【前編】セールスフォース・ドットコム
不況、テレワークでも成果を出す組織づくりの秘訣

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セールスフォース・ドットコムは、顧客管理や営業支援分野を中心にクラウドシステムを提供しているグローバルカンパニーです。1999年に設立し、2020年現在まで成長を続けています。

リンクアンドモチベーション主催の「モチベーションチームアワード2019 (素晴らしい組織変革に取り組んだ部署を表彰) 」を受賞、OpenWorkの「働きがいのある企業ランキング2020」でも1位を受賞されるなど、エンゲージメントの高い組織創りに成功されています。

コロナ禍による混迷期においてもエンゲージメントを高く保たれている秘訣について、マネジメントで意識されたことや、具体的な取り組みをお伺いします。

【セミナー実施日】
2020年6月22日 (月)

【スピーカープロフィール】
株式会社セールスフォース・ドットコム セールスデベロップメント本部 執行役員 本部長 鈴木氏淳一氏
株式会社セールスフォース・ドットコム セールスデベロップメント本部 エンタープライズ事業部部長 谷正光氏

【モデレーター】
株式会社リンクアンドモチベーション マネジャー 大澤雷大

【ライター】
株式会社リンクアンドモチベーション マーケティンググループリーダー 沖田慧祐
株式会社リンクアンドモチベーション マーケティンググループ 小笠原有希

コロナ禍において大事なのは、何よりも社員の安全・顧客の安全

株式会社セールスフォース・ドットコム 鈴木氏淳一氏(以下、鈴木氏):まず、簡単にセールスフォース・ドットコムのご紹介をさせていただきます。セールスフォース・ドットコムは、顧客管理、営業支援を中心にクラウドでシステムを提供している企業です。1999年に設立し、2020年現在まで右肩上がりに成長しております。

現在全世界に15万社のお客さまがおりますが、サブスクリプション、SaaSモデルで事業を展開しているので、お客さまにサービスを利用し続けていただかなければ事業の成長はありません。ですので、サービスを提供したお客さまが成功するまで伴走し、リピートして使っていだくことを目指しております。

リンクアンドモチベーション 大澤(以下、大澤):今回ご登壇いただくお二人が所属されているセールスデベロップメント本部は、エンゲージメントスコア (※社員の会社に対する共感度合いを示す指標、組織診断ツールのモチベーションクラウドにより算出) が上昇し、組織改善が見られた「部署」を発表する「モチベーションチームアワード」を受賞されました。しかも、この2年間で人員が3倍に増えている中でも、非常に高いスコアを維持されており、さらにはこのコロナ禍においても、いち早くテレワークなどの新しい環境に適応した組織運営をされておりますので、深堀りできればと思います。

まず執行役員の立場として、コロナ禍ではどのようなことを意識されましたか?

鈴木氏:まず我々が第一に考えなければならないことは、社員の安全、そしてお客さまの安全です。ですのでいち早くテレワークに切り替えました。その後、社員の安全、お客さまの安全をある程度確保できる体制になってからは、いかに可能な範囲でビジネスを進められるかを考えました。売り込みを前提とせずとも、お客さまに対して積極的にサポートできるかどうかが鍵でした。

大澤:2月からテレワークを開始したそうですが、世間的にはかなり早い方だったのではないでしょうか。

鈴木氏:これでも早かったとは思っていません。元々、我々は週に2回までテレワークを取得できるというシステムをとっていたので、2月の上旬から、可能なら週に2回テレワークをして、通勤電車を避けようという話になりました。

2月の中旬には日本でも感染者が増えてきたので、会社よりも先に、インサイドセールス部門でテレワークを強く推奨しました。チームごとのテレワーク率を毎日マネージャー陣で確認し、、「いち早くテレワークを実現できる体制変更に着手しました。

テレワーク下で、インサイドセールスの活動量を増加

大澤早期からテレワークに移行されて、活動量や生産性に影響はありましたか?

鈴木氏:2月の中旬からテレワークを強く推奨して、3月の頭からテレワークへ完全移行しました。テレワークでインサイドセールスがどれぐらい動けているかについては、毎日測定をしていきました。測定することについてメンバーに伝え、生産的に動いていきましょうというメッセージを発信しました。実は、3月2日以降、活動量は大体20%向上しています。6月現在(※イベント開催当時)もその活動量を継続できています。

改めてその活動量が担保できている理由を考えると、通勤時間やオフィス内での移動時間などがなくなったことが大きいと思います。無駄なものが省かれ、生産性が高まりました。ただ、この環境下では、当然活動量が20%増えたからといって、20%売上が増えるかというとそんなことはありません。活動量を20%増やしたことで、Salesforceとして想定していた成長率を確保出来ている状態になります。

大澤:とはいえ、この環境下でそれはすごいことですよね。どのような仕組みで営業活動を推進していらっしゃるのでしょうか。

鈴木氏:Salesforceは「The Model」というビジネスモデルで事業を行なっています。

左からマーケティング、インサイドセールス、外勤営業、活用支援部隊が完全に分業化をして事業を進めています。分業化をすることで専門性を最大限に高めて生産性を上げましょう、という仕組みです。

ただ分業をやり過ぎてしまうと、部門間の溝が発生してしまいますので。われわれの場合は、各部門のKPIをリアルタイムに、24時間365日共有することによって、どこの部門でどの数字が悪化しているのか、あるいは良くなっているかというのが、全社員がすぐにわかる仕組みをつくっています。

ですので「今月、売り上げが厳しい」となった場合、どこの数値が下がっていてどこに改善が必要かというのを、常に全員がクリアに理解している状態ですので、現状把握が必要ありません。お客さまの成功に向かって、全員が「何をすべきか」を理解して動けているのです。

マーケティング、インサイドセールス、外勤営業、
カスタマーサクセスが一丸となって行動変化

大澤:それではこの「The Model」のプロセスごとに、コロナ禍でどんな施策をされたのですか?

鈴木氏:マーケティングでいくと、リアルの展示会がなくなりましたので、全部オンラインセミナーに変更しました。オンラインセミナーは正直「正解がわからない」というか、どういう形でやればお客さまに満足いただけるのかがわからなかったので、とにかく実施をしてはインサイドセールスがお客さまにコールをしてフィードバックや要望をいただき、マーケに伝えました。インサイドセールスが調査員のような役割でオンラインイベントの質を磨いていったのが大きなポイントです。

たくさんのお客さまにオンラインセミナーにご参加いただくのですが、当然お客さまの状況によって検討が進まないケースも多いです。そこで、インサイドセールスがナーチャリング、育成を担います。お客さまに対してアプローチをしていく期間を1カ月ぐらいから、今はだいたい90日まで延長させて考えています。ビジネスの状態が良くなってから検討をします、というお客さまに対しても長期的にフォローアップができる仕組みに組み替えました。

外勤営業に関しては、当然すぐに検討できないお客さまも多いです。そこで、「30分商談」という、30分だけお客さまとヒアリングをして現状を相談する相談会のようなアポイントを設定し始めました。いきなり「提案させてくれ」と言っても、ほとんどのお客さまが難しいので、まずは30分、今わたしたちが御社にできることを相談させてください、という時間を設定して、もし前に進めるお客さまがいれば進めますし、「また改めて」というお客さまがいらっしゃれば長期的にフォローします。この時間でお客さまと深いディスカッションができるようになったというのが良かったです。

最後にカスタマーサクセスです。この状況下においては、システムを入れてから定着するまで、オンラインで「攻め」の姿勢でサポートすることを強化しました。大変な状況下なので、テレワークを上手く行かせることや、業務をスタートさせることにグッと注力してサポートしています。しっかりとお客さまに使っていただくところを強化しているのが、今のカスタマーサクセス部門のポイントです。

このような施策は、基本的に各部門に対してインサイドセールスの方から情報を集めて提案しています。われわれインサイドセールスは、電話やメールで1日に何回もお客さんと話をしているので、お客さまに一番近いところにいます。状況変化に最も早く気がついて、各部門にアイデアをお渡しするハブとして動いているというのがインサイドセールスの特徴です。

トップメッセージが会社を一つにした

大澤:ここまでは顧客向けの活動でいかに生産性を上げてきたかというお話でしたが、次は社内のエンゲージメント向上について深堀っていきます。エンゲージメント向上のために、どんな施策をされたのですか?

鈴木氏:まず、会社として創業者のマークベニオフからメッセージを出せたのが大きいですね。この環境下において、全社員がお客さまの成功に向けて取り組みます、というメッセージを強く出しました。全社員が一丸となってお客さまの支援のために動くことにスイッチができたのが大きなポイントです。

営業だと、お客さまが大変な状況下でも商品を売らないといけないのか?と葛藤することがあると思うのです。会社の経営陣からお客様に寄り添い「深い共感と傾聴」で出来る限り多くのお客様と会話しよう!とメッセージを出した事で売ることを前提にしなくても、営業が胸を張ってお客さまとお話ができる状況を作ることができました。

また、我々インサイドセールス部門では、「本質を追求する」という今期のビジョンを設定しました。やはりエンゲージメント向上には、ビジョンはすごく重要だと思っています。

ビジョンを設定した上で、各個人がどれぐらいアクションしたかを測定をし、生中継の様にリアルタイムで今誰が頑張っているのかを可視化しています。定量で競争しながら、「離れていても一人じゃないんだよ」とお互いに励まし合いながら進んでいます。我々はこれをパフォーマンスの「見える化」ではなく「見せる化」と呼んでいます。データを見ていますよというメッセージは出しますが、正直誰が1位だという話はそんなにしないです。

放っておいても皆が勝手に更新ボタンを押すので、本当に数分単位で更新されていくんです。ある程度活動量が見えている状態を作ったら、メンバーを信頼するということも必要です。

テレワーク下でマネジャーが意識すべきこと

鈴木氏:その他に、マネジャーがテレワーク環境下のマネジメントで意識すべきことを、私から共有しています。例えば、端的にアンサーファーストでメッセージを伝えるということや、定量的なコミュニケーションで何をやってほしいかを明確に伝えることなどです。単に「頑張りましょう」では伝わらないものです。「お礼と称賛」を伝えるということについては、細かさと量がポイントだと思います。3つ称賛すべきところがあったら一度に称賛するのではなく、3回に分けてありがとうを伝えるというような工夫です。

また、メンバーの活動の「変化」を時間単位で確認することも大切です。午前中元気だったメンバーが、失敗して午後に元気なくなるといったケースが発生してしまう事もあるので、ちょっとした変化を見て、声をかけることを心がけてもらうようにしています。

コロナ禍では、「安全の欲求」から満たしていくことが重要

大澤:ありがとうございます。ここまでのお話を「マズローの欲求階層説」に当てはめて、私たちなりにまとめさせていただきます。「マズローの欲求階層説」によると、人は低次の欲求を満たさない限り、その上の欲求が満たされることはありません。先行きが不安、かつ感染症拡大というかなり特殊な危機状況下では、「安全の欲求」から満たす工夫が必要になるでしょう。

「安全の欲求」については、経営トップからのメッセージ発信や、マネジャーの意識の変化、マネジャーからの業務開始メッセージの発信、1 on 1ミーティングなどが当てはまりますね。普段は安全が脅かされることはあまりありませんが、今回のような有事の際には事業や働き方に不安を感じることがあると思います。そのような時には、今後の展望と手段を明確に発信することが求められます。

「所属と愛の欲求」については、コミュニケーション量の増加がポイントです。ツールの使い分けによるコミュニケーション頻度の増加や、マネジャーが活動量をチェックしてフォローすることなどが当てはまりますね。

最後に、「承認欲求」を満たすためには、承認機会を創出しなくてはなりません。これは「お礼と称賛」の定量化や、誕生日メッセージなどが当てはまりそうですね。

※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等はイベント実施当時のものです。

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