以往模糊不清的课题变得清晰，从而明确地找出相应的措施。

通过调查可以认识现状，认识课题，针对该课题精确制定措施方针。运行这种一系列的PDCA，同时能够站在同一角度进行定点观测可能就是Motivation Cloud的重大价值吧。

藏本先生：
我觉得，Motivation Cloud按照大分类，可在16个领域测量期待值和满意度，因此具备将以往抽象的组织课题具体化、语言化的优点。我觉得对于承担着许多工作的现代管理者来说，对他们确定组织课题的优先顺序、与员工取得积极的沟通会有很大的帮助。

另一方面，我觉得符合实施调查的国家和地区的问题表达，还有很大可以研究的空间。我发现，有些问题当地员工回答时很难联想到画面，因此，这方面也已开始开展一些活动，由当地的人事总务员工主导，让大家理解问题意图。

“今后，希望通过Motivation Cloud实现的目标”

内田先生：
我们常常说，“要将这个公司建成敬业度高的组织”。敬业度高的组织，具体来说就是组织中每一位员工都确切理解公司的愿景和战略，主动发挥自己的能力，贡献的意识和积极性很高。

为了创建这样的组织，首先需要愿景和战略。我公司ESL中，以往没有明确的愿景和战略，去年制定了愿景和战略。此外，完善舒适的工作环境也很重要。我觉得，能够监测“对愿景和战略的认同与共鸣”及“良好的工作环境”实现了多少程度、或者未实现多少程度这两项内容的正是Motivation Cloud。 

今后，我们将继续充分运用Motivation Cloud，创建敬业度高的组织。

藏本先生：
如今，对管理者的要求增加得非常多。特征在于，管理者不仅被要求承担业务管理责任，而且被要求承担面对每一位员工、培养和支持下属等责任。此外，不仅管理者，我们人事部门的工作范围也在扩大，不仅限于传统的人事管理和劳务管理，还包括人力资本经营和多元化。管理者和人事部门都进入了一个以往的成功经验不再适用的时代。

 在这种情况下，为了创造员工更舒适、更有动力工作的环境，从员工的反馈准确地掌握公司的状态，并将其用于制定措施是必不可少的。管理者对职场发挥着巨大的影响力，我希望，首先能够采取减轻他们的组织管理相关困扰的措施。

内田先生：
有人说，“在日本就业找的是公司，而在中国就业找的是工作”。我也有同感，实际上我们公司的员工很少有人是因为喜欢这个公司才入职的，而且对公司的归属意识与日本员工相比也比较薄弱。

能够从事相同“工作”的其他场所也很多。因此，入职后，如何让员工“愿意持续在这个公司工作”“愿意一直在这里工作”是很重要的。为了留住优秀的人才长期工作，大前提是将员工分配到本人希望的岗位，同时不仅要提高工资待遇，还必须改善工作环境，营造员工对公司的自豪感和归属感。

我相信，我公司员工的能力和表现丝毫不亚于爱普生集团的其他基地，甚至在许多方面更胜一筹。精工爱普生当初在深圳设立基地的目的是降低人工费提高生产量，但在人工费高涨的如今，深圳已越来越不可能实现这一目标。这样一来，也许人工费更低的印度尼西亚和菲律宾基地将会受到重视。

但是，这就意味着我公司积累的技术将无法再发挥作用。这是非常可惜的，并且对精工爱普生集团整体而言应该也不是好事。

为了避免这种局面，不仅我们管理层，员工也需要改变认识和行动。我们必须挑战新的事物，引进新的技术，而不只是愚直地按照总公司的指示行事。积累这样的业绩，从而可以向总公司提案，比如“在深圳能够实现在日本做不到的事情啊”。这样一来，总公司也许能够考虑“让深圳发挥更大的作用吧”“让他们负责更多的工作吧”。我觉得敦促这样的变革，是我的一项重要的工作。

※本案例中所提及的职称、数字、专有名词及地点等均为采访时的资料。