
人的資本経営の成功事例集|具体的な取り組みのポイントも解説
人的資本経営は、企業が従業員の成長やエンゲージメントを戦略的に活用し、持続可能な競争力を高める手法です。多様性の促進やリスキルの提供、柔軟な働き方の導入など、各企業が実践している取り組みは多岐にわたります。ここでは、人的資本経営を実践し、成功した企業の具体的な事例を紹介し、その成果と今後の展望について詳しく解説します。
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人的資本経営とは?
人的資本経営とは、企業が従業員のスキル、知識、経験、そして潜在能力といった「人的資本」に対する投資を戦略的に最大化し、それによって組織全体のパフォーマンスと競争力を持続的に向上させる経営アプローチです。
この概念は、人材を単なるコストではなく、長期的な成長と成功のための重要な資産として捉えています。従来の経営手法が主に財務資本や物的資源の最適化に重点を置いていたのに対し、人的資本経営は人材の価値創造能力に焦点を当て、それを企業の競争優位性の核心的な源泉として位置づけています。
人的資本経営の本質は、従業員への単純な金銭的報酬を超えて、包括的かつ戦略的なアプローチを取ることにあります。具体的には、継続的な教育プログラムの提供、多様なスキル開発機会の創出、明確で魅力的なキャリアパスの設計、そして個々の従業員の強みを活かせる職場環境の整備などを通じて、従業員の潜在能力を最大限に引き出し、それを企業全体の成長と革新に結びつけることを目指しています。
この経営哲学は、個々の従業員の成長と発展が、最終的には組織全体の持続的な成功と繁栄につながるという強い信念に基づいています。
人的資本経営の背景とメリット
人的資本経営の背景には、複雑かつ多岐にわたる要因が絡み合っています。特に、労働市場の急激な変化とデジタル技術の飛躍的な進展が、この経営手法の重要性を際立たせています。テクノロジーの急速な発展により、従来型の反復的な作業の多くが自動化されつつあり、その結果として、高度な専門知識や独創的な創造力を有する人材の価値が飛躍的に高まっています。
人的資本経営がもたらすメリットは、多岐にわたり、組織全体に波及効果をもたらします。主要なメリットとして、以下の3点が挙げられます:
- 組織パフォーマンスの向上:従業員の潜在能力を最大限に引き出し、その能力を効果的に活用することで、企業の生産性が大幅に向上します。
- 人材の定着率向上とコスト削減:従業員エンゲージメントの向上により、職場満足度が高まり、結果として離職率の低下が期待できます。
- 企業価値とブランド力の向上:人的資本への積極的な投資は、投資家や消費者からの企業イメージを大きく向上させます。
▼人的資本経営の背景や国内外の動向はこちら
人的資本経営とは?注目される背景やメリット、具体的な取り組み方を解説 | 組織改善ならモチベーションクラウド
人的資本経営の3Pモデル
人的資本経営における3Pモデルは、企業価値を向上させるために、人材戦略がどのように機能しているかを3つの視点(Perspectives)から評価するフレームワークです。このモデルは、企業の成長を支える人材戦略を効果的に運用するための指針として機能します。3つの視点は以下の通りです。
まず1つ目は、経営戦略と人材戦略の連動です。
2つ目の視点は、As is(現在の姿)とTo be(理想の姿)のギャップを定量的に把握することです。
3つ目は、企業文化への定着度です。
視点①経営戦略と人材戦略の連動
企業の経営戦略と人材戦略が連携しているかどうかを確認することは、人的資本経営における重要な視点です。経営戦略が新しい市場への参入や技術革新を目指しているにもかかわらず、必要なスキルや知識を持つ人材を確保できていない場合、その戦略の実行が困難になります。
例えば、海外進出を計画している企業であれば、語学力や異文化適応能力を持つ人材を育成・採用することが必要です。経営戦略と人材戦略を一体化させることで、経営目標の実現がよりスムーズに進み、企業全体の成長を加速させることが可能になります。
視点②「As is-To be ギャップ」の定量把握
次に重要なのは、「As is(現在の状況)」と「To be(理想の状態)」のギャップを定量的に把握することです。現在の人材構成やスキルセットを正確に把握し、目指すべき理想の状態と比較することで、どこに不足があるのかを明確にすることができます。
このギャップを数値化することで、どの分野に重点的にリソースを投入すべきかを判断しやすくなります。例えば、デジタル化を進める企業であれば、現在のデジタルスキルのレベルと、将来的に必要なスキルとの差を測定し、具体的な教育や研修プログラムを導入することが求められます。
視点③企業文化への定着
最後の視点は、導入した人材戦略が企業文化にどれだけ定着しているかを評価することです。これは非常に重要な観点であり、組織の長期的な成功に直接影響を与えます。新しい戦略や取り組みがどれほど社内で受け入れられ、実践されているかを測ることで、その効果を正確に把握できます。この評価プロセスには、定量的な指標と定性的なフィードバックの両方が含まれます。
例えば、新しい人材育成制度や働き方改革が導入された場合、それが従業員にとって効果的であるかを多角的に評価することが重要です。具体的には、従業員満足度調査、生産性指標、離職率の変化などの定量的データを収集し分析します。
人的資本経営の5Fモデル
5Fモデルは、企業価値を向上させるために、どの企業でも取り入れるべき5つの要素(Factors)を示すフレームワークです。
1つ目は、動的な人材ポートフォリオの作成です。どの部署にどのようなスキルを持つ人材がいるのかを常に把握し、適材適所に配置することで企業の競争力を高めます。
2つ目は、ダイバーシティ&インクルージョンです。従業員の多様な知識や経験を活かし、組織の中でその価値を最大化させることが重要です。
3つ目は、リスキル(学び直し)の推進です。個人のスキルシフトを支援し、経営者自身もリーダーシップを発揮して学び直しを実践します。
4つ目は、従業員エンゲージメントの向上で、やりがいや働きがいを感じられる環境を作ることです。
最後に、時間や場所にとらわれない働き方を導入し、安全かつ柔軟な労働環境を整備することが、長期的な成長につながります。
要素①動的な人材ポートフォリオ計画の策定と運用
人的資本経営において重要な最初の要素は、動的な人材ポートフォリオの策定と運用です。企業の成長を支えるためには、社内のどの部署にどのようなスキルを持った人材が存在しているかを常に把握し、適材適所に人材を配置することが不可欠です。
これにより、急な事業拡大や市場の変化に迅速に対応できる体制が整えられます。また、動的なポートフォリオを作成することで、経営者は人的リソースのギャップを早期に認識し、適切な育成や採用戦略を講じることが可能です。効果的な人材ポートフォリオは、単なる管理ツールではなく、企業の競争力を強化するための重要な資源です。
要素②知・経験のダイバーシティ&インクルージョン
次に重要なのは、知識と経験のダイバーシティ&インクルージョン(D&I)です。企業が持続的に成長するためには、従業員の多様なバックグラウンドやスキル、価値観を尊重し、それらを企業の中に取り込むことが必要です。特に、性別、年齢、国籍、経験の違いを受け入れることで、創造性やイノベーションが促進されます。
D&Iを推進することで、さまざまな視点から課題を捉え、解決策を導き出す能力が強化され、企業は市場での競争優位性を高めることができます。企業文化としてのインクルージョンが定着すれば、従業員のエンゲージメントも向上し、結果的に高いパフォーマンスを発揮することが期待されます。
要素③リスキリング・学び直し
3つ目の要素は、リスキルと学び直しの推進です。急速に進展するデジタル化や技術革新に対応するためには、従業員一人ひとりが新しいスキルを習得し、変化に対応できる能力を持つことが重要です。また、経営者自身もリーダーシップを発揮し、自らリスキルや学び直しを実践することが求められます。
これにより、従業員は常に成長し続け、企業は変化する市場環境に柔軟に対応できる力を持ち続けることができます。さらに、リスキルによって従業員が新しい挑戦に積極的に取り組む姿勢が育ち、組織全体の成長にもつながります。
要素④従業員エンゲージメントを高める
4つ目の要素は、従業員エンゲージメントの向上です。従業員がやりがいや働きがいを感じる職場環境を整えることは、企業にとって重要な課題です。エンゲージメントの高い従業員は、自らの職務に積極的に取り組み、創造的な発想を生み出しやすくなります。
また、従業員が企業の目標やビジョンに共感し、自己成長と企業成長が一体であると認識することで、長期的なパフォーマンス向上が期待できます。エンゲージメント向上のためには、従業員の意見を尊重し、透明性の高いコミュニケーションを維持することが不可欠です。このような環境づくりが、優秀な人材の定着や生産性向上に大きく貢献します。
要素⑤時間や場所にとらわれない働き方を推進する
最後の要素は、時間や場所にとらわれない働き方を推進することです。テレワークやフレックスタイム制など、柔軟な働き方を取り入れることで、従業員はワークライフバランスを保ちながら最大限のパフォーマンスを発揮できます。
特に、パンデミック以降、リモートワークの重要性が高まっており、物理的な制約を超えて成果を出せる環境の整備が急務となっています。企業はこのような働き方をサポートするために、ITインフラの整備や新しい労働管理システムを導入し、従業員が安心して働ける環境を提供する必要があります。これにより、企業は多様な人材を引きつけ、持続的な成長を可能にします。
人的資本経営を成功させるための5つのポイント
人的資本経営を実現するためには、以下の5つのポイントを押さえることが重要です。これらのポイントは、企業の価値向上に直結する要素であり、具体的な施策を通じて実践することで、組織全体の成長を促進します。
1.人材ポートフォリオを構築する
人的資本経営を成功に導くためには、社内の人材ポートフォリオを構築することが基本です。どの部署にどのようなスキルを持つ人材がいるのか、そして将来的にどのスキルが不足しているのかを常に把握し、必要に応じて適材適所に配置することで、企業の競争力を高めます。
例えば、動的な人材ポートフォリオを構築し、海外事業展開に必要なスキルを持つ人材を即時に配備することで、迅速な事業拡大を実現できる可能性があります。これにより、人的資本経営が経営戦略に連動し、企業価値向上につながるでしょう。
2.人材の多様性を高める
人的資本の中で特に重視されるのが、ダイバーシティ&インクルージョン(D&I)です。さまざまな経験や背景を持つ人材を組織に取り入れ、それを活用することが、イノベーションや創造性を促進します。例えば、性別や年齢、国籍を超えた多様な人材を採用することで、新しい視点からのアイデアが生まれ、競争力のある製品開発に成功するケースもあります。このように、組織内の多様性が高まることで、より柔軟で革新的な経営が可能となります。
3.エンゲージメントの向上施策を打つ
従業員エンゲージメントの向上は、人的資本経営の重要な要素です。従業員がやりがいや働きがいを感じる環境を整えることで、業務への主体的な取り組みが促進され、結果的に企業全体の生産性が向上します。例えば、従業員に対する定期的なフィードバックやキャリア開発プログラムを導入し、エンゲージメントを向上させることに成功した企業もあります。これにより、従業員の離職率が低下し、組織全体のパフォーマンス向上に寄与しました。
4.場所や時間に自由な働き方を導入する
柔軟な働き方を導入することで、従業員が安心して働ける環境を提供し、仕事の効率を最大化することができます。昨今では、リモートワークやフレックスタイム制度を取り入れ、従業員が自身のペースで働ける環境を整えている企業も多いのではないでしょうか。
この結果、ワークライフバランスが改善され、従業員の満足度が向上することがあります。柔軟な働き方は、特に若年層の人材にとって大きな魅力となり、優秀な人材の確保にもつながっています。
5.経営目標・課題を組織全体で共有する
人的資本経営を推進するためには、経営目標や課題を組織全体で共有し、一体感を持たせることが重要です。例えば、全社的なコミュニケーションプラットフォームを活用し、経営陣から現場までが一体となって目標達成に向けた行動を取る仕組みを導入することなどが該当します。
このように経営目標が明確に共有されることで、従業員一人ひとりが自分の役割を理解し、主体的に行動するようになります。組織全体が一丸となることで、人的資本経営は大きな成果を生み出すのです。
人的資本経営の成功事例集
近年、人的資本経営を導入して企業価値の向上を図る企業が増えています。多様な人材の活用、リスキルプログラムの導入、柔軟な働き方の推進など、それぞれの企業が独自のアプローチで人的資本の強化に取り組んでいます。ここでは、人的資本経営を実践して成功を収めた企業事例を10例紹介し、各企業がどのような施策を行い、どのような成果を上げているかを見ていきます。また、各事例における3Pモデルや5Fモデルの反映要素にも着目します。
▼参考:経済産業省「実践事例集」
旭化成株式会社
■事業内容
化学製品、住宅、ヘルスケア関連の製造・販売
■テーマ
人材ポートフォリオの強化とエンゲージメント向上
■課題・目指す姿
事業拡大に伴い、経営戦略に対応する専門人材の確保と社内エンゲージメント向上を目指していた。
■活用している3P、5Fモデル
3P: 経営戦略と人材戦略の連動
5F: 動的な人材ポートフォリオ、従業員エンゲージメント
■具体的な取り組み内容
旭化成は、毎年経営戦略に基づく人材ポートフォリオを見直し、採用やM&Aを通じて必要な人材を確保。さらに、独自のエンゲージメント調査「KSA」を導入し、職場環境の改善や社員の活力向上に向けた施策を実施しました。特に、デジタル人材や高度専門職の育成に注力し、毎年目標を設定して進捗をモニタリングしています。
■成果
エンゲージメント向上と共に、デジタルプロフェッショナル人材の育成目標を達成。これにより、DX推進が加速し、競争力が向上しました。
アステラス製薬株式会社
■事業内容
医薬品の製造・販売
■テーマ
データドリブンの人事運営とグローバル人材育成
■課題・目指す姿
グローバルに対応するため、データを活用した人事戦略の強化と経営層との連携が求められていた。
■活用している3P、5Fモデル
3P: 経営戦略と人材戦略の連動
5F: 知・経験のD&I、リスキル・学び直し
■具体的な取り組み内容
アステラス製薬は、データドリブンのHR戦略を導入し、ピープルアナリティクスを活用して、HRデータをダッシュボード化。これにより経営層の意思決定を支援しています。また、グローバルな社内公募制度を導入し、優秀な経営人材の発掘と育成に力を入れています。これにより、国籍に関係なく適材適所に人材を配置する体制を整えました。
■成果
グローバル経営人材の登用と、ピープルアナリティクスの活用により、経営陣と人事部門の連携が強化され、経営目標達成に向けた組織力が向上しました。
伊藤忠商事株式会社
■事業内容
繊維、資源、各種製品の輸出入・販売
■テーマ
労働生産性の向上とエンゲージメント強化
■課題・目指す姿
少数精鋭組織の競争力向上と、労働生産性の強化が必要だった。
■活用している3P、5Fモデル
3P: 経営戦略と人材戦略の連動
5F: 従業員エンゲージメント、知・経験のD&I
■具体的な取り組み内容
伊藤忠商事は、「労働生産性」を重要指標として掲げ、少数精鋭の体制で高い生産性を維持する戦略を展開。また、従業員持株会や株式報酬制度などを通じて、従業員のエンゲージメントを向上させ、業績連動型報酬を導入することで、会社の成長と社員のモチベーションをリンクさせました。
■成果
労働生産性向上により、学生の就職人気企業ランキングで1位を獲得。社員のエンゲージメントが高まり、離職率が低下しました。
ソニーグループ株式会社
■事業内容
エレクトロニクス、ゲーム、音楽、映画などの事業を展開する多角的なグローバル企業
■テーマ
多様性を重視した人事戦略
■課題・目指す姿
グループ全体で多様性を最大限活用し、個々の強みを引き出すことで事業成長を目指していた。
■活用している3P、5Fモデル
3P: 経営戦略と人材戦略の連動
5F: 動的な人材ポートフォリオ、知・経験のD&I
■具体的な取り組み内容
ソニーグループは、「個を求む」「個を伸ばす」「個を活かす」という3つの軸で人事戦略を体系化しています。具体的には、社員が自ら希望する仕事に手を挙げることができる「社内募集制度」を導入し、従業員が自主的にキャリアを選べる環境を整えました。また、「ソニーユニバーシティ」を通じて次世代リーダーの育成や技術者の育成を行い、多様な人材を活かすための研修プログラムを提供しています。
■成果
人材の多様性を活かした事業運営により、グループ全体の競争力が向上し、新たな事業領域でも成果を上げています。特に、エンゲージメントの指標改善が経営陣報酬にも反映されており、成果と連動した人事戦略の成功が見られました。
SOMPOホールディングス株式会社
■事業内容
保険業を中心に事業を展開する大手企業グループ
■テーマ
パーパスを軸とした企業文化変革
■課題・目指す姿
従業員一人ひとりのパーパス(使命感)を企業文化として根付かせ、自律的な行動を促進する必要があった。
■活用している3P、5Fモデル
3P: 企業文化への定着
5F: 従業員エンゲージメント、時間や場所にとらわれない働き方
■具体的な取り組み内容
SOMPOホールディングスは、社員が「MYパーパス」として自分自身の使命感を持つことを促し、そのパーパスを実現するために働くことを推進しました。この取り組みは、パーパスを軸とした企業文化の変革を支えるものであり、経営陣自らがコミュニケーションを通じてパーパス浸透を促進。さらに、ジョブ型人事制度や「MYパーパス1on1」などの制度を導入し、従業員の自律性を支援しました。
■成果
パーパスの浸透により、従業員のエンゲージメントが向上し、自律的な行動が促進されました。これにより、従業員の士気と生産性が高まり、会社全体の成果にもつながっています。
株式会社荏原製作所
■事業内容
ポンプ事業、冷熱事業、環境プラント事業、精密・電子事業などを展開する総合機械メーカー
■テーマ
グローバルな人材の育成とサクセッションプログラム
■課題・目指す姿
グローバル展開に伴い、海外拠点の人材育成と、持続的な事業成長を支えるためのサクセッションプランが必要だった。
■活用している3P、5Fモデル
3P: 経営戦略と人材戦略の連動
5F: 動的な人材ポートフォリオ、リスキル・学び直し
■具体的な取り組み内容
荏原製作所は、グローバルキーポジションを設定し、海外拠点も含めたサクセッションプログラムを整備しました。特に、グローバル人材を対象にした育成プログラムを導入し、現地人材のリーダーシップ育成を強化。さらに、定期的なKPI設定と進捗モニタリングにより、事業成長に直結する人材育成を実現しています。
■成果
サクセッションプログラムの成果として、グローバル拠点の経営力が向上し、持続的な事業成長が実現しました。また、経営層との連携強化により、人材戦略が経営戦略に一貫して連動しています。
オムロン株式会社
■事業内容
制御機器、ヘルスケア、社会システム、電子部品などを展開する製造業
■テーマ
人材ポテンシャルの最大化とエンゲージメントの強化
■課題・目指す姿
持続的成長を目指し、企業理念に基づいた人材の育成とグローバルリーダーの登用が課題であった。
■活用している3P、5Fモデル
3P: 経営戦略と人材戦略の連動
5F: 従業員エンゲージメント、動的な人材ポートフォリオ
■具体的な取り組み内容
オムロンは、社員自らが目標を立て、取組を実践するプロセスを通じて、企業理念の浸透を図りました。さらに、グローバルリーダーの育成を進め、コアポジションの現地化を推進するために明確なKPIを設定しています。人材の能力や経験を「見える化」する情報インフラを整備し、社員のエンゲージメントを最大化させることを重視しました。
■成果
この取り組みにより、リーダーシップ育成が加速し、グローバルでの持続的な事業成長が実現しました。また、エンゲージメント指標の向上が確認され、社員のモチベーション向上にもつながっています。
花王株式会社
■事業内容
化粧品、トイレタリー製品、ケミカル製品の製造・販売
■テーマ
多様な人材の活用とイノベーション創出
■課題・目指す姿
グローバル展開の中で、多様な人材を活用し、組織全体のイノベーションを加速させる必要があった。
■活用している3P、5Fモデル
3P: 企業文化への定着
5F: 知・経験のD&I、動的な人材ポートフォリオ
■具体的な取り組み内容
花王は、多様な人材の活用を目的として、組織全体での多様性を推進するためのD&I戦略を導入。さらに、若手社員の提案を積極的に取り入れ、イノベーション創出のための職場づくりを進めています。また、全社横断的なキャリアプランを策定し、社員の自主的な成長機会を提供するプログラムを整備しました。
■成果
D&Iの推進により、組織の創造性が向上し、製品開発において多様な視点が反映された結果、ヒット商品を複数生み出すことに成功しました。
キリンホールディングス株式会社
■事業内容
飲料および医薬品の製造・販売
■テーマ
新事業領域への参入と人材戦略の連動
■課題・目指す姿
食と医療の既存領域を活かし、新しいヘルスサイエンス領域への参入を目指していた。
■活用している3P、5Fモデル
3P: 経営戦略と人材戦略の連動
5F: 動的な人材ポートフォリオ、知・経験のD&I
■具体的な取り組み内容
キリンは、既存の食料・医療分野で培った知見を基に、ヘルスサイエンス分野に参入しました。このため、専門知識を持つ人材の採用を強化し、外部からも多くのキャリア採用を進めています。さらに、女性リーダーの育成や多様な視点を持つ人材交流を促進し、組織の活性化と多様性の確保を目指しました。
■成果
新たな分野への参入に成功し、ヘルスサイエンス領域での成長が加速しました。また、キャリア採用による人材多様性の向上が組織全体に好影響を与えました。
株式会社丸井グループ
■事業内容
小売業およびフィンテック事業
■テーマ
手挙げ文化の醸成と多様性の融合
■課題・目指す姿
社員の自主性を促し、組織全体でのイノベーション創出を目指していた。
■活用している3P、5Fモデル
3P: 企業文化への定着
5F: 従業員エンゲージメント、知・経験のD&I
■具体的な取り組み内容
丸井グループは、10年以上の期間をかけて、社員一人ひとりの自主性を促す「手挙げ文化」を醸成してきました。社員が自ら手を挙げてプロジェクトや研修に参加できる環境を整備し、個々の成長を支援しています。さらに、グループ間の職種変更やスタートアップとの共創を促進し、多様な知識や経験が融合される場を作り出しています。これにより、社員の自主性と組織の創造力を高めるとともに、多様な働き方を推進しています。
■成果
手挙げ文化により、社員の主体的な成長機会の提供が促進され、4500名以上が成長の機会に参画しました。これにより、イノベーションの創出が加速し、企業全体の競争力が向上しています。
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まとめ
人的資本経営を成功させるためには、企業の戦略と人材育成の連動が不可欠です。多様性やエンゲージメント、リスキルの推進など、企業が従業員のポテンシャルを最大限に引き出すことで、持続的な成長が可能となります。各企業の事例からも分かるように、従業員の能力を活かすことが、競争力向上と企業価値の向上に大きく寄与しています。