ภาพรวมบริษัทและธุรกิจ

คุณ Kaneko：บริษัทของเราตั้งอยู่ที่จังหวัดลำพูน ประเทศไทย และกำลังก้าวเข้าสู่ปีที่ 30 นับตั้งแต่ก่อตั้ง โดยดำเนินธุรกิจหลักด้านการผลิตชิ้นส่วนความแม่นยำสูงสำหรับเครื่องยนต์ของรถยนต์และรถจักรยานยนต์ (เครื่องยนต์สันดาปภายใน) เป็นหลัก 

ปัจจุบัน อุตสาหกรรมยานยนต์กำลังเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญและท้าทายมากขึ้นเรื่อยๆ บริษัทจึงอยู่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่สำคัญในการสร้างคุณค่าใหม่และปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจ จากเดิมที่มุ่งเน้นชิ้นส่วนสำหรับเครื่องยนต์สันดาปภายใน ไปสู่การขยายธุรกิจด้านชิ้นส่วนที่เกี่ยวข้องกับรถยนต์ไฟฟ้า (EV) มากขึ้น

ปัญหาที่พบก่อนที่จะนำ Motivation Cloud มาใช้ และเหตุผลที่ตัดสินใจเลือก

คุณ Kaneko：ท่ามกลางสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ท้าทายในปัจจุบัน เมื่อเราพิจารณาว่าจะสร้างคุณค่าใหม่ได้อย่างไร สุดท้ายแล้วคำตอบที่เราพบคือ “คน”

หนึ่งในประเด็นสำคัญของบริษัทเราคือ การส่งเสริมให้พนักงานชาวไทยมีส่วนร่วมในการบริหารองค์กร และเสริมสร้างบทบาทความเป็นผู้นำให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น

อย่างไรก็ตาม ยังมีปัญหาหลายประการที่ไม่สามารถมองเห็นได้จากคนที่อยู่ภายในองค์กรเพียงอย่างเดียว เพื่อให้สามารถเข้าใจปัญหาได้จากมุมมองที่เป็นกลาง และทำให้สภาพขององค์กรสามารถมองเห็นได้อย่างชัดเจน เราจึงตัดสินใจนำการสำรวจจากหน่วยงานภายนอกเข้ามาใช้

ความรู้สึกหลังการนำ Motivation Cloud มาใช้ รวมถึงแนวทางการใช้งานในองค์กร

คุณ Kaneko：ผมได้เห็นผลลัพธ์ของการสำรวจครั้งแรกไม่นานหลังจากเข้ารับตำแหน่ง และพบว่ามีประเด็นปัญหาที่ชัดเจนในเรื่อง “การสื่อสารระหว่างหัวหน้างานและลูกน้อง” รวมถึง “ระบบการประเมินผลและผลตอบแทน”

หลังจากเข้ามาบริหารงาน ผมเองก็รับรู้ถึงปัญหาในสองประเด็นนี้อยู่แล้ว แต่สิ่งที่มีคุณค่าอย่างมากคือ การที่เราสามารถระบุได้อย่างเป็นรูปธรรมผ่านข้อมูลเชิงปริมาณว่า “ปัญหาอยู่ตรงจุดใด”

นอกจากนี้การสำรวจยังช่วยให้เราเห็นประเด็นอื่นๆ อย่างชัดเจนมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการวิเคราะห์ตามระดับตำแหน่ง ช่วงอายุ หรือแต่ละหน่วยงาน ซึ่งถือเป็นข้อมูลที่มีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับผมในช่วงเริ่มต้นการบริหารงาน เพราะช่วยให้มองเห็นปัญหาที่ปกติแล้วอาจสังเกตได้ยาก

อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญสำหรับฝ่ายบริหารไม่ใช่เพียงการมีข้อมูล แต่คือการนำข้อมูลเหล่านั้นมาใช้ในการพัฒนาองค์กรต่อไป

ในมุมมองของเรา บริการของ Link and Motivation เป็นการซัพพอร์ต ส่วนการสร้างองค์กรให้ดีขึ้นเป็นหน้าที่ที่บริษัทต้องเป็นผู้ขับเคลื่อนด้วยตนเอง เราจึงไม่ได้สั่งการหรือกำหนดแนวทางแก้ไขแบบ Top-down ให้กับทีม HR ชาวไทยให้เขาทำตามคำสั่ง แต่เราสื่อสารความคาดหวังว่า “พวกคุณคือผู้ขับเคลื่อนหลักของการเปลี่ยนแปลง” “ผู้ที่รู้จักองค์กรดีที่สุดก็คือ HR เราจึงอยากให้พวกคุณเป็นผู้คิดและออกแบบแนวทางการปรับปรุงด้วยตนเอง”

ดังนั้นในปัจจุบัน ฝ่ายบริหารจะเป็นผู้ตั้งประเด็นและกำหนดทิศทางการปรับปรุงพัฒนาจากผลการสำรวจ แต่ในส่วนของการกำหนดเป้าหมายและมาตรการปรับปรุงอย่างเป็นรูปธรรมนั้น ทีม HR ของเราจะเป็นผู้วิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกเพิ่มเติมและนำไปสู่การวางแผนด้วยตนเอง

แม้ว่าจะยังอยู่ในช่วงลองทำแล้วค่อยๆ ปรับไป แต่แทนที่จะใช้การตัดสินใจแบบสั่งการทางเดียวจากผู้บริหาร เราเลือกใช้แนวทางที่ทีม HR เป็นผู้เสนอแนวคิดและมาตรการต่างๆ ส่วนผมทำหน้าที่ให้ข้อเสนอแนะและช่วยปรับทิศทาง โดยมีการหารือและปรับความเข้าใจร่วมกันระหว่างฝ่ายบริหารและ HR อย่างต่อเนื่อง

ผมเองก็ไม่ได้เชื่อว่าความคิดของผมจะถูกต้องเสมอไป จึงพยายามรับฟังมุมมองและความรู้สึกของพวกเขาควบคู่ไปด้วย
ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นย่อมต้องหมุนเวียนไปเรื่อยๆ รวมถึงมีเรื่องของข้อจำกัดด้านภาษาและวัฒนธรรม การที่ทีม HR ชาวไทยสามารถริเริ่มและขับเคลื่อนมาตรการพัฒนาองค์กรได้ด้วยตนเอง ถือเป็นสิ่งที่มีคุณค่าอย่างยิ่งสำหรับฝ่ายบริหารครับ

มาตรการที่ดำเนินการหลังการวินิจฉัยองค์กร และการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

คุณ Kaneko：จากผลการสำรวจ ประเด็นปัญหาที่เด่นออกมาชัดเจนคือ “การสื่อสารระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง” และ “ระบบการประเมินผลและผลตอบแทน” ซึ่งปัจจุบันเราได้เริ่มดำเนินมาตรการปรับปรุงในทั้งสองด้านแล้ว

สำหรับเรื่องการสื่อสารระหว่างหัวหน้างานและลูกน้อง ทีม HR ได้เป็นผู้ริเริ่มและดำเนินโครงการฝึกอบรมด้านการสื่อสาร
ส่วนเรื่องระบบการประเมินผลและผลตอบแทน ทีม HR ก็เป็นผู้รับผิดชอบในการพิจารณาและผลักดันแนวทางปรับปรุงเช่นกัน

การสำรวจทำให้เราสามารถยืนยันปัญหาได้ด้วยข้อมูลเชิงปริมาณ ไม่ใช่เพียงความรู้สึก จึงช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถนำไปตัดสินใจเริ่มดำเนินการปรับปรุงได้อย่างรวดเร็ว

นอกจากนี้ ผมยังรู้สึกว่าไม่เพียงแต่ HR แต่กลุ่มเมเนเจอร์ก็มีพัฒนาการที่ดีขึ้นเมื่อเทียบกับในอดีต

ปัจจุบัน ผมมีการหารือกับเมเนเจอร์ของแต่ละหน่วยงานอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับแนวทางการดำเนินธุรกิจ ท่ามกลางสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ท้าทาย

บริษัทของเรากำหนดสโลแกนว่า “Speed, Challenge, Teamwork” เพื่อเป็นแนวทางในการดำเนินงาน และผมรู้สึกว่าผู้บริหารชาวไทยเริ่มเข้าใจมากขึ้นว่า หากต้องการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว องค์กรจำเป็นต้องดึงศักยภาพของพนักงานแต่ละคนออกมาให้ได้อย่างเต็มที่

ผลที่เกิดขึ้นคือ แม้ระดับการเปลี่ยนแปลงจะแตกต่างกันไปในแต่ละบุคคล แต่ในหลายหน่วยงาน เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายคุณภาพ ฝ่ายขาย ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่าย HR และฝ่ายบัญชี เราเริ่มเห็นพนักงานลุกขึ้นมาลงมือทำและขับเคลื่อนกิจกรรมต่างๆ ด้วยตนเองมากขึ้น

คุณค่าที่ได้รับจาก Link and Motivation และมุมมองต่ออนาคต

คุณ Kaneko：สิ่งที่ผมมองว่าเป็นคุณค่าที่สำคัญที่สุด คือ การที่องค์กรสามารถ “มองเห็น” สภาพปัจจุบันของตนเองได้อย่างเป็นกลางและเป็นรูปธรรม

นอกจากนี้ เมื่อต้องเผชิญกับคำถามสำคัญว่า “องค์กรควรมุ่งหน้าไปทางใด” และ “ควรพัฒนาองค์กรอย่างไร” การมีที่ปรึกษาภายนอกที่มีมุมมองเป็นกลางและมีประสบการณ์อย่าง Link and Motivation คอยให้คำแนะนำ ถือเป็นสิ่งที่มีคุณค่าอย่างมาก

ผมรู้สึกขอบคุณที่ Link and Motivation ไม่ได้ช่วยเพียงการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังสนับสนุนตั้งแต่การออกแบบกระบวนการปรับปรุง ไปจนถึงการนำไปสู่การปฏิบัติจริง ต่อจากนี้ก็หวังว่าจะได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องเช่นกัน

ภาพรวมบริษัทและธุรกิจ

คุณ Sawitree：บริษัทของเราก่อตั้งขึ้นในประเทศไทยเมื่อปี 1996 โดยดำเนินธุรกิจหลักด้านการผลิตชิ้นส่วนเครื่องยนต์และระบบขับเคลื่อนสำหรับรถยนต์และรถจักรยานยนต์ ปัจจุบันอุตสาหกรรมยานยนต์กำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ โดยเฉพาะการเปลี่ยนผ่านจากรถยนต์เครื่องยนต์สันดาปภายในไปสู่รถยนต์ไฟฟ้า (EV) ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ซึ่งส่งผลกระทบต่อบริษัทของเราโดยตรง

เพื่อให้สามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ปัจจุบันบริษัทจึงไม่ได้มุ่งเน้นเพียงการต่อยอดธุรกิจเดิมเท่านั้น แต่ยังเดินหน้าค้นหาโอกาสใหม่ๆ เช่น การเข้าสู่ธุรกิจชิ้นส่วนที่เกี่ยวข้องกับ EV อีกด้วย

ปัญหาที่พบก่อนที่จะนำ Motivation Cloud มาใช้ และเหตุผลที่ตัดสินใจเลือก

คุณ Sawitree：ก่อนที่จะนำ Motivation Cloud มาใช้ บริษัทของเรามุ่งเน้นไปที่ตัวเลขและผลประกอบการเป็นหลัก แน่นอนว่าการให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ทางธุรกิจเป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัท ทว่าเรื่อง “ความสุขในการทำงาน” หรือ “Work-Life Balance” ต่างๆ ซึ่งเป็นความสบายใจและความหมายในการทำงานของพนักงาน กลับยังไม่ได้รับความสำคัญมากนัก

ในตอนนั้น อัตราการลาออกโดยรวมของบริษัทของเราไม่ได้สูงก็จริง แต่เมื่อวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกกลับพบว่า Key Person ซึ่งเป็นกำลังหลักขององค์กร เช่น วิศวกรและพนักงานในสายงาน IT มีแนวโน้มลาออกอย่างต่อเนื่อง เราจึงตระหนักว่าสมดุลระหว่างผลประกอบการของบริษัทและความสุขของพนักงานแต่ละคนเป็นเรื่องสำคัญ และเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น เราจำเป็นต้องเข้าใจว่าพนักงานกลุ่มสำคัญเหล่านี้คาดหวังอะไรจากองค์กร จึงเป็นจุดเริ่มต้นของการนำ Motivation Cloud เข้ามาใช้

นอกจากนี้ บริษัทของเรายังมีสโลแกนว่า “การสร้างงานคือการสร้างคน” และการจะสร้างคนได้นั้น จำเป็นต้องเข้าใจว่าพนักงานแต่ละคนต้องการอะไร และตอบสนองต่อความต้องการเหล่านั้น สิ่งที่เรารู้สึกว่า Motivation Cloud สอดคล้องกับแนวคิดของบริษัท คือ ไม่ได้เป็นเพียงแบบสำรวจความพึงพอใจของพนักงานเท่านั้น แต่ยังสามารถวิเคราะห์ “ความคาดหวัง” ของพนักงาน และเปรียบเทียบกับ “ระดับความพึงพอใจ” ที่ได้รับจริง ทำให้มองเห็นช่องว่างระหว่างสองสิ่งนี้ได้อย่างชัดเจน

ความรู้สึกหลังการนำ Motivation Cloud มาใช้ รวมถึงแนวทางการใช้งานในองค์กร

คุณ Sawitree：เมื่อได้เห็นผลลัพธ์ของ Engagement Survey ครั้งแรก เราประหลาดใจมาก เพราะคะแนนต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของประเทศไทย แต่เมื่อพิจารณารายละเอียดเชิงลึก กลับพบว่าผลลัพธ์ดังกล่าวสอดคล้องกับสิ่งที่เรารู้สึกอยู่แล้วในชีวิตประจำวัน Motivation Cloud ไม่ได้แสดงเพียงคะแนนภาพรวมของบริษัท แต่ยังสามารถวิเคราะห์ลงลึกในระดับแผนก ระดับตำแหน่ง หรือมิติอื่นๆ ได้ ทำให้เราสามารถระบุได้อย่างชัดเจนว่าองค์กรมีปัญหาอยู่ตรงจุดใด โดยเราได้รับความร่วมมือจาก Link and Motivation วิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก เพื่อนำตัวเลขมาใช้ระบุว่าแต่ละแผนกควรให้ความสำคัญกับประเด็นใด และนำไปสู่การจัดทำ Action Plan อย่างเป็นรูปธรรม

คุณ Sairung：หนึ่งในกิจกรรมสำคัญที่เราดำเนินการ คือการจัด Sharing Meeting แบ่งปันผลการวิเคราะห์ให้กับกลุ่มเมเนเจอร์ เราได้แชร์คะแนนของแต่ละแผนกให้เมเนเจอร์ที่เกี่ยวข้องรับทราบ พร้อมให้แต่ละแผนกจัดทำ Action Plan ของตนเอง ทว่าหากเพียงแชร์ผลลัพธ์โดยไม่มีการวิเคราะห์เพิ่มเติม ก็ยากที่จะระบุปัญหาที่แท้จริง ดังนั้น Link and Motivation จึงเข้ามาช่วยอบรมเกี่ยวกับวิธีการวิเคราะห์ผลลัพธ์และแนวทางการจัดทำ Action Plan ทำให้แม้แต่เมเนเจอร์ที่ยังไม่มีประสบการณ์ด้านการพัฒนาองค์กร ก็สามารถกำหนดประเด็นปัญหาและแนวทางแก้ไขได้อย่างชัดเจน

อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญมาก คือการที่ Link and Motivation เข้าไปให้การสนับสนุนแบบ 1on1 แก่เมเนเจอร์ของแผนกที่มีคะแนนค่อนข้างต่ำ เราเชื่อว่าการซัพพอร์ตให้เมเนเจอร์เข้าใจว่าลูกทีมมองตนเองและแผนกของตนเองอย่างไร จะเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญที่ทำให้พวกเขาเปิดใจเข้าหาลูกทีมมากขึ้น

หากฝ่าย HR เป็นผู้ดำเนินการ 1on1 ทั้งหมดเอง เรากังวลว่าแต่ละคนอาจไม่สะดวกใจที่จะพูดคุยอย่างตรงไปตรงมา โดยเฉพาะเมเนเจอร์ที่ใกล้ชิดกับ HR ดังนั้น การที่ Link and Motivation เข้ามาในฐานะบุคคลที่สามซึ่งมีความเป็นกลาง จึงช่วยให้เมเนเจอร์เปิดใจและยอมรับข้อเสนอแนะได้มากขึ้น

สิ่งที่ผลักดันหลังวินิจฉัยองค์กร: สร้างความเข้าใจร่วมกันระหว่างผู้บริหารและหน้างาน พร้อมส่งเสริมการประเมินผลที่เป็นธรรม

คุณ Sawitree：นอกจากการวิเคราะห์ผลสำรวจและจัดทำ Action Plan แล้ว เรายังดำเนินมาตรการปรับปรุงอื่นๆ ควบคู่กันด้วย ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมยานยนต์ที่กำลังเปลี่ยนผ่านสู่ EV มีพนักงานบางส่วนรู้สึกกังวลว่า “บริษัทจะสามารถอยู่รอดต่อไปได้หรือไม่” ดังนั้น สิ่งที่เราดำเนินการคือ การส่งเสริมให้ผู้บริหารระดับสูงสื่อสารวิสัยทัศน์ นโยบาย และ Roadmap ขององค์กรกับพนักงานอย่างชัดเจน

ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เราพยายามทำให้พนักงานเข้าใจว่า ผู้บริหารมองสถานการณ์ปัจจุบันอย่างไร และองค์กรมีทิศทางการเติบโตในระยะยาวอย่างไร เพื่อสร้างความเข้าใจและมุมมองร่วมกันระหว่างฝ่ายบริหารและหน้างาน

นอกจากนี้ เรายังให้ความสำคัญกับ “ความเป็นธรรมในการประเมินผล” ซึ่งเป็นประเด็นที่หลายองค์กรต้องเผชิญ เพราะบางครั้งพนักงานอาจรู้สึกว่า “การประเมินไม่เป็นธรรม” บริษัทของเราก็เคยมีปัญหาเรื่องเกณฑ์การประเมินไม่ชัดเจน และพนักงานก็ตกใจกับผลการประเมิน ดังนั้น เราจึงเริ่มจากการกำหนดและอธิบายหัวข้อและเกณฑ์การประเมินให้ชัดเจนตั้งแต่ต้น และหลังการประเมิน หัวหน้างานจะต้องให้ Feedback กับพนักงาน เพื่อให้กระบวนการประเมินมีความโปร่งใสและยุติธรรมมากยิ่งขึ้น

คุณ Sairung：ในขั้นต่อไป เราต้องการส่งเสริมการตั้งเป้าหมายและการประเมินผลแบบสองทาง ไม่ใช่เพียงให้องค์กรกำหนดเป้าหมายฝ่ายเดียว แต่เปิดโอกาสให้พนักงานเสนอ KPI หรือสิ่งที่ตนเองต้องการพัฒนา และวัดผลจากเป้าหมายเหล่านั้น ซึ่งเราเชื่อว่าจะช่วยยกระดับทั้งการเติบโตและแรงจูงใจของพนักงานได้มากยิ่งขึ้น

ผลการวินิจฉัยครั้งที่สองและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

คุณ Sawitree：จากการวิเคราะห์ผลสำรวจและดำเนินมาตรการปรับปรุงต่างๆ ทำให้ผล Engagement ครั้งที่สองมีคะแนนสูงขึ้นจากครั้งแรก

และไม่ใช่แค่คะแนนที่เปลี่ยนแปลง เมื่อสังเกตพฤติกรรมของเมเนเจอร์ เราพบว่า Engagement ของเมเนเจอร์เองก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน เมเนเจอร์ให้ความสนใจกับข้อมูลข่าวสารจากบริษัทมากขึ้นกว่าที่ผ่านมา อีกทั้งเรายังรู้สึกว่าเมเนเจอร์มีความตั้งใจมากขึ้นในการเปิดรับความคิดเห็นของลูกทีม รับฟังปัญหา และร่วมกันแก้ไขปัญหาไปพร้อมกับทีม

คุณ Sairung：ดิฉันเองก็รู้สึกว่าหัวหน้างานให้ความสนใจกับลูกทีมมากขึ้นเช่นกัน มีบางแผนกที่เมเนเจอร์เข้ามาพูดคุยกับ HR เพื่อสอบถามว่าผลของการทำ 1on1 กับลูกทีมเป็นอย่างไร และควรปรับปรุงอย่างไรต่อไป

นอกจากนี้ ในมุมมองของ HR เอง โปรเจกต์นี้ยังช่วยเปิดมุมมองใหม่ว่า “Employee Engagement” เป็นองค์ประกอบสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กร

คุณ Sawitree：แม้ว่าจะเริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงแล้ว แต่เรายังเชื่อว่าการทำให้การเปลี่ยนแปลงนี้หยั่งรากอย่างแท้จริง จำเป็นต้องใช้เวลา และเพื่อไม่ให้พนักงานมองว่านี่เป็นเพียงการเปลี่ยนแปลงระยะสั้น ทางบริษัท ฝ่าย HR และหัวหน้างานทุกคนจำเป็นต้องเดินหน้าปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

คุณค่าจากการร่วมมือกับ Link and Motivation

คุณ Sawitree：เรารู้สึกขอบคุณ Link and Motivation เป็นอย่างมาก โปรเจกต์นี้ทำให้เราได้ตระหนักว่า การที่องค์กรจะเติบโตอย่างยั่งยืนนั้น ไม่สามารถมุ่งเน้นเพียงตัวเลขผลกำไรเท่านั้น แต่ต้องเข้าใจว่า “คน” ที่ทำงานอยู่ในองค์กรต้องการอะไรด้วย

นอกจากนี้ วิธีการวิเคราะห์ที่ไม่ได้ดูเพียงความพึงพอใจ แต่ยังมองถึง “ความคาดหวัง” ของพนักงาน และระดับความพึงพอใจที่ได้รับจริง ก็สอดคล้องกับแนวคิดด้านการพัฒนาบุคลากรของบริษัทเราเป็นอย่างมาก

อีกสิ่งหนึ่งที่มีคุณค่าอย่างยิ่ง คือ Link and Motivation ไม่ได้สิ้นสุดบทบาทเพียงการส่งมอบผลลัพธ์ของการสำรวจ แต่ยังใช้ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเข้ามาช่วยสนับสนุน ทั้งการแชร์ผลลัพธ์ให้เมเนเจอร์ และการติดตามปรับปรุงรายบุคคลอีกด้วย

วิสัยทัศน์ในอนาคต

คุณ Sawitree：แม้เราจะได้ดำเนินการสำรวจมาแล้ว 2 ครั้ง และเริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงบางส่วน แต่หากต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงลึกอย่างแท้จริง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องยังคงเป็นสิ่งสำคัญ แม้จะเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงแล้ว แต่พนักงานบางคนอาจยังรู้สึกว่า “แค่เปลี่ยนแปลงชั่วคราว เดี๋ยวก็คงกลับไปเป็นเหมือนเดิม”

อย่างไรก็ตาม เราเชื่อว่าองค์กรกำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้องในการยกระดับ Engagement ดังนั้น เราจึงต้องการสานต่อกิจกรรมต่างๆ อย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้พนักงานเห็นว่า การเปลี่ยนแปลงของบริษัท ผู้บริหาร และเรื่องต่างๆ นี้เป็น “การเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน”

ปัจจุบันบริษัทมีสโลแกนว่า “Challenge, Speed, Teamwork” และเราต้องการสร้างองค์กรที่พนักงานและบริษัทสามารถเติบโตไปด้วยกันอย่างยั่งยืน โดยรับฟังเสียงของพนักงานผ่านการสำรวจอย่างต่อเนื่อง

คุณ Sairung：ในระหว่างที่เรายังคงเดินหน้ากิจกรรมเหล่านี้ต่อไป อาจมีอุปสรรคใหม่ๆ เกิดขึ้นในอนาคต และเมื่อถึงเวลานั้น เราก็หวังว่าจะยังคงได้รับคำแนะนำและความรู้ความเชี่ยวชาญจาก Link and Motivation เพื่อก้าวเดินไปข้างหน้าร่วมกับพนักงานต่อไป