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【後編】 Speee IPO実現の裏にある経営哲学 -先の見えない世界で勝ち続ける 企業成長のポイント-

2007年に創業し、企業のマーケティング課題を解決するコンサルティング事業からスタートしたSpeee。様々な新規事業を生み出しながら、従業員数500名規模まで拡大してきました。2020年7月にはついにIPOを実現。一体なぜこの13年の間にここまでの成長を遂げることができたのか?その裏にある事業と組織を両輪で回す経営の秘訣について、代表取締役の大塚英樹氏に伺います。エグゼクティブ層の採用やオンボーディング、ミドルマネジメント、上場前の期待値調整など、「事前に予期し、防げた課題」から、「予期できていたが、防げなかった課題」まで、Speeeの拡大の歴史と共に赤裸々に語っていただきました。

【セミナー実施日】
2020年12月14日 

【スピーカープロフィール】
株式会社Speee 代表取締役 大塚 英樹氏

【モデレーター】
株式会社リンクアンドモチベーション 中堅・成長ベンチャー企業向けモチベーションクラウド事業責任者 田中允樹

【ライター】
株式会社リンクアンドモチベーション  沖田慧祐
株式会社リンクアンドモチベーション  岩崎健太

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レイトステージにおける経営哲学①
「Before IPO = “ファイナンス” After IPO = “ソーシング”」


リンクアンドモチベーション 田中:続きまして、レイトステージのお話です。レイトステージは、事業面では単一ビジネスから多角化していていく段階、組織面では多様な人材が集まってくる段階です。

この段階では、体験格差が広がったり、IPO前後でロイヤリティに差が生まれるといった課題があります。こうした課題をどのように乗り越えたか、ぜひ教えてください。

Speee 大塚氏:実は、「IPOをする」ということを事前に社員に伝えたことは一度もなく、私から発表したのは、初値が付く15~6時間前くらいでした。

発表内容も、あくまでもミッションを遂行するために必要なこととして、調達市場の環境が優れてる今IPOに取り組む、というように経営の方針として伝えました。ただし、関係者にはしっかり伝える必要がありますので、直前に3~4回に分けて私から直接話をしました。

このように、IPO自体を公言していたわけではないため、IPO直前のタイミングに入社した人も「この会社、IPOするから入社しよう」ということはなかったと思います。実際、IPO当日も静かなものでした(笑)。

もちろん、長く在籍していらっしゃる方で、自社がIPOして市場から認められるということが嬉しいという人もいたとは思うのですが、良い意味で「騒ぐほどのことでもない」と捉えていたのは我々らしかったですね。

IPO後は、資金調達という面でも、人材・顧客・ブランドも含めたステークホルダー全てのソーシング力が上がります。ただし、完全に自動で上がるわけではないので、上がっていく中で私たちはどのように工夫すべきか、どのように末永くお客さまに選んでいただくのか、ということは、皆で議論しています。

リンクアンドモチベーション 田中:なるほど。基盤として強固なロイヤリティや感情的なつながりがあるからこそ、IPOを1つのゴールとして従業員を束ねる必要がなかったんですね。

Speee 大塚氏:そう思います。経営側から従業員に対して、事前の期待値調整をしておくことが大事だと思います。


レイトステージにおける経営哲学②
「⾃分たちの“癖”を理解する」

リンクアンドモチベーション 田中:「⾃分たちの“癖”を理解する」とありますが、特に組織的な癖はありますか?

Speee 大塚氏:1つは、事業開発が好きということですかね。その為の調査・分析・オペレーションの磨き込みなどは、それこそ際限なく没入していくような癖がありますね。
実は、とっても気に入っている癖でもあり、誇らしいところでもあるのですが、ついついのめり込みすぎて、引き際を失いがちになる所は注意が必要ですね。

過去のそういった苦い経験があったから、今では社内の投資管理システムも独自に磨かれていくという副産物もありますが。

リンクアンドモチベーション 田中:ダウンサイドの時に大事なポイントを外してしまうと上手くいかないケースってありますよね。リンクアンドモチベーションも創業時から拡大成長していますが、リーマンショックが起きた時は事業面で厳しくなりました。

その時に、私たちがやってしまったのが販売重視。本来の弊社の強みは、リンクアンドモチベーション自体が組織作りに本気である、自社で施策を打って、その中で効果が高かったものをお客さんに提供する、ということでお客さんも納得感があったのですが、それを完全に切り離した商品を売っていました。

自分たちが使ってない言行不一致な商品を販売重視していた過去というのは、今でも戒めとして残っています。

続いて、事業創造人材の育成です。

レイトステージにおける経営哲学③
「事業創造⼈材の育成」


Speee 大塚氏:よく事業責任者とか、事業を創れる人間がほしいという話がありますよね。その中で、自社内で粘りながら育てていくパターンと、外部から登用するパターンがあると思うのですが、どちらにせよ経営陣が一緒に伴走する仲にならないと伸びていかないと思っています。

ちなみに、社内で下から上がってくる方には、課題の二次請け、三次請けになっているケースが見られます。私は課題の下請けをしている人間は幹部になれないと思っています。

上の人間が抱えてる課題を単純に下請けしているのか、視座高く上の人間と同じ課題に向き合っていて、ただ仕事が上の人間から降りてくるだけなのか、そこを見極める必要があります。

実際に、私個人の感覚としても、今の経営ボードで戦っている人に対しては、戦友のような認識があります。誰も正解を持っていなくて、その中で一緒に苦心して、渾身の試行錯誤を繰り返してるという、『同一条件、同一体験』が戦友、ビジネスの世界での友達の定義だと思っています。

同期入社も、同一条件の同一体験なので、同僚を超えた友達らしさってあるじゃないですか。
ですから、会社の中で戦友は作れると思っています。ただしそれには同一条件、同一体験が必要で、ハードな壁を乗り越えて同じ課題に向かう、誰も答えを持っていない中一緒に苦心する、こういうことが必須です。

リンクアンドモチベーション 田中:逆に上の立場からすると、課題に対して下請けだと思わずに、自ら解決してほしいと思うのですが、何か工夫してることはありますか?

Speee 大塚氏:プレッシャーを必要以上に負わせないということですね。「課題の下請けにならない」というのは、本来、その役割をする役職じゃないのに、課題の一次請けになるということです。ですから、その場所だからこそ取れるリスクがあるよ、とよく説明します。

今はアグレッシブにできるから、頑張ったほうが学習効率がいいよ、ということです。この段階での失敗は、チャレンジをした結果の失敗として認識をしてるので、「ビビらずにいきなさい」と話しています。また、このタイミングは、失敗が多い方が評価として高くみているので、失敗の個数を報告させたりします。

レイトステージにおける経営哲学④
「企業成⻑はスパイラルアップ」

Speee 大塚氏:同じような問題が起きた時に、以前と同じ問題だと捉えずに対応することが大事だと思っています。「また起きた?」と思う時は多々あるのですが、必ず状況は変わっています。どんな前提条件が変わっているのかを丁寧に観察しなければ、過去と同じ対応をしてしまいます。

実際には、前回より良い方向に進んでいることがほとんどですので、前に進んでいることを肯定しながら、前向きに過去と似た課題に向き合ってほしいです。

リンクアンドモチベーション 田中:本日は貴重なお話ありがとうございました。最後に、皆さんに向けて一言メッセージをいただけますと幸いです。

Speee 大塚氏:本日申し上げた内容も、現時点における最新の解釈であり、今後も学び続けていきながら、変えていくことが必要だと感じています。本日はありがとうございました。


※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等はイベント実施当時のものです。


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