【後編】総合IT企業エイチームが直面した、2つの組織課題

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株式会社エイチームは「みんなで幸せになれる会社にすること」「今から100年続く会社にすること」を経営理念に掲げ、インターネット・スマートデバイス(スマートフォン・タブレット端末)をベースとしたゲームコンテンツ、比較サイト・情報サイトやECサイトなど、多角的な事業を展開している総合IT企業です。

2000年に設立後、2012年4月に東証マザーズに上場、同年11月に東証一部に当時史上最短での市場変更をするなど、急速な事業成長を実現するだけでなく、Great Place to Work「働きがいのある会社」ランキングに7年連続でベストカンパニーに選出、リンクアンドモチベーションの「ベストモチベーションカンパニーアワード」で2018年にTOP10入りを果たすなど、組織面でも注目を集めています。

事業の多角化に伴う組織課題にどう向き合ってきたのか。人事部の立ち上げから、エンゲージメントスコアの活用、マネジメントの強化など、具体的な取り組みを伺います。

【イベント実施日】
2020年6月9日 (火)

【スピーカープロフィール】
株式会社エイチーム 人事部 部長 中久木健大氏
株式会社エイチーム 人事部 人事企画グループ マネジャー 川口裕明氏
株式会社エイチーム 人事部 人事企画グループ 安井美穂氏 

【モデレーター】
株式会社リンクアンドモチベーション マネジャー 大澤雷大

【ライター】
株式会社リンクアンドモチベーション マーケティンググループリーダー 沖田慧祐
株式会社リンクアンドモチベーション マーケティンググループ 小笠原有希

「良くないマネジャー」を定義し、「マネジメント画一症」を解消

リンクアンドモチベーション 大澤:ここまで、事業の多角化に伴う組織課題を見据え、エイチームさんで取り組まれてきたことについて、「誰に」「何を」という2つの観点で話しをお伺いしてきました。最後に、具体的に起きた組織課題に対して、「どのように」対策を打ったのか、施策について伺います。

エイチームでは、事業の多角化に伴う組織課題として大きく2つに直面されていたと聞いています。まず1つ目の「マネジメント画一症 (組織を構成する人員が多様化し、新たな価値観を持つ人材が増えるが、画一的なマネジメントに対して閉塞感を覚える)」について。当時のモチベーションクラウドのデータを見ると、部署によって上司満足度に差があり、最大で1.1ポイントの開きがあったようです。多角化により、事業部ごとに特性が異なってきたのだと思います。この「マネジメント画一症」を解決するため、エイチームではどのようなことに取り組まれてきたのでしょうか。

総合IT企業エイチーム、当事者意識を育む“組織変革”

エイチーム 川口氏:比較的長く力を入れて取り組んできたのが、「良くないマネジャー」を定義することです。事業や職種によって良いマネジャーは異なりますが、「良くないマネジャー」は定められるのではないでしょうか。この良くないマネジャーの定義は、主に代表取締役社長である林の想いを中心に、経営陣の言葉を借りて作成しました。作成した良くないマネジャーの定義は、新任マネジャー向けに社長自ら説明しています。

こだわったポイントとしては、最後12個目が「すべてにおいて、まさか自分がそうだと思っていない」ということです。私たちの会社は当事者意識を大切にしていますが、この良くないマネジャーにおいても、他人事だと思って聞いていたら最後にドキッとさせられるという…。まずはやってはいけないことの徹底から、マネジメント画一症の対策が始まっていると思っています。

総合IT企業エイチーム、当事者意識を育む“組織変革”

リンクアンドモチベーション 大澤:多様なメンバーに対応することも大切ですが、マネジメントのファウルゾーンを定義することは非常に大事な取り組みですね。私たちリンクアンドモチベーションでも、メンバーマネジャークラスと経営陣でそれぞれ「決してしてはらないこと」を10個ずつ定義しています。

「アワード」の実施で、「全社視点欠落症」を乗り越える

リンクアンドモチベーション 大澤:2つ目は「全社視点欠落症 (各業務ユニットの目的意識や連携意識が薄れ、自部門最適の行動が増える)」ですね。多角モードでは、これまで成功を納めてきた「既存事業」に加えて、「新規事業」が生まれてきます。既存や新規に加えて、さらに業務も細分化されることで、各セクションの目的意識や連携意識が薄れ、自部門最適の行動が増えるようになります。

ここで、エイチームのモチベーションクラウドの結果を見せていただくと、会社基盤、事業内容、仕事内容、組織風土、 制度待遇が満足度が平均以下になっています。モチベーションクラウドには、会社に関する項目が8つ、上司に関する項目が4つ、職場に関する項目が4つありますが、会社に関する項目8つのうち4つが満足度が低い結果になっていることがわかります。このデータからは、他の項目と比べて全社的な視点が弱くなってしまっていることが推察できるかと思います。現在、全社の一体感を高める取り組みをされているとのことですが、ご紹介いただけますか?

エイチーム 安井氏:全社の一体感を高める取り組みとして、昨年から年に1回「Ateam AWARD」という表彰を始めました。表彰内容としては、最優秀クリエイター賞や最優秀マネージャー賞などの職能や役職ごとの個人賞と、MVP、MVT (チーム賞) です。事業本部・子会社単位で優秀者をノミネートし、グループ全体で各賞1名、もしくは1組織を表彰をしています。この取り組みの背景としては、組織規模が1,000人くらいになり、だんだん顔と名前が一致する社員が少なってきたこと、他部署の取り組みを知る機会が少なくなってきたこと、スポットライトが当てられない社員が増えてきたことがあります。その結果として、エイチームの文化である「社内の成功事例から学ぶ」ことができなくなってきたので、実施を決めました。

当日は、賞状やトロフィーの授与に加えて、受賞者からのスピーチをしてもらうようにしています。スピーチしてもらう観点として、アワードに参加してスピーチを聞いている人が明日から意識できることや成功ポイントを伝えてもらうようにして、受賞者にとっても参加者にとってもディープな時間となるように設計を工夫しています。

総合IT企業エイチーム、当事者意識を育む“組織変革”

エイチーム 中久木氏:アワードには、全社員1,000人弱が参加しますからね。毎年ホテル会場を借り、懇親会も兼ねた納会を開催していまして、そこにアワードを入れました。納会全体は4時間ほどで、その内1時間半が表彰です。(※編集注:2019年時点) 

アワード後には、「knowledge book(ナレッジブック)」という社内報を後日発刊しています。表彰式の場だけでは忘れてしまうので、あとで受賞者にヒアリングをして、取り組みやポイントを冊子にまとめ、全社員が見られるようにしています。

組織診断を組織に根付かせるために、最後に必要なのは責任者の「気合い」

リンクアンドモチベーション 大澤:ここで参加者の皆様からの質問です。モチベーションクラウド (組織診断サーベイ)を定着させる、 つまり、経営者や社員がこれがないと困るという状態にするにはどうすればよいか、ということですがいかがですか?

エイチーム 中久木氏:元も子もないことを言うと、気合いです (笑)。アンケートはそもそも、回答してもらわないことには始まりません。モチベーションクラウドのサーベイも質問項目が多いですよね。

リンクアンドモチベーション 大澤:そうですね。回答時間は15分程度です。

エイチーム 中久木氏:そうですよね。組織を本当に変えることに向けては必要だとわかってはいるのですが、少し時間が取られてしまうので、最初は放っておいても全員回答してくれなかったりするんですよね。なので、導入当初の責任者の「気合い」は何よりも大事だと思います。

エイチームでも、最初に導入したときは、私1人で運用し始めましたが、絶対に全員に回答してもらおうとコミットしました。社内で「リマインドおじさん」を自称して、回答していない人を見つけてはチャットを送り、「すいません、明日やります」と言われたら明日やったかどうかを見て「やっていませんけど」と送るなどしていました。それをやっていくと、社内ですれ違うたびに「あ、すみません、やりますんで」と言われるんです。

リンクアンドモチベーション 大澤:それはすごいですね。

エイチーム 中久木氏:導入当初はこれが大事だったなと思います。今はリマインドがなくても回答率が90%を超えます。スタートは、まず気合いを入れてやるしかないです。そしてやった後、良いものだったら勝手にその後の活用が回るようになります。ここでも、良い事例が何個か出てきたら、その事例を社内に展開するなどをして、診断結果の活用方法を公開していきます。そうすると、指標として定着していくと思います。

リンクアンドモチベーション 大澤:モチベーションクラウドでは専属のコンサルタントがそういった定着に向けてのサポートもしていますが、組織診断ツールの定着方法は10社あれば10通りありますね。エイチームさんのやり方は、元々スコアが高めだったり、オープンな企業風土でないと難しいかもしれません。クラシカルな企業ですと、組織内の関係性などもすべて洗って、報告する順番を繊細に設定します。経営層から報告して、次に管理職に報告、そして最後に現場メンバーに報告する、などですね。

人事の“想い”が組織を変える

リンクアンドモチベーション 大澤:ここまでありがとうございました。それでは最後に、中久木さん、安井さん、川口さんからそれぞれ一言ずつ頂戴できますか。

エイチーム 中久木氏:私たちもかなり試行錯誤しながらやってきました。最初からうまくいくことは、正直あまりないです。そんな中で重要なのは、やはり想いの部分です。なぜ組織変革に挑むのか、組織を変えた先にどんな未来があるのか、という想いの部分は経営層や各現場と常に確認しながら進めていかねばいけないと思います。

まだまだ成功事例も多くありませんが、人事が会社全体を盛り上げていくような社会になったら嬉しいですね。ありがとうございました。

エイチーム 川口氏:最後の方で、「エンゲージメントスコアが低いだろうと思われる会社にはまねできないなと思って聞いていました」というコメントをいただきました。確かに、弊社の場合、経営陣、現場の皆さんがすごく協力的なので助かっているところはたくさんあります。ただ、そうではない会社が無理かというと違うと思っています。そこは人事の方がどれだけ踏ん張って、気合いで踏み出せるかにかかっています。今日我々が話したやり方ではなくて、その状況に適したやり方があると思います。そこを一緒に考えていければと、私たちも思っています。本日は本当にありがとうございました。

エイチーム 安井氏:人事の皆さまだったら共感していただけると思うのですが、日々いろんな問題や課題に直面し、苦しみながら、なんとか本日お話したエピソードを作ってきました。先程気合いが大事という話もありましたが、それに加えて、私が大切にしていることは、社内に理解者を増やしていくことです。やはり、わからないものは誰も試してくれないし、使おうと思いません。わからない人がいたらすかさず近寄って、丁寧に目的や方法を伝えると、理解者が増え、一気に波及していきます。そのような草の根運動で、少しずつ会社としての機運を高めていくことも大事だと思います。今日はありがとうございました。

リンクアンドモチベーション 大澤:中久木さん、川口さん、安井さん、あらためてありがとうございます。2020年はコロナ禍もあり、企業経営において人やエンゲージメントのあり方が見直されるタイミングだと思っております。私たちリンクアンドモチベーションとしても、今後情報提供できるような場を作っていければと思います。本日はありがとうございました。

総合IT企業エイチーム、当事者意識を育む“組織変革”

※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等はイベント実施当時のものです。

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