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【中編】相互不信の改善が組織変革のきっかけ デザインカンパニーグッドパッチが直面した 組織崩壊と2年間の逆転劇

【概要】
大企業からスタートアップまで様々な企業を支援し、モチベーションクラウドの開発にも携わる、UI/UXに特化したデザイン会社である株式会社グッドパッチ。

「正直、組織は一度、完全に崩壊しました」と語るのは、同社代表取締役社長の土屋尚史氏。2019年8月に実施したモチベーションクラウドのサーベイでは、従業員の会社への共感度合いを示す指標であるエンゲージメントスコア71.2、全国上位4%の最高ランクAAAを獲得。

しかしわずか2年前、2017年10月のスコアは46.7、最低ランクCCC。2年間で底辺から頂点に駆け上がりました。

その道のりと歴史を、同社社長の土屋氏に加え、組織再建の当事者である経営企画室室長 柳沢和徹氏に伺います。

創業してから7年の間に起きた、企業拡大に伴う組織崩壊とそこからの復活ストーリー、中編。

【セミナー実施日】
2019年11月11日(月)

【スピーカープロフィール】
株式会社グッドパッチ 代表取締役社長/CEO 土屋 尚史氏
株式会社グッドパッチ 執行役員 経営企画室長 柳沢 和徹氏

【モデレーター】
株式会社リンクアンドモチベーション
中堅・成長ベンチャー企業向けモチベーションクラウド 事業責任者 田中 允樹

エンゲージメントを可視化し、組織改善を行うサービス【モチベーションクラウド】はこちら

  モチベーションクラウド|組織改善ならモチベーションクラウド モチベーションクラウドは、リンクアンドモチベーションがこれまでの組織人事コンサルティングのノウハウをもとに開発した国内初の組織改善クラウドです。組織のモノサシ「エンゲージメントスコア」をもとに「診断」と「変革」のサイクルを回すことで、組織変革を実現します。 株式会社リンクアンドモチベーション


組織変革の3ステップ Unfreeze-Change-Refreeze

田中允樹(以下、田中):ここからは、前編でお伝えいただいた組織課題をどう乗り越えられたかお話しいただきます。まず、参考までに私たちが組織を変革していくときのポイントをお伝えします。実は、今回のグッドパッチさんの組織変革もその流れに沿っていました。

私たちは下図を組織変革の3ステップと呼んでいます。組織を変革する際には、Unfreeze(解凍) – Change (変化) – Refreeze (再凍結)の3つのステップで進めることが不可欠です。

四角い氷を丸い形に変えようとするシーンを思い浮かべてください。形を変えるために四角い氷をアイスピックで削ろうとすると割れてしまいますよね。人の心も氷と同じで、いきなりChange、つまりああしろ、こうしろと伝えることから入ってしまうと、拒否反応を起こしてしまいます。

3つのステップの中で最も忘れられがちなのはUnfreezeです。Unfreezeでは何をしなくてはいけないかというと、「相互不信を解くこと」です。そのためには、理解や共感を示すことが大事です。これは本当に小さいことではありますが、効果は絶大です。


グッドパッチさんでも、まずはこのUnfreezeから組織変革を始めていたので、変革が成功したと言えるのではないかと思います。それでは実際に何をしたのか、お二人から伺いたいと思います。

会社全体ではなく、まずはチームから信頼関係を築く

株式会社グッドパッチ 代表取締役社長/CEO 土屋氏(以下、土屋氏):ここまでに話したように、ここまでの組織崩壊で、組織内のコミュニケーション、つまり血流が完全にストップしてしまっていたという状況です。

全くオープンなディスカッションができなくなってしまいました。なので、いきなり会社全体で雰囲気を良くしようっていうのは結構難しくて、マネジャーも正直心が折れてしまっていました。

なので、いったん各マネジャーは、自分の周辺にいる当時9人とか10人とかのチームメンバーだけと信頼関係を築こうと決めました。

具体的には、マネジャーがチームメンバーたちと1人1人話して、ユニットのミーティングで「俺はこういうチームにしたい」という目標をちゃんと語る。会社全体で言ってしまうと、会社全体の雰囲気の悪さが勝ってしまって全く響かないので。

田中:なるほど。ただ、マネジャーからすると、とはいえ自分以外の9名が冷え切った状態になってる中で、このチームの雰囲気を変えようと言われても難しかったりすると思うんですけど、お2人からサポートや事前のインプットなど、何か工夫はあったんですか?

土屋氏:具体的には、2つ行いました。1つは、僕がマネジャークラスまで降りて、チームマネジメントの一部を持つようにしました。僕がマネジメントを一部持ち、チームのマネジャー達とのコミュニケーションを増やし、悩みなどを聞きました。

またもう1つは、各ユニットの定例会にオブザーバーとして参加しつつ、現場感を見ながらマネジャー達を勇気づけ続けることを行いました。

ただ、それを続けても組織は大きくならないし、長期的に続きません。やっぱり経営幹部が必要なんです。それが次ですね。


スキルだけでなく、「困難を楽しめる人」を採用せよ

土屋氏:このタイミングで経営幹部として入社してくれたのが、柳沢さん、松岡さん、瀬川さんの3人です。3人には共通点があります。

当時の組織崩壊の状態をすべて洗いざらい話した上で、「面白そうですね」と言ってくれました。このタイミングで入ってくる人はそう言えるタイプじゃないと絶対駄目だと思いますね。


株式会社グッドパッチ 執行役員 経営企画室長 柳沢氏:そうですね。当時のことは覚えています。実は私が入ったあとも、役員候補で人が入って、すぐに退職してしまうということもあったんですけど、このフェーズの組織ってやっぱりマイナスを0に戻す作業がむちゃくちゃ大変なんです。

しかもそれをやりきったからといって、自分の手柄になったり、外で自慢できるようなものにはあんまりならないんですよね。でもどん底フェーズって、自分の本当の実力が試せるところだと思うんです。

僕はこういう状態の組織を整えることができたら、きっと今後いろんなことができるようになるだろうし、いい経験だなと思い、ジョインを決めました。

田中:組織が苦しい時に採用をする場合は、スキルなどの表層的なものだけでなく、困難をポジティブに捉えて楽しめるスタンスを持っているかどうかを、経営者が判断することが大事ですね。

ここまでを整理すると、組織変革で大事なUnfreezeがしっかりここまでで実行されていることがわかります。

Unfreezeでは「相互不信を解く」「期待感を醸成する」ことがポイントですが、各ユニットでの心理的安全性をまず高めることで相互不信状態を解消していき、また各マネジャークラスが自組織の目指す姿を語り、かつ新しい方のジョインで、未来への期待感が醸成されたのだと思います。


※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。


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「【前編】『経営陣への不信』から始まった組織崩壊デザインカンパニーグッドパッチが直面した組織崩壊と2年間の逆転劇」はこちら

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