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【前編】「経営陣への不信」から始まった組織崩壊 デザインカンパニーグッドパッチが直面した 組織崩壊と2年間の逆転劇

【概要】
大企業からスタートアップまで様々な企業を支援し、モチベーションクラウドの開発にも携わる、UI/UXに特化したデザイン会社である株式会社グッドパッチ。

「正直、組織は一度、完全に崩壊しました」と語るのは、同社代表取締役社長の土屋尚史氏。2019年8月に実施したモチベーションクラウドのサーベイでは、従業員の会社への共感度合いを示す指標であるエンゲージメントスコア71.2、全国上位4%の最高ランクAAAを獲得。

しかしわずか2年前、2017年10月のスコアは46.7、最低ランクCCC。2年間で底辺から頂点に駆け上がりました。

その道のりと歴史を、同社社長の土屋氏に加え、組織再建の当事者である経営企画室室長 柳沢和徹氏に伺います。

創業してから7年の間に起きた、企業拡大に伴う組織崩壊とそこからの復活ストーリー、前編。

【セミナー実施日】
2019年11月11日(月)

【スピーカープロフィール】
株式会社グッドパッチ 代表取締役社長/CEO 土屋 尚史氏
株式会社グッドパッチ 執行役員 経営企画室長 柳沢 和徹氏

【モデレーター】
株式会社リンクアンドモチベーション
中堅・成長ベンチャー企業向けモチベーションクラウド 事業責任者 田中 允樹

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創業8年目、従業員数170名を抱えるデザイン会社 グッドパッチ様

田中允樹(以下、田中):本日のセミナー開催のきっかけは、SNSでの土屋さんと柳沢さんの書かれた記事でした。3つの記事が公開されていますが、1記事あたり3万近くのPVと、とても注目されていたため、今回セミナー開催をお願いさせていただきました。本日はよろしくお願いいたします。

▼記事はこちらから
土屋note:カルチャー崩壊と再構築。 Goodpatchが取り組んだ組織デザインの2年間 – 前編 、 後編 
柳沢note:モチベーション偏差値46.7だったグッドパッチが71.2を獲得するまで

株式会社グッドパッチ 代表取締役社長/CEO 土屋氏(以下、土屋氏):今日はよろしくお願いします。グッドパッチは、デザインの力でビジネス課題を解決するグローバルデザインカンパニーです。

オフィスは東京、ベルリン、ミュンヘン、パリにあります。「ハートを揺さぶるデザインで世界を前進させる」というビジョンと、「デザインの力を証明する」というミッションを掲げています。

今は創業して8年目です(※セミナー開催時)。僕1人から始めて、今170人ぐらいまで成長しました。会社の80%近くがデザイナーとエンジニアで構成されています。

ビジネスとしては、UX領域のデザインを専門にしていますが、スタートアップの積極的な支援もやっています。過去では、グノシーさんやマネーフォワードさんの創業期に支援をしていて、支援した会社から過去6社上場 が出ています。

他にも、デザインパートナー事業という、大企業のデジタルトランスフォーメーション支援やデザイン組織の構築支援などをやっています。あとは自社サービスも提供しており、プロットというプロトタイピングツールの開発、Re Designerというデザイナー特化型キャリア支援サービスの運営なども行っています。

最後に、モチベーションクラウドのデザインは僕らが作っています。モチベーションクラウド開発の初期から関わっていまして、2018年にはグッドデザイン賞のベスト100に選ばれました。

株式会社グッドパッチ 執行役員 経営企画室長 柳沢氏(以下、柳沢氏):私は元々、新卒で入ったマーケティングリサーチ会社に10年ぐらいいました。その後、会社が大きくなった時点で、もっと小さい会社で1人で色々な課題をまとめて解決する仕事がしたいと思い、2017年にグッドパッチにジョインしました。


100名規模の会社に起きた、組織崩壊からの劇的な改善 (ランクCからAへ)

田中:組織にはステージごとに決まった問題(組織症例)が起きます。スタートアップや新規事業が始まり、拡大していくと拡大モードの症例、そして多角化していくと多角モードの症例が、最後に市場が成熟したときには再生モードの症例が起きることになります。

今回のグッドパッチ様はまさに拡大モードど真ん中の企業様です。本日はどのような問題が起き、どう解決していったかをお話いただきます。

また、お話いただく内容の中には、弊社サービスであるモチベーションクラウドが出てきますので、少しご説明させていただきます。

モチベーションクラウドは、「組織にモノサシを」をコンセプトに開発された、組織改善クラウドサービスです。事業活動にはPLやBSといったモノサシがありますが、これまで組織活動にはその良し悪しを測るモノサシがありませんでした。

モチベーションクラウドでは、「エンゲージメントスコア(社員の会社への共感度合い)」を組織の良し悪しを見るためのモノサシとして使いながら、組織改善を行うことができます。

エンゲージメントスコアは、リンクアンドモチベーションが有する国内最大級のデータベースを元に算出した「組織状態を示す偏差値」であり、50が中央値です。

数値はさらにレーティングとして言い換えることができ、レーティングA「(会社と従業員が)相思相愛の状態」、B「(会社と従業員が)話せばわかる状態」、C「(会社と従業員が)不信感がある状態」、D「(会社と従業員が)諦めている状態」です。


田中: グッドパッチ様は、CからAAAへ劇的な変化を遂げられていますので、その秘訣を本日はお伺いしたいと思います。

ちなみに、エンゲージメントスコア50がいわゆる偏差値50の平均的な組織です。つまり50を下回ると、世の中平均より下回ります。ただ、従業員が少ない会社、こと100人前後の会社に限っては、58ぐらいが真ん中だというふうに言われてます。従業員人数が少ない会社の方がスコアが高く出やすいためです。

なので、そのことを鑑みると非常に組織状態としては苦しかったのが、100名前後の状態だと言えます。グッドパッチさんは、ここから一気に71.2ポイントまで上がり、従業員数も増え続けているというのがすごいですね。


また、スコアが一番低かったときの詳細データですが、こちらは更に衝撃的です。階層ごとに分けてとったデータでは、マネジャーのところが27.0。これは組織状態としてはかなり悪化してしまっている状態で、会社と現場でかなり不信感が蔓延してしまっている状態だと推測できます。


それでは、ここからはお2人から直接、経営ではどんな状況だったか、現場ではどんな状況だったのかをお伺いしたいと思います。

フラット型組織が発端となり起きた、組織の“ひずみ”

土屋氏:今振り返ると、最初の間違いは、50人まで経営陣が僕1人だけだったことですね。経営者が僕1人だけで、あとは全員50人フラットという状態でした。

その時、雰囲気は良かったんですが、ちょうどそのときリンクアンドモチベーションの方がいらっしゃったんです。そこで組織体制について話したら、「土屋さん、そろそろ辞める人は出てきてませんか?」みたいなことを言われたんです。

その時は「雰囲気はとても良いですよ」と答えたんですが、その2カ月後から人が辞め始めたんですよ。当時50人の組織で、10人ぐらい辞めたのかな。勿論、人数も痛手でしたが、一番痛かったのはその辞めた人たちが創業メンバーだったことです。

ただ、当時も絶え間なく外部から仕事の依頼が来ており、人をさらに増やさなければいけなかったので、社内のスキルの高い人たちに頼みこんで、マネジャーをやってもらい、取締役も4名、一気に昇格させました。

このタイミングで、かなり投資して1年間のマネジメント研修も実施しました。ただ、そこから、1年で50人から100人まで人が増えたことでマネジメント負担が一気に増え、結果的にマネジャーが全員辞めてしまいました。

改めて振り返ると、50人から100人に増えるというのは相当なインパクトでした。それをまだマネジメントの下地ができてないメンバーたちと乗り越えていくのは無理な経営判断でしたね。


組織崩壊の原因は、マネジャー育成でも評価制度でもなく「経営陣への不信」

土屋氏:マネジメント研修と並行して、1年間かけて評価制度の構築もやっていました。専門家の方に入っていただいて、経営陣がコミットして進めていき、完成した1年後の社員数100人のタイミングでリリースしたのですが、新しい評価制度を基にした面談を実施した直後、面談したメンバーから次々に辞めますと…。

要するに、組織全体として、マネジャーの育成や評価制度が問題なのではなくて、そもそも会社や経営陣への信頼がなくなってしまっていたので、何をやろうと意味がないという状況でしたね。

経営陣への不信を象徴する出来事として、評価制度と同じ社員数100人ぐらいの時、大量離職発生の前に、社内SNSに経営批判記事が立て続けに投稿されることがありました。

普通の会社だったら、そんなの投稿したら一発でクビか、マネジャーに呼び出されて叱られるって感じだと思うんですけど、当時はマネジメントが上手く機能しておらず、放置されてしまってました。しかも、3日連続ぐらいで同じような経営批判記事が投稿されて、その記事に対して沢山いいねが付くという状態です。

僕からメンバーには、一日目で投稿された時点でダイレクトメッセージで「問題提起をするなら対案も出しなさい」と怒ったんですけど、これがよくありませんでした。マネジャーを入れて怒るべきだったのに、そうしていませんでした。

その後、そのメンバーは役員に「グッドパッチってオープンでフラットな会社ですよね。問題提起もさせてもらえないんですか?」と話して、役員は「なるほど、問題提起は悪くないね」と肯定してしまったみたいです。ここで、社長と役員で意思疎通が取れてないことが露呈してしまいました。

コミュニケーションのすれ違いは、その後さらに悪化していきました。会社のことを悪く言うメンバー達、100名の中の5名とかですけど、社内SNS内で裏チャットみたいなものを作って、そこに会社に対して何か思っていることがありそうなメンバーをどんどん追加していくようになりました。

その存在は皆が知っていて、経営側につくような発言をしたら、裏で色々言われるという状況になりました。それに伴って、オープンなチャットでは誰も発言できなくなってしまいましたね。

田中:エンジニアやデザイナーのような、個人のスキルとマネジメント力が直接紐付かない職種の場合、どの人にマネジメントの役割をもたせるのか、はとても重要な問題ですよね。

特に、スキルだけ高くてマネジメント力が無い人にマネジメントの役割をもたせてしまうと、組織にプラスの影響どころかマイナスの影響を大きく与えてしまう可能性があります。

ここまでが組織の崩壊の状況についてでした。次は、組織の崩壊をどのようにして乗り越えていったかについてお伺いします。


※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。


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