ラクスルが乗り越えた6つの組織の壁~「マネジメント不全症」「マネジメント画一症」~

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2009年創業以来、「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」をビジョンに掲げ、印刷・物流という“リアル”な業界に、“IT”で新たな仕組みを生み、成長拡大を続けてきたラクスル株式会社。2018年5月31日に東京証券取引所マザーズ上場を果たした同社は、成長の過程で立ちはだかった組織の壁をどのように乗り越えて現在に至ったのか。Forbes誌が選ぶ「日本の起業家ランキング2018」第1位にも選出された、代表取締役社長CEO 松本恭攝氏と、取締役CFO 永見世央氏が語る。全3回シリーズ、後編。

【プロフィール】
ラクスル株式会社 代表取締役社長CEO 松本恭攝氏
ラクスル株式会社 取締役CFO 永見世央氏
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 麻野耕司

1日8時間、11回実施の幹部研修

麻野:結果としてモチベーションクラウドで言うと、部下に対する公平な評価の項目のスコアなどが高まり、モチベーションが向上したという結果になっています。

続いてマネジメント不全症です。この組織症例については、かなり多くの会社が悩まれていると思います。どんな状況だったのでしょうか。

永見氏:これはミドルマネジメント不在という話でもあるし、経営者そのものの課題でもあると思います。前半でお話した経営トップ依存症ともリンクしていると感じます。経営と執行というところで視野の違いが生まれます。これは世に数多あるスタートアップにとって一般的な課題だと思いますね。

麻野:そうですね。

永見氏:具体的には、課長というよりももっと上、執行役員や部長メンバーを選抜して、徹底した育成投資を行いました。私は勿論、松本にも同席してもらいました。毎月1回、1日がかりで実施しました。

麻野:1日8時間を11回やりましたね。

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永見氏:松本も私も本当にコミットして取り組んだと思います。参加者本人に直接フィードバックもしました。時に辛いことも言いましたけれど、やっぱりこの研修を通じて成長したメンバーは多いですね。現に取締役や執行役員になったメンバーもいます。しっかりと時間を使って、フィードバックして、PDCAを回すというのはすごく大事だと思います。

麻野:大きく分けると、ビジョンマネジメント・戦略マネジメント・PDCAマネジメント・メンバーマネジメントの4つです。1つのパートについて丸1日を2回以上実施しました。

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永見氏:私自身学びがあったのは、当たり前ですけれど人によって得手不得手があるということ。強みを伸ばすことも大事だし、一方で致命的な弱みは解決しなければいけない。また、弱みを直すかは別として、弱みを知っておくというだけでも価値があって、経営というレイヤーになれば弱みは他の人の力によって補っていけますから。

永見氏:具体的にはフレームワークを学んだり、モチベーションクラウドを使って自部署のスコアを上げていくという実践も行いました。マネジメント、経営において大切なことを学び、同じ言葉で語れるようになるということが、すごく大事なことだと感じました。このタイミングでは、先程の経営陣の連続・非連続と事業・組織・財務のローテーションだったり、新しい経営メンバーを採用することだったり、とにかく組織をつくるということに対して松本も私も意識高く取り組んできた3〜4年だったと思います。

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麻野:そうですね。すごくたくさんの時間を投下されたと思います。この幹部育成でも、他の企業様だと最初の数回は経営者の方が同席されて、後は弊社で実施ということもありますが、ラクスルさんの場合は松本さんと永見さんのお二人が、年間通じて11日間(11回)フルで出席されました。これだけの時間を投下された背景というのは、何かあったりするのでしょうか?

永見氏:そうですね。私がもともと外資系の投資ファンドにいて、その時の経験も影響していると思います。投資ファンドでリターンが出る場合と出ない場合というのを私なりに考えていて。まずは投資するテーマや会社を間違わないこと。次に、会社もテーマも間違っていないけれどリターンがでないというのは、経営チームのケイパビリティがついてこなかった場合だと思っています。私たちラクスルではそうならないようにしたいと思ったので、経営チームのレベルアップということにはかなり強いアテンションを持って臨んだというのが背景にあると思います。

カルチャーの違う組織マネジメントに向き合う

麻野:最後にマネジメント画一症についてお願いします。ここまでご紹介頂いた症例は、企業の成長ステージという観点でいうと拡大モードにおいて起こることです。ラクスルさんだけでなく、他の成長企業のほとんどがこの症例に陥っていきます。ラクスルさんは、拡大モードから多角モードへと移りつつあって、今まさに取り組まれている課題ということで、マネジメント画一症について伺っていきたいと思います。

永見氏:はい。これまで経営チームのメンバーが比較的ビジネス寄りの人材が多かったので、カスタマーサポートやエンジニアという組織に対する対応が、どうしても弱かったという事実は否めないと思います。全ての組織を画一的に見てしまっていたという反省があり、そこに対しての取り組みを松本が進めてくれました。

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松本氏:エンジニアのマネジメントは、やはりビジネスサイドのマネジメントとちょっと違っていると思います。私たち経営メンバーはビジネスサイドについては、ある程度想像力が働くのですが、エンジニアについては自分自身がプレイヤーとして経験したことがないから、分からないことも多い。

そんな中、マネジメントの「型」をつくっていこうという取り組みをしました。CTOの泉が来たことで、「スクラム開発」という型を導入しました。開発のスケジュールを切って、週次で見直していく。またレビューをする、テストをするという習慣を徹底し、コーディングの仕方も型化していきました。また、直近だとペアプロという形で、2人が同じコードを見て書いていくというやり方を導入しました。1人が書いて、もう1人がチェックをします。実は、どの施策も導入する際には、エンジニアチームの非常に強い反発がありました。けれど、これがエンジニアチームのコーディングの仕方です、マネジメントのやり方です、ということを伝え続け、やり続けることで、エンジニアの組織に一体感が出てきました。昔は少人数で各自がバラバラにコーディングをしていましたが、今はチーム開発という体制へと進化してきました。

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カスタマーサポートについても、私たちは課題を抱えていました。全社で200人近い社員がいますが、その内の半分以上がカスタマーサポートです。カスタマーサポートにはカスタマーサポートという組織のカルチャーが存在していて、ビジョンへの共感がとても高かったり。ただ、実際に働く人の志向や、取り組む業務というのは、他の部署とはやはり異なります。その中で同じ人事制度やルールで運用していくのは難しいと感じていました。しっかりとカスタマーサポートという組織と向き合って、カスタマーサポートの組織人事を考えていくというプロジェクトを進めました。

「従業員の経験」というものを中心に起き、「採用方針の明確化」「モチベーション向上のプログラム設計」「リーダーシップチームの構築」「役職・評価・報酬の再設計」などカスタマーサポートオリジナルの施策を実施していくことで、課題をクリアしていきました。

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麻野:ありがとうございます。ビジネスサイド中心だったところから、エンジニアやカスタマーサポートを中心に置いて、そこに合ったマネジメントの型を導入することで、このマネジメント画一症を解消していかれた、と。素晴らしいですね。部門ごとの組織偏差値が出てるんですが、そこが年を追って改善されていかれています。

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永見氏:15年7月のカスタマーサポートの偏差値が36.8のDランクですね。それが今は61.6のAランクになりました。本当にカスタマーサポートについては、経営チームの誰がマネジメントしても失敗するという状態でした。苦しみながら努力をしてきて、何とか改善していくことができました。

麻野:ありがとうございます。それでは最後のメッセージをお願いします。

会社を成長させるために、経営メンバーが誰よりも成長する

永見氏:はい。組織づくりにおいて最も重要だったことは「経営メンバーが誰よりも成長すること」です。新しい思考のフレームワークを取り入れて、自社が活用できるよう調整して血肉化することかもしれないし、視野・視点を変えていくということかもしれない。経営メンバーの成長なしに、会社の成長はないと思います。敢えて社長ではなく「経営メンバー」としているのは、社長だけだとダメだと思っているからです。経営メンバーが社長と一緒に成長していくことが重要だと思います。

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麻野:私もいろいろな企業の経営チームをサポートさせて頂きますが、松本さん・永見さんたちが一番フィードバックを求めて下さいます。多くの場合は、私たちのコンサルティングに対してのフィードバックをクライアントから頂くのですが、永見さんは「こんなことを考えたんですが、レビューお願いします。フィードバックお願いします」と。

永見氏:うちの会社のメンバー、そういうコミュニケーション多くないですか?

麻野:そうですね。永見さんだけでなく、他の経営メンバーの方もそうですね。学ぼうという姿勢、吸収しようという姿勢が強いことがとても印象的です。

松本氏:例えばここにいらっしゃる経営者の方は、資金調達とかの機会もあると思うのですが、私は「社長が自分で頑張らない方がいい」と思っていて。もちろん頑張るんですが、自分で全ての課題を解決しようとすると、会社は社長1人だけの器の大きさで留まるかもしれない。取締役が成長して、リーダーシップチームが大きくなっていくと、会社の器というのはリーダーシップの器になっていくと思います。人が育つ唯一の方法は、経験だと思います。経験を社長だけのものにせずに、リーダーシップチームで経験できれば、どんどん会社全体にもシェアしていけると思います。経営チームの成長が、組織の成長において最も重要なことだと思っています。ありがとうございます。

麻野:松本さん、永見さん、本日は本当にありがとうございました。

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「ラクスルが乗り越えた6つの組織の壁『業務過多疲弊症』『長期視点欠落症』『組織ルール不足症』」は、こちら

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