離職率激減を実現した組織構造改革 全国に約270店舗を展開するタビオ株式会社
1968年創業。昨年に創業50年を迎えたタビオ株式会社。
「靴下は消耗品」という固定観念を打ち破るべく、世界最高峰の技術と言われる日本の靴下製造技術を駆使し、 本物の靴下の素晴らしさや楽しさを、日本国内に留まらず世界中に届けています。
「靴下屋」「タビオ」「タビオメン」等の靴下専門店ブランドを日本全国に展開する他、
イギリス、フランスなど海外にも拠点を持ち、計273店舗（2018年7月末時点）を展開しています。
しかし、成長を続ける一方で、創業から50年経ち、組織には成熟期の企業が陥る病が蔓延。
タビオ株式会社はどのようにしてその病を乗り越えようとしているのか。
創業50年を迎えた成熟期企業の変革ストーリー、中編。
【セミナー実施日】
2018年7月26日（木）
【プロフィール】
タビオ株式会社 代表取締役社長 越智 勝寛（おち かつひろ）氏
株式会社リンクアンドモチベーション
WESTカンパニー カンパニー長 梅原 英哉
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モチベーションクラウドで、組織課題の優先順位が付けられた
梅原：改革を進めるにあたっては、インタビューも踏まえつつ、まずそもそも本当に起こっている問題を調べました。解くべき問題を間違っていると、解決策をいくつ立案しても効果は上がりません。解くべき問題を明らかにするため、まずはモチベーションクラウドで組織の状態を可視化しました。
実際、タビオ社はどんな結果だったかというと、【46.4 C-】という判定でした。
大体900名ほどの社員の方々、パート、アルバイトの方にも取ったんですけれども、C-判定ということで、強みとしては内部統合。組織で見られている病をいくつもご紹介しましたが(※前編参照)、モチベーションクラウドの結果を見ても、改めて内向きであるということがよくわかる結果でした。
先程症例を解説させていただきましたが、お伝えしたような症例が起きているものと仮説立てをして臨んだんですが、見事にそれらの組織の症状にリンクした項目が悪く出た、というのが、この時の状況でしたね。
越智氏：モチベーションクラウドの結果を細かく見ていくと、今まで仮説だったものが確信に近づいてきました。非常に納得感がありましたね。
また、どこを直せばいいのかということが、非常に明確に分かりました。ぼんやりしていた謎とか不思議なものが、明らかになったという感じですね。
梅原：ありがとうございます。モチベーションクラウドをまず実施したことで、問題の優先順位が明解になったというのがこの時かなというふうに思います。逆に言うと、手を掛けなくていいところもあったので、非常に明解にプランニングができました。
このサーベイを見ながら、変革に向けたプランを考え、進めて行くのがこの次のステップになって行きます。
ここからは、具体的にどうやってその壁を乗り越えて来たのかをお伝えして行ければと思います。
役員陣の自己開示から始まった組織変革
梅原：ここからは、変革を実現する3つのステップに沿って、変革を進めていきました。
Unfreeze(解凍)でMission(役割設計)の変革、Change(変化)でMembering(変化)の変革、Refreeze(再凍結)でMonitoring(管理制度)の変革、というステップで進めていきました。
まずはこのUnfreeze(解凍)のMissionの部分から見ていきましょう。ここでは、まず経営陣の方々を対象に「未来創造プロジェクト」ということで、改めて自分たちはどんな組織が作りたいのかということをテーマに議論をする場を設けました。
タビオ社には、世界一の靴下総合企業になるという素晴らしいビジョンがあったんですが、あくまでこれは事業の目指す姿。顧客に対してどう価値を届けるか、についてです。
ところが、その目指す姿に向けてどんな組織を作るかというのは言語化されていませんでした。そこで、どんな組織をつくるか、つまり組織ビジョンを役員陣で議論したのがこのフェーズですね。
越智氏：改めて役員が集まり、議論しようとしたのですが、最初はすごく固く、意見も全然出ずに苦労しました。
そこで、まず互いの自己開示を徹底的にやりました。「どう思ってんの？皆。」と。それぞれの取締役の話を聞き、抱えている問題にどう取り組んでいったかとか、会社に入って一番思い出に残っている出来事はどんなことだったか、とか。
自己開示を徹底的にやった上で「どんな役員だったらいいのか、言語化しましょう」と議論し始めた時には、ポンポン意見が飛び交う場になっており、結果的にその後は議論がすごく盛り上がりましたね。
そして、議論を経てできあがった組織ビジョンが「お客様のために時代に適合し、即断・即決・即行動し、やりきる組織」という言葉です。
梅原：これまでのタビオ社というのは、良くも悪くも、会長を中心にカリスマ的なリーダーシップで引っ張って来たところがありました。初めて社長中心に、しっかりと自分たちの魂を込めたビジョンができ上がったのはこの時ですね。
そして次にやったのは、創った組織ビジョンを浸透させるための「全社員フォーラムの実施」です。
経営層だけがビジョンを大切にしていても、やはり大所帯、900人ほどいる組織なので動きません。なので、しっかり意味や背景を含めて伝えていきましょうということで、続いて全社員の方々を一気に集めて、この組織ビジョンに込めた思いですとか、なぜこの言葉に至ったのかという所を、かなり丁寧に説明をする場を半日設けたのがこの時ですね。
いきなりポーンと組織ビジョンを伝えるのではなくて、皆さんにも考えてもらう場を設けました。これからどういう会社を作っていくべきかということを考えてもらい、「会社は社長が作るものではなく、皆で作る作品なんだ」ということを改めて共有し合って、「評論家になるのではなくて、もう1回向き合ってやろう」と呼びかけて社員を集めたのがこのイベントでしたね。
その場では涙する社員の方々も結構いたりして、「なんとなくぼんやりしていたことが明確になった」というアンケートのコメントもいただき、非常に社内の温度感が高まって来たのがこの時かなというふうに思います。
実際には、まだ現場ではほとんど何も変化はなかったんですが、ようやく何か変わりそうだなという期待感の醸成ができたのがこの時ですね。
組織図の変更で売上が向上、離職率が激減
梅原：次に、抜本的に組織図を変更し「新体制の構築」を行いました。組織図の変更で、取り組んだのが、「階層を削減する」「機能を集約する」、この2つです。
左が、組織図の変更に取り組む前の組織図です。すごく細かいと思うんですけど、これをかなりシンプルにしたのが右ですね。一気に機能を集約したりとか、階層も一気に削減したりとか。
非常にスムーズに、スピーディーに経営に情報が上がるようになったというのが、この構造の変革ですね。これはかなり思い切った改革だったと思うんですけども、この時の社長の思いとしてはどんな思いがありましたか？
越智氏：一言でいうと、これまではかなり細かく役割担当が分類されており、非効率が発生してしまっていました。職種でいうと、「営業担当」さんがあるエリアを見て、そこに「インストラクター」さんがいて、「事務さん」がついて、・・・のようにかなり細かく分類されていました。
また、それに加えて、靴下事業部の事務さん、ショセット事業部（※「タビオ」の展開部署)の事務さん、メンズの事務さん、靴下屋のインストラクター、メンズのインストラクター、ショセットのインストラクター、エリアマネージャーなどが役割としてあり、さらに役割分担を複雑にしていました。組織図の変更では、こういった複雑化した役割分担を統一していき、シンプルにしました。
例えば、ある組織では、もう営業部というのをやめて、ブランド横断で全スタッフをサポートする役割としてサポーターという名前に変えて統一しました。
タビオも靴下屋も全部見るという人たちを3人ぐらい設定したら、本部からいろんなエリアにも結果的に何回も行きやすくなる。そうすると、地方の方からすると、今まで3ヵ月か2カ月に一度しかミーティングしなかった本部の人たちが、最近は週1は来る、ということになり、結果的に離職率も激減しました。
また、北海道や東京などのエリアごとに、どこでどんなものが売れているのか、ということの共有もどんどん進むようになり、売上も向上しました。
組織構造は、①事業合理軸、②組織合理軸、③役割期待の順で考える
梅原：ありがとうございます。私達は組織構造を考える際に、3つの観点を大事にしています。1つめは「事業合理軸」ですね。事業合理的に考えて、どういうふうな組織になるのが望ましいのか。
タビオ社の場合は顧客に対して、スピーディーに価値を届けるために、とにかくスピーディーな意思決定ができるような縦のラインが強いピラミッド型組織にしました。
また、2つめは「組織合理軸」です。「マネジメントできる人が何人いるのか？」ということを踏まえて、組織図を構築すると。
3つめは、二つの軸を設けた上で、各組織図の箱に対して、どんな「役割期待」を設けるのかを考えます。これをまた先ほどの役員陣が集まって議論した組織ビジョンと同様に、各事業部ごとにやったというのがこの時ですね。
越智氏：例えば、事業部ごとの組織ビジョンがつくられる前は、販売促進担当の役割としては、営業部が使う店舗の販促ポップを、ただ言われたとおり作る係のように捉えられてしまっていました。
しかし「売れる商品はより売れる様に。売れない商品もできるだけ魅力的に見える様に。」という期待を販促チームに明確に伝えるだけで、かなり変わってきました。
営業用の下請けのポップ係で言うと、期待を伝える前は単に自分の好みで「横文字の方が格好いい」って言ったりしていました。しかし、それではお客さんには全然伝わらない。他にも、「チュール」というのを横文字で英語で書かれても、チュールなんて言葉、普通の顧客は知りません。
期待を伝えることで、「『チュール』という言葉を使うより、『透明感のあるシースルーソックス』って書いたほうが良いんじゃないか」というアイディアが生まれてくるようになりました。
売れなかった商品に注目してもらうために、顧客が魅力的に感じるような言葉遣いに変えるということが、最近はできるようになってきました。実際、本当に売れる様になってきています。
梅原：ありがとうございます。こういった形で「セクショナリズム横行症」を解決しにいったというのがこのフェーズですね。
ここで、モチベーションクラウドを実施すると、全体のエンゲージメントスコアは微増だったのですが、管理職層の満足度が劇的に向上しました。本部長や部長クラスは20〜40、スコアが上がりました。ここまでスコアが変わると、もう別次元の空気感になっているということですね。
ただ、その熱がまだ管理職層以下の現場メンバーに伝わっていないというのがこの時ですね。組織変革を進める上ではマネジメント層が非常に重要なのですが、変化が見られたということが素晴らしかったです。ここからさらに変革を進めていき、全体のエンゲージメントスコアも向上することになります。
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※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。
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