オーマイグラス株式会社 組織偏差値34からのビジョナリーカンパニー【後編】

清川忠康氏が代表取締役社長を務めるオーマイグラス株式会社は、日本最大級のメガネ・サングラスの通販サイト「Oh My Glasses Online Store」を運営しています。日本製の商品からレイバンやシャネル、グッチといった世界的なブランドまで2万点を超えるメガネ・サングラスを取り揃える一方、自社ブランドの「TYPE」と「Oh My Glasses TOKYO」を展開。企画開発から製造販売まで一貫して行っています。

オーマイグラス社では、2016年にモチベーションクラウドを導入。当初は組織偏差値34(※平均は組織偏差値50)というスコアでした。しかし、現在はそこからスコアは大きく伸び、合わせて組織状態も改善されました。本企画ではその裏側と、今後目指していきたい組織像について、清川氏にお話をお伺いしました。

【プロフィール】
オーマイグラス株式会社 代表取締役社長 清川 忠康 氏 (https://www.ohmyglasses.co.jp/)

1982年大阪府生まれ。2005年に慶応義塾大学法学部、2006年にインディアナ大学大学院を卒業後、UBS証券、経営共創基盤を経て、スタンフォード大学経営大学院に留学。2年次在学中にオーマイグラス株式会社を創業。主な著書「スタンフォードの未来を創造する授業」(総合法令出版、2013年)

【インタビュアー】
株式会社リンクアンドモチベーション中堅・成長ベンチャー企業向けモチベーションクラウド事業 事業責任者 田中允樹
株式会社まなざす　代表取締役　林 慎一 氏 (http://manazasu.com/)

【ライター】
株式会社リンクアンドモチベーション モチベーションクラウド事業マーケティンググループ 沖田慧祐

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経営の中心が「ビジネスモデル」から「人」に変わる

-組織状態が改善されるにつれて、起きた変化は他にありましたか。

オーマイグラス　清川氏：売上が上がるよりも一番重要なのは、経営者のメンタル面が好調でいられるというのが、一番モチベーションクラウドの良いところだと思っています。組織状態が良くなれば、売上は勿論上がると思いますが、それ以上に経営者の承認欲求が満たされるっていうのが半端ないんです。

組織状態が悪いと、お互い疑心暗鬼の状態になってしまうことが多く、特に経営者と現場はなかなかわかりあえないことがあります。でもそうすると、経営者は社内で孤立し、最終的にメンタルに不調をきたしてしまうのです。

でも、モチベーションクラウドを導入して、組織改善に真剣に向き合うと、シンプルに経営者の人気が上がっていくんです。これは別に、経営者が前よりも優しくなったとか、めっちゃご飯をおごっているとか、そんなことは一切ありません。組織が求めていることにちゃんと答えていくだけなんです。

そうすると、経営者はどんどん社員のことを考えるようになります。例えば僕は、「店舗スタッフの給与水準を業界で一番にしたい」と、自然に考えるようになりました。今までの自分であれば、かかるコストばかり計算していましたね。

さらに、それの何が良いかと言うと、経営の中心が“ビジネスモデル”や“株主”から、“人”に変わるんです。ベンチャーの経営者であれば、初期はいわゆるビジネスモデルとか株主中心。それは資金調達をしているから当然で、悪いことではありません。

ただ、それと同じぐらい、社員のことを見るのは大事だと思います。僕もこう考えられるようになったのは、2016年の10月に初めてサーベイをとって、それから3年ぐらいかかりました。

-ベンチャーでは人が大事だとよく言われますが、なかなか人を中心に考えることができないのはなぜでしょうか。

オーマイグラス　清川氏：売上は株主からのプレッシャーもあるので、急激な成長ができる施策を外圧によってやり続けなければいけません。でも、組織の方には外圧がないんですよね。急ぐ必要がないんです、別に。株主も、売上ほど気にしていないことが多いと思います。

勿論組織状態について、株主へ報告はしますが、そんなに触れてこないという状況がある。だから、結局組織より売上に目がいくんだと思います。

でも、本当は売上を急激に上げるより、組織状態が悪いところから普通の状態に戻していく方が簡単なこともあります。とにかく組織のニーズを理解して、1・2個の組織施策を繰り返していけばいいんです。そうすればまず外れません。

“組織施策マウント”に踊らされず、まず社員のニーズを理解する

-改めて、組織改善で一番大切なことはなんだと思いますか。

オーマイグラス　清川氏：他社で成功した施策の表層に踊らされず、自社の社員のニーズに地道に答えていくことですね。近頃、色々な組織施策を発信されている会社さんも多いんですけど、あれって“組織施策マウント”ですよね (笑)。

勿論、僕も参考にすることはありますけど、それはあくまでちゃんと自分の会社のニーズを理解した上での話。でも、表層的な組織施策の情報に踊らされてしまう経営者の方も多いと感じています。

本来、他社の施策だけを真似しても意味がないんです。他社と自社では社員の求めてることは違いますし、もっと言うと部署ごと、人ごとにも異なりますから。事業における顧客に対する考え方と同じですよね。

そして、多様な社員のニーズを捉えるためには、率直に言って、まずモチベーションクラウド入れた方がいいです。まずサーベイを取って、最初は別にスコアなんて見なくても良いと思っています。

スコアは結局、結果でしかありません。大事なことは、サーベイの内容に徹底的に向き合って、社員のニーズを理解して、トップが行動を変えることですね。

大きな経済変化の中だからこそ、ビジョンを大切に経営していく

-最後に、今回の特集タイトルにも入れているんですが、時代を超えて長く生き残る素晴らしい会社を「ビジョナリーカンパニー (※参照 ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則)」と呼ぶことがあります。ビジョナリーカンパニーの特徴の一つとして、先見性のあるビジョンを通じて、組織文化を構築していることが挙げられますが、オーマイグラス社ではビジョンについてどう考えていらっしゃいますか。

オーマイグラス　清川氏：今回コロナの影響でリモートワークなどが取り沙汰されていますが、僕たちの会社でも、改めて社員がビジョンに基づいて自立的に動いていくことの大事さを痛感しました。これまでにも、リンクアンドモチベーションさんからは、ビジョンを語ることや、ビジョンを語れるミドルの育成が大事だとアドバイスをもらっていましたが、それを今実感しています。

-元々、オーマイグラスさんではビジョンを「世界に眼鏡を届ける」としていらっしゃったところから「世界中のあらゆる人々に、質の高い日本製品を身に着ける喜びを提供します。」と変えられています。その背景には何があったんでしょうか。

オーマイグラス　清川氏：当時は、正直資金的にも本当にキツい時期でした。大きなコスト削減に取り組んだり、社員も減らさざるをえなくて。そのときは資金調達で、何十社も回るような状況でした。そんな中で、モチベーションクラウドも一旦休会(※2018年2〜9月休会)をすることにしました。

でも、そんな中でもリンクアンドモチベーションの近藤さん (※当時担当。現在大手企業向けモチベーションクラウド事業 事業責任者) は何回も来てくれたんですよね。そのときに、組織にもっと目を向けようと思い直しました。それがなかったら、多分今はなかったと思います。

そして、組織に目を向ける中で、僕の意識も変わっていきました。世界へ、というビジョンって聞こえはいいんですけど、起業家が外ばかり向いてしまっているんじゃないかと。僕は、厳しい経営状態が続く中でも残って頑張ってくれている人に、ちゃんと向き合おうと思ったんです。

世界へ、という自分のパッションよりも、社員の皆にも喜んでもらえることを伝えていこうという方へ意識が変わりました。そこからは、現場の人たちにも理解してもらえるように、1on1や社内報などの施策でビジョンを丁寧に伝えてきたつもりです。

-今後はどのような組織を目指していきたいですか？

オーマイグラス　清川氏：最近は組織ステージが1歩進んだと思っています。今は、僕の1個下のレイヤーの人でもっと組織を良くしていこうと考えています。僕のフィードバックも、現場に直接というより、ミドルに対して。ビジョンを踏まえながら、ミドルから組織をつくっていきたいですね。

-なるほど。本日はとても興味深いお話を有難うございました。

※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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本編の前編となる『オーマイグラス株式会社 組織偏差値34からのビジョナリーカンパニー 【前編】』はこちら