ラクスルが乗り越えた6つの組織の壁～「経営トップ依存症」～

2009年創業以来、「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」をビジョンに掲げ、印刷・物流という“リアル”な業界に、“IT”で新たな仕組みを生み、成長拡大を続けてきたラクスル株式会社。

2018年5月31日に東京証券取引所マザーズ上場を果たした同社は、成長の過程で立ちはだかった組織の壁をどのように乗り越えて現在に至ったのか。

Forbes誌が選ぶ「日本の起業家ランキング2018」第１位にも選出された、代表取締役社長CEO 松本恭攝氏と、取締役CFO 永見世央氏が語る。全３回シリーズ、前編。

【プロフィール】
ラクスル株式会社　代表取締役社長CEO　松本恭攝氏
ラクスル株式会社　取締役CFO　永見世央氏
株式会社リンクアンドモチベーション　取締役　麻野耕司

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事業成長、上場の裏側にあった組織づくり

麻野：この度ラクスル社が東証マザーズに上場されました。設立以来、事業成長を遂げられてきた裏側で、組織づくりという面では非常に苦労されたと伺っております。

それを乗り越えて今があるということで、本日はラクスル社の組織づくりの軌跡についてCEOの松本さん、CFOの永見さんにお話を伺っていきたいと思います。

私が松本さんに初めてお会いしたのが2014年。

その頃、松本さんのお話で非常に印象に残っていることが「麻野さん、よく『成長は全てを癒す』って言葉がありますけれど、事業は成長しているんですけど、何も癒されていなくて。傷だけが広がっていくんですけど」とご相談を頂いて。

そこから組織づくりが本格的に始まったというところです。

ラクスル社には、モチベーションクラウドというリンクアンドモチベーションのツールを導入頂いていまして、定量的な組織状態の変化を測定しながら組織改善を進めてこられました。

その数値も今回公開しながらお話頂くので、最初にモチベーションクラウドについてご説明致します。

モチベーションクラウドは端的に言うと、組織のものさしであり組織改善のPDCAサイクルを回すためのツールです。商品市場で顧客から選ばれる事業活動のものさしとしてBSやPLがあります。

労働市場で人材から選ばれるためのものさしが、エンゲージメントスコアです。モチベーションクラウドはエンゲージメントスコアを算出し、数値をもとにした改善を進めていくというツールです。

モチベーションクラウドを通じて、「SEE」組織状態を定量化し、「Plan」改善項目を決めて、「Do」実際にアクションプランを実行し、「Check ＆ Action」改善項目の進捗を見ることができるというPDCAサイクルを実現するツールです。

モチベーションクラウドでは理念、仕事、風土、評価、上司、職場というような全16個の領域、64個の項目について期待度と満足度の2つを質問しています。

期待度が高くて、満足度も高いものは組織の強み。期待度が高くて、満足度の低いものは組織の弱みとなります。これを調査すると組織の偏差値が出てきます。

現在日本で最大級のエンゲージメントに関するデータベースになっていまして、世の中の平均を偏差値50と置き、それぞれの会社が、どれぐらいの水準にあるのかというのが分かります。また、会社だけではなくて、部署別にもデータが出せます。

このスコアを参考にしながら、どんな風にラクスル社が組織強化を進めていったのかというお話を伺っていきたいと思います。今回は組織の状態をステップにわけて、成長する組織が陥る組織症例ごとに、6つお話頂きます。

まずは症例1「経営トップ依存症」について。永見さん、よろしくお願いします。

スタートアップの経営者とメンバーには構造的なズレが発生する

永見氏：はい。よろしくお願いします。本日は生々しいお話ができればと思います（笑）。私が入社したのが2014年4月で、事業が急速に成長している時期でした。

約15億円の資金調達をして更に拡大をしていく、というタイミングだったのですが、当時の松本はとにかく社内でイライラしていました。大声で叱るようなこともあり、私は入社して3日目ぐらいで、「とりあえず落ち着こうよ」と（笑）。

当時の組織状態でいくと、やはり社長である松本が会社の全領域を見ている状態でした。最前線で走り続けるので社長が一番成長していく。社外の色々な経営者とのコミュニケーションなどを通じてどんどん学んでいく。

特に松本は側で見ていても、とにかく学び続ける経営者です。野球で言うところのエースで4番状態で、他のメンバーとのコミュニケーションにズレが生まれて、イライラしてしまう。

それは誰かが悪いということではなく、会社というのはそういうストラクチャーなんだと思います。

今日はこの場に創業当時のメンバーもたくさん来てくれていますが、みんな本当に優秀です。ラクスル卒業後に起業したり、他の会社で経営陣として活躍したり。

でもやっぱり人にはそれぞれの得意領域がありますし、会社にはフェーズに応じて必要な人材というのがあると思います。

ラクスルで言うと、私が2014年4月に参画し、その後CMOの田部、COOの福島、CTOの泉が参画しました。こうしてようやくスケールフェーズのマネジメントチームが出来上がってきました。

経営トップ依存症からだんだんと抜け出し、それぞれのチーム体制が構築できていきました。

麻野：こんなメンバーが揃えられたら！と多くの経営者の方が望むと思うのですが、どうやったら採れるんでしょう。

松本氏：スカウトメールを送りまくる、というシンプルなソリューションです。

永見氏：2013年末に6回スカウトメールが送られてきました（笑）。ウザいなと思って、このメールを止めるためにとりあえず1回会うか、と。でも、このウザいなと思うぐらい熱烈にやるというのは、大事だと思います。

松本氏：会う約束をしていた日がとても雪がひどい日で、会うのが無理だと思って「永見さん、どこに住んでるんですか？」って聞いたら、偶然同じマンションでした。だったらマンションで会いましょう、と。

麻野：採用のやり方としては、全然参考にならない話ですね（笑）。

松本氏：「同じマンションの人を採用しよう」という話です（笑）。

永見氏：私の場合は少し特殊ですよね（笑）。先程紹介した私以外の取締役のうち2名は、私のリファラルで参画してもらいました。松本も何度も採用前に会っています。

大事なことは、経営者がちゃんと採用に時間を使うということだと思います。リファラルであれエージェントであれ、経営者がそこにアテンションを向けるということ。

すごく当たり前のことなのですが、採用が大事と言いつつ、実はちゃんと採用に向き合っていない経営者も多いと思います。

あと、採用する時に大切なのは、期待を上げすぎないことだと思います。

経営幹部の採用時に必要な期待値のすり合わせ

麻野：永見さんは入社の時、契約社員だったんですよね。

永見氏：はい。色んなところで話していることですが、私はラクスル入社時、契約社員CFOです。

麻野：永見さんは前職での年俸から大幅にダウンして、しかも正社員じゃないって、どういう背景ですか？

松本氏：当時、とある会社の経営者と話している時に、ハイクラスのメンバーは全部契約社員として採用していると聞いて。それをそのまま適用してみました。

あと、報酬に関しては、私たちベンチャー企業からすると、本人にとっては大幅ダウンだとしても、会社としては清水の舞台から飛び降りるような決断が必要な投資でした。

もし採用が失敗だったら、というリスクに対する意識が大きかったですね。

麻野：いきなり権限を与えすぎると、後々コントロールができなくなるということも懸念されたわけですね。

永見氏：そうだと思います。でも私もそれでよかったと思っていて。期待値をすり合わせておくことが大事ですね。お互いに期待値を上げすぎて、それでパフォーマンスが出なかった場合、お互いに不幸になります。

最初は低い期待値で、成果が上がれば、それに伴って上げていけばいい、と考えていました。会社へのビジョン・ミッションと、自分に自信があれば、何とかなる。その方が清々しい、と思っていましたね。

麻野：先日、ビズリーチの役員の皆さんと会食をしたのですが、本当に優秀な人は、年収や役職にこだわらず、後からついてくると考えている人が多い、とおっしゃられていました。

永見氏：そう思います。

麻野：スタートアップだと、やはりかなり期待値高く幹部を採用して、実際にはうまくいかず、経営者もストレスが溜まって、幹部も苦しむ、ということがよくありますよね。

永見氏：実際には、応募者の現職での役職や年収を考えると、最初から期待値を上げないと正当化できない・採用できないという現実もあると思うのですが、そこは踏ん張らないといけないと思います。

地位や報酬だけではない採用力をつけるということが大事だと思います。それにしても、先日私の入社時の雇用契約書を久しぶりに見たんですけれど、半年後の株主総会で取締役になれなかったらクビって。どれだけ信用してないんだ、と。ひどい話ですよ（笑）

取締役・執行役員の役割を定義する

麻野：続いて取締役・執行役員の育成について。

松本氏：はい。育成の1つ目ですが、役割を定義することです。

横軸に事業・組織・財務。モノ・ヒト・カネですね。縦軸に連続と非連続。この6つのマス目を埋めていくことを意識しています。この6つのマス目を埋めて、全部できるようになることが経営者だと思います。

例えば「事業」の「連続」だけしかできない人は、執行役員ですね。取締役にはなれない。「連続」だけではなくて「非連続」の視点で考え、行動ができなければいけないし、「事業」だけでなく「組織」「財務」も見られるようにならなければいけない。

日頃から、幹部クラスは役割を変えていかないといけない、と話しています。ちなみに、ラクスルでは役職としての執行役員制度はなく、執行役員はあくまで呼称として使用しています。

麻野：これ面白いですよね。どの会社でも「マネージャーの役割を定義しないと」という話が出るのですが、実は取締役・執行役員の役割定義が曖昧なことが多い。

ラクスル社の人事制度設計をご一緒した時に印象的だったのが、まず「取締役・執行役員の役割定義から」というお話が経営陣から出てきたことです。上がしっかりパフォーマンスを出して成長していかないと、下も成長しない、とおっしゃられていました。

私自身もリンクアンドモチベーションの執行役員から取締役になったのですが、しっかりと役割を定義しておかないと、執行役員時代と同じような仕事をしてしまうこともあり得る。

永見氏：例えばラクスルでは、「戦略人事」の役割をローテーションしています。

「組織」の「非連続」という役割ですね。2015年頃は麻野さん、リンクさんと一緒に考えながら私が担当していましたが、その後は田部、福島、泉が順番に担当してくれました。

よく「戦略人事」の重要性が語られるし、人材としても求められますが、労働市場にそんな人はなかなかいない。だったら自分たちで経験して成長しよう、と。今後でいくとIRもローテーションしていく可能性はあると思っています。

松本ともよく話すのですが、私たち経営チームが成長した出来事の一つが資金調達です。投資家から様々な質問を受ける中で、多くの気付きを得て事業に活かしてきました。この役割を担当することで、得られる成長は大きいです。

麻野：なるほど。

永見氏：私も含めた経営幹部の育成という点でいくともう一つ。自分で勝手にメンターを設定して、メンターから吸収して学ぶ、ということです。自分にとって適切なメンターを常に複数持っています。

直接ご本人に「メンターになってください」と伝える必要はなくて。

麻野：松本さん、この辺りどうですか。

松本氏：そうですね。その時々において、自分にとって適切なメンターを設定していると思います。例えばミスミの創業者の田口さんやGMOペイメントゲートウェイの村松さんに直接お会いしてお話を伺ったりしました。

私たちが目指す先にいるような方々なので、きっと私たちも同じような経験をこれからするだろう、と。だったらその方々からお話を聞こうということでお会いさせて頂きました。

自分たちはどうなりたいか、だったら誰から学ぶべきか、ということを考えて、直接会いに行って教えて頂くということを繰り返してきました。本当にいつも大きな学びを頂いています。

麻野：近くにいてフィードバックをもらいやすい人から学ぶのではなく、フィードバックをもらうべき人を探して会いに行くということですね。

松本氏：そうです。近くにいる人ではなく、日本にいるベスト、もっと言えば世界にいるベストの方に会いにいくべきだと思います。

※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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