現場のエンゲージメント向上が、事業成長に直結する 全国に約270店舗を展開するタビオ株式会社
1968年創業。昨年に創業50年を迎えたタビオ株式会社。
「靴下は消耗品」という固定観念を打ち破るべく、世界最高峰の技術と言われる日本の靴下製造技術を駆使し、 本物の靴下の素晴らしさや楽しさを、日本国内に留まらず世界中に届けています。
「靴下屋」「タビオ」「タビオメン」等の靴下専門店ブランドを日本全国に展開する他、
イギリス、フランスなど海外にも拠点を持ち、計273店舗（2018年7月末時点）を展開しています。
しかし、成長を続ける一方で、創業から50年経ち、組織には成熟期の企業が陥る病が蔓延。
タビオ株式会社はどのようにしてその病を乗り越えようとしているのか。
創業50年を迎えた成熟期企業の変革ストーリー、後編。
【セミナー実施日】
2018年7月26日（木）
【プロフィール】
タビオ株式会社 代表取締役社長 越智 勝寛（おち かつひろ）氏
株式会社リンクアンドモチベーション
WESTカンパニー カンパニー長 梅原 英哉
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同時多発的に、ビジョンを持つリーダーを抜擢
梅原：一気にここから変化のフェーズに入っていきます。人材開発に取り組んだのですが、まず「管理職アセスメントの実施」に取り組みました。
社長のビジョンに対して、誰がついて来てくれるのか、共感者をとにかく選ぼうということで、全管理職に研修機会を設けました。この場では二つの企画を提供しました。
1つめはこれからのタビオで、事業をどういうふうに伸ばしていくことが望ましいかというのを、全管理職に考えていただきました。プランニングですね。
2つめは、自分のマネジメントの課題が何かということを、360度サーベイを使いながら向き合っていただくという場を設けました。
その後、管理職一人ひとりの面談も実施し、サーベイの結果と面談の内容から、実際どれくらいメンバーから信頼関係が集まっているのか、どれくらいの熱量で自己変革しようとしているのかを、管理職全員分を把握し、改めて一体誰をリーダーにするのが望ましいか、というのを議論しました。
越智氏：色々と意見を聞く中で、「僕は会長についていきたい」とか「社長と会長のためにやっていきたい」とかっていう意見を聞くことができたのも良かったのですが、
たった1人だけ「会長も社長も関係ない。俺はタビオを世界一にする。」という様なことを書いている社員がいて、とても嬉しかったですね。
これを書いてくれた人は他のメンバーからすると若かったのですが、そんな素晴らしい回答をしてくれている上に、実績もあり、責任ある役職に抜擢をすることにしました。
梅原さんにも協力いただいて、会長にも直談判しました。その熱意に負けて会長は「よし、分かった。そいつに任せよう。」ということに。かなりの抜擢でしたね。そういうことも実際行いました。
梅原：有難うございます。ここまで見てきたように、タビオは大きな変革の真っ只中ですが、もうこの時に求められるのは、とにかく強いリーダーシップです。
「即断即決ができる」とか「明解なビジョンで引っ張れる」とかが要素として必要です。なので、こういった要素を持っている人物を求める人物像として描きました。
しかし、タビオ社で注目が集まる人の特性としては、どちらかというと、人に有難がられたい、他者のサポートを積極的にしたい、という特性を持った方々が多く、協働姿勢の強い方が多くいらっしゃる状態でした。
しかし、やはり変革に必要なのは他者と違うことも厭わない、強いリーダーシップを持った方なので、今回の大抜擢を推進しました。抜擢された本人もプレッシャーはあったかとは思うのですが、しっかりと周囲からの期待に応えてくださっています。
ここで、抜擢のポイントをお伝えすると、「同時多発的にやる」というのがポイントです。
誰か1人だけ上に上げたり、下に下げたりすると、その人だけに色々なフォーカスがあたってしまうので、同時多発的に一気に上げる、一気に下げるということが重要です。そうすることで、横並びで競い合うこともできます。
思い切った決断をここでできたのは良かったなという風に思います。
幹部層・店長の育成によって、スピーディな意思決定がされるように
梅原：そしてその後、「幹部マネジメント強化」をしていったのがこのフェーズです。
先程話しにも上がった大抜擢した方を中心に、実際にどういうふうに顧客に価値を届けて行くのかというところを、その方中心に議論しました。
非常にいろんな取り組みが現場からも生まれましたし、SNSなどを活用して、お客様からどんな声が集まっているのかというのを改めて集約したりなど、非常に良い取り組みも始まりました。
外にいる私から見ていても、組織が凄く元気になり、活気が出て来たというのが分かるくらい変化したのがこの時期でした。
その結果、ドンとスコアが一気に上がりまして、ようやく店舗運営本部中心に組織が変わり始めたということがスコアでもわかるようになりました。
個別項目のスコアとしても、上司の項目だったり、理念戦略に関する項目の満足度も高まりました。
即断即決の強いリーダーシップを取っていこうと、管理職中心にメッセージを伝えていったので、意思決定の項目の満足度が上がりました。
スピーディーにジャッジメントが行われるようになってきたのかなと思います。また、各部門の長がビジョンを語るようになり、各部門における役割もきちんと現場が理解するようになりました。
エンゲージメントスコアの向上とともに、売上が向上した
梅原：最後に、この1年間の取り組みを通じて、どんな手応え、どんな成果があったかというのを具体的に共有いただければと思います。
越智氏：売上が非常に安定してきたというのが一番大きいですね。社内では逆に、偶然売れているのかもしれない、その時に運良く部長になったんじゃないかと言われてしまって。
一度それを払拭しようと思い、ゴールデンウィーク前からゴールデンウィーク明けまで僕と新しい部長が、4週間一切出社しないというのやってみました。そうすると本当にピタッと売上の伸びが止まりました。
4週間後、さすがに現場が「無理です」となってしまったので、現場に戻り改めてビジョンを伝えたところ、その週にもとの伸びに戻りました。ビジョンを伝え続けることの大切さを改めて感じましたね。
梅原：ありがとうございます。実際に売上等にも影響が及んだのがこの時期ですね。現在(※イベント開催当時)はまだ変革プロセスの途中でして、ちょうど今は人事制度の改定に取り組んでいます。
ビジョンを本当に体現した人たちが賞賛されるような制度に改定する予定です。また、KGI・KPIの見直しを含めて、仕組みを変えようとしているのが現在やっている事です。
まとめますと、まず最初に、「5M」と「組織モード」で症例を把握しながら、具体的な課題設定を行ったというのが組織の状態を診断した時ですね。
ここの仮説立てが重要で、そこから間違えてしまうと、せっかく時間を費やしても間違った改革になってしまうので、そこが非常にポイントだったかなと思います。そして、変革していく段階では、Unfreezeを焦らないことが大事ですね。
越智様、本日は誠にありがとうございました。
※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。
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