【前編】ビズリーチ 取締役 竹内真氏 「テクノロジーの力」×「人間の思い」が、未来の働き方をつくる

Cutting Edgeな人やテーマを取り上げていく「Cutting Edge_HRTech」。今回は「HRMOS」をはじめとしたサービスで日本のHRTechをリードする株式会社ビズリーチより、取締役の竹内真氏を迎えてお送りします。

ビズリーチはHRTechの領域で何をどう変革しようとしているのか。変革の先にある未来とは一体何なのか。ビズリーチの躍進をテクノロジーの側面から率いる竹内氏にしか語れない、現在と未来に迫ります。

株式会社ビズリーチ 取締役 兼 インキュベーションカンパニー長 兼 チーフプロダクトオフィサー　
竹内真　氏

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「HRMOS」開発の理由は「未来の働き方をつくる」ため

–ビズリーチのCPOという立場から「HRMOS」というサービスを開発・リリースするに至ったきっかけをお聞かせください。

働くことは人生そのものと言っても良いほど、時間も気持ちの割合も大きく占めます。そう考えると、個人においては、すべての彩りある人生が輝き続けられように。

そして企業においては、人材が資産となり、人材活用度合いが経営に大きく影響する時代が始まっていることを踏まえて、人材採用・活用により企業が成長し続けられるように。つまりは「未来の働き方をつくる」ことを目指したいと考えたことがきっかけですね。

人が仕事を選ぶ時というのは、会社のビションや経営者の未来構想に共感できるかどうか、取り組みたい仕事に従事できるどうか、そしてもちろん給与などの労働条件や職場環境に納得できるかなど、様々な指標に照らし合わせていると思います。

企業側も当然、自社に入社して活躍する人材なのかどうかを見極めているはずなんですよね。求職者側も企業側も、互いに期待を持って入社を決めるわけです。

ですが、個人としての能力はあるけれど会社のカルチャーに合わなかったり、労働条件は非常に良いものの、パフォーマンスが出せなかったり。入社して組織に所属して初めて見えてきてしまうことってあると思います。それを「仕方のないことだ」「ミスマッチだったね」という風に済ませたくなかったんです。

私自身も経営者として、人材が最も重要な会社の資産だと考えているので、これは、経営戦略上の相当な損失であって、早急に取り組むべき経営課題だと捉えています。

そして一人の仕事人としても、入社時の選択の段階で、お互いに抱いた期待が、入社後も外れない・継続できるような仕組みを活用できれば、結果として幸せになる人の総量が増えるという思いがありました。

経験や感覚での属人的な判断が「HRMOS」で可視化される

–具体的には「HRMOS」で何が実現できるのでしょうか？

「HRMOS」というサービスは、人材の採用から育成・配属・評価までを最適化する、戦略人事をサーポートするクラウドサービスで、戦略人事を通して、経営の効率化・生産性向上を目指しています。

人事に関するあらゆるデータを、人事データベースとして集積して、採用や育成・登用・評価に活かしていくのですが、そこにAI(Artificial Intelligence/人工知能)を用いているんですね。採用や育成・登用・評価といったフェーズ毎に集積されていくデータを、AIが独自学習することで、都度学習結果がフィードバックされ、組織の生産性を高めていってくれる仕組みです。

研修時のデータ（発言内容や参加態度、アクションプランの内容など）を基にして成長率を評価に反映させるなど、まさに、人間が経験や感覚で対応していたところに代わって、AIが安定的に最適解を導き出していく訳です。

例えば、採用フェーズだけに焦点を当てて考えてみます。ハイパフォーマー分析と照らし合わせて合否の参考にしたり、偏差値や適性試験のスコアを基に、次回選考に進めるかどうかの足切りの指標にするといったことは、多くの企業が取り入れている手法だと思います。

後はそれに、自社の風土に合うかどうかという人物面を、面接官が見極めていくというプロセスが加わるくらいでしょうか。ある意味で非常に画一的で曖昧、属人的なこれら一連の手法により、採用におけるミスマッチが起こり続けていたとも言えます。

前提として、私はそう簡単に人間が閾値を決めることはできないはずだと考えています。採用時の良し悪しの判断ひとつをとっても、本来は、多くの情報の組み合わせによって導き出される結論のはずなんですよね。なので、属人的に行われてきた分析のような部分にこそ、AIを活用すべきだと考えたんですね。

あくまでもAIは経営者や人事担当者が決断するためのサポートですし、開発途中の部分も多くありますが「HRMOS」を使うことによって「経験や感覚で判断していた部分を、可視化できるようになる」と言うと分かりやすいでしょうか。

–経験や感覚というのは、極めて人間的な要素でもあると思いますが「HRMOS」を活用するにあたって、AIに任せず、人間がすべきことは何だとお考えですか？

活躍している人・活躍していない人・活躍しきれていない人といったような、現在時点での、その企業にとっての結果を整理することです。

会社規模や事業形態が同じだから活躍の定義は同じかと言うと、全くそうではなくて。活躍人材の定義というのは、まさに、経営者が描く会社のビジョン次第なんですよね。

「境界線を曖昧にした組織」こそがイノベーションを生み出し続ける

–「HRMOS」を通じて実現したい未来とお話しされていた「未来の働き方をつくる」にあたって、竹内さんが自組織をマネジメントしていく上で、意識していることはありますか？

「境界線を曖昧にする」ことです。それがないと、縦割りの固まった組織になってしまって、何のイノベーションも起きなくなってしまいます。

組織と組織の境界線を曖昧にすることで、本来の役割とは少し違うことを要求されたとしても、自分の持ち場に入り込んで何かをされたとしても「まぁいいか」というくらいの心持ちで居られるものです。

境界線を色に例えると分かりやすいかもしれませんが、白色と黒色では、滲んでも壁のように分裂したように見えてしまうけれど、緑色と黄色であれば、綺麗な黄緑色で交わっていきますよね。

新しく生まれた色自体が美しく、価値がある。それと同じで、自分たちの組織以外をリスペクトできる組織にしないといけないし、リスペクトされる組織でもありたい。相互理解があり信頼関係がある状態をつくりたいと思っていますね。

例えば私が率いているビズリーチのテクノロジー組織においては「ものづくりだけをしていてはいけない」という考えをベースにマネジメントしていて、エンジニアたちには「何のためにシステム設計をするのか」「自分たちの働きは会社の数字のどこの部分に影響するのか」を考え続けることを求めています。ビジネスの延長線上にテクノロジーがあるんだということが、フィロソフィーの根源としてありますね。

境界線を明確に引くことで、それぞれの持ち場だけに専念することも要求できますが、そうしてしまうと、その組織を企業が内部で持つ意味がなくなってしまうと考えています。例えば、テクノロジー組織を外注したっていいわけですが、外注すると、組織と組織の間にある滲み、つまりは葛藤や矛盾と共にある、新しい発想やイノベーションみたいなものが全て失われてしまうんですよね。

エンジニアサイドからすると、営業やマーケティングといったビジネスサイド起点で物事を考えることは、大変だし難しいことです。

営業とエンジニアということを引き合いに出すと、営業がどんな目標数字とプレッシャーを背負っているのか、そして目の前のこの１件の受注で目標達成するかどうかがかかっているということを、エンジニアが理解できるかどうかです。

理解ができれば、ただ「できません」「やりません」と営業からの相談を突っぱねるのではなく「その相談は分かるけれど、個別性が高くて他のお客様には転用できそうにないですよ」や「確かにお客さまからのその要望を通常機能に組み込めたら、他のお客さまもハッピーかもしれない」など、目の前の１社に貢献したいという思いが強くなりがちな営業の気持ちを汲み取りながら、俯瞰して物事を判断できるようになります。

組織の境界境界を曖昧にすることで、もちろんストレスやハレーションはありますが、それ以上にチャンスが生まれて、組織が成長するんですよね。

【後編】株式会社ビズリーチ取締役 竹内真氏「テクノロジーの力」×「人間の思い」が、未来の働き方をつくる はこちら

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※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。