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【後編】フロムスクラッチ、メルカリ、LITALICO  「最強の採用戦略論」

様々な企業の中で閉じられていた組織人事のナレッジをシェアし、 日本のべンチャー企業の発展に貢献していくことを狙いとした「Strategic HR Summit」の2回目。『最強の採用戦略』と題して、株式会社フロムスクラッチ代表取締役社長CEOの安部泰洋氏、株式会社メルカリ取締役の小泉文明氏、株式会社LITALICO取締役の中俣博之氏を迎えた。3者共に、モデレーターを務めたリンクアンドモチベーション執行役員の麻野とはプライベートでも関係が深く、序盤からリラックスしたムードでトークが展開されていった。

【イベント実施日】
2016年9月13日

【登壇者】
株式会社フロムスクラッチ 代表取締役社長CEO 安部 泰洋氏
株式会社メルカリ 取締役 小泉 文明氏
株式会社LITALICO 取締役 中俣 博之氏
株式会社リンクアンドモチベーション 執行役員 麻野 耕司 

「誰に」「何を」「どのように」メッセージを届けるのか、徹底的にこだわる

麻野 耕司(以下、麻野):前半では、メルカリ小泉さんとLITAICO中俣さんに、それぞれの最強の採用戦略をおうかがいしましたが、最後は安部さんです。

安部 泰洋氏(以下、安部氏):既にお二人からたくさん語っていただいたので、私はもうこれ以上話すことがないくらいですが・・・。せっかくなので、私はコンテンツの話をしようと思います。

大切なことは何よりもまず、自分たちの会社に合った人材を採ることですよね。サイバーエージェントやDeNA・リクルートといった採用に強い会社は、それぞれ採用している人材にカラーがあります。

自分たちの会社に合った人材を採るというのはどういうことか。自分たちの会社の魅力をコンテンツ化して、人を介して魅力的に伝えるということです。

私の場合は、その魅力を伝えきった上で候補者の方とご縁が結べなかったとなれば、そもそも自社には合わない人材だったんだと捉えるようにしています。自分の会社の魅力を編集しきれていないとか、伝えきれていなくて、欲しい人材を獲り逃しているのだとしたら、それは会社の問題ですので、すぐに改善しなければなりません。

自分たちの会社の魅力を整理し、コンテンツ化して、社員の誰もが語れるようにする。それが大事です。そこまで徹底しているのに「何か違うな」と採用シーンで思った場合に「そういう方は採用しない」という振り切った意思決定ができると、入社後にマネジメントコストがかからないという特典がついてきます。

やっぱりあの会社がいいとか、そういう声や不満があとから出てくることは全くありません。健全な要求や、改善につながる声は大歓迎ですが、多くの場合、社員の愚痴や文句は、組織を蝕むウィルスとなって全体に伝播していってしまいます。そうしたことを防ぐために、エントリーマネジメントの段階で、強固なスクリーニングを意識的にしています。

中俣氏:面接官の説明スキルを上げるということなんですかね。それってどうやっているんですか?

安部氏:私が研修やロープレにも入り込んで、地道にやっています。社内の人事制度で、それに対応する制度があるんですよ。バチェラー・マスター・ドクターのように採用の資格制度を設定していて。その資格を取ると給与も上がる仕組みになっています。

具体的には、入社動機を明確に語れるとか、会社の未来をグローバルトレンドの視点から語れるか、自社の中期計画を魅力的に説明できるかといった内容でチェックをしています。

麻野:誰に・何を・どのように伝えるかが採用の大上段だとすると、戦術的な話(どのように)が語られることが非常に多い割に、会社として、誰に・何をメッセージするのかという話題になることは少ないですね。ですが、これが根幹なんですよね。

誰に・何をという部分がなければ、どのようにという部分だけにフォーカスしても、効果が少ない。安部さんが、どんなターゲットにどんなキラーコンテンツを話しているのか聞いてみたいですよね。新卒を想定して話してもらえますか?

安部氏:厳密には異なるところもありますが、分かりやすいように少し振り切って説明しますね。ターゲットは、国立理系の学部生・院生を中心に置いています。実際には2017年4月に入社予定の内定者11名の内9名は、東大や京大、阪大の理系院生です。あとは、早稲田・慶應卒です。 

最近よく、新卒採用の是非が話題になっていますが、良し悪しは別として、日本の新卒採用システムはうまくやれれば非常に効率はいいです。一般的に“優秀”と言われる基礎能力の高い層は、大学3年の夏が始まる6月頃から一斉に動き出します。ここでまず学生たちと接点を持つイベントの企画をします。 

採用もまさにマーケティングと全く同じです。セグメンテーションからターゲティング、ポジショニング、そしてチャネル設計やコンテンツ企画をとことん考え抜いて実行していければ、必ず成果が出ます。

採用が上手くいっていないのは、考え抜いてもいないし、やり切ってもいないからです。ただ、ほとんどの採用担当者は面談方法やアセスメントの方法など、意識が終始“やること”に向いてしまっています。

確かにそういった要素も大切ですが、何よりもまず大切なのは上流工程の戦略や戦術のプランニングです。フロムスクラッチを、もし採用がうまくいっている会社と言っていいのであれば、その秘密は経営陣が入り込んで、上流工程の設計を緻密に描いているからだと思います。

自社の事業だけでなく、時代の潮流や社会の変遷から語る

麻野:考え方については分かりました。その上で、もう少し具体的な話を聞きたいです。現場ではどんな内容の話をしているんですか?誰もが、知名度がそれほど高くないデジタルマーケティングツールの会社が、なぜ外資系金融に勝てるんだろうと思っているはずなので。

安部氏:時期によって話す内容は変えています。採用シーンでは「ブランディング期」と「コミットメント期」に分けて、コンテンツを変えていかなければならないのです。

夏頃から秋にかけてはブランディング期です。最初は会社の話は全くしません。事業のことすら話しません。今後産業はどう変化していくのか、マーケットトレンドはどう変わっていくのか、どんなテクノロジーが世界を変えていくのかという話をしています。

失敗している企業は、夏に自社情報を出しすぎなんだと思います。例えば、三井物産やリクルートみたいな誰もが知っている会社だったら、勝手に受けに来てくれますが、誰も知らない会社なら受けに来てもらわないといけない。

だからこそ、壮大な話だけを伝えて、企業選びの考え方を変えてしまうような情報提供をし続けます。今であれば「これからはデータこそが勝敗を分ける、データを持っている会社が強い」とかですね。

麻野:なるほど。結局、最後まで何の会社かは言わないってことですか?フロムスクラッチは。

安部氏:伝えるのは2年後くらいですね(笑)。というのは冗談ですが、夏のインターンではまだ触れません。秋を過ぎた頃からようやく、自分たちのビジネスの内容を伝えます。夏頃から大きなトレンドの話をしていき、そのトレンドに最も適した会社はどこなのか、それこそがフロムスクラッチの事業なんだ、という風にですね。 

麻野:フロムスクラッチの最強の採用戦略は「世界の潮流や時代の変遷を伝えて、世界のあるべき姿と自分たちの会社がどうあるかという視座で語る」ということですね。

安部氏:はい。そうでなければ認知度が高い企業には勝てないですから。

経営者をリクルーティングできる、メルカリの秘密

麻野:それぞれの採用戦略をお聞かせいただいたところですが、先ほど控え室でも、冗談半分ではありますが、メルカリはネット大手から有力な人材を引き抜きすぎだという話がありましたよね(笑)。その点について小泉さん、どうお考えですか? 

小泉氏:そうですね、メルカリの採用力は極めて高いと思います(苦笑)。ただ、メルカリは採用のポジションが取りづらいんですよね。プロダクトのプレゼンスが高すぎるので、一人ひとりの中に、それぞれのメルカリ像が大きくある。そのギャップをどうマネジメントするかが重要だと思っています。大事なことは、社員が迎合することなく、自分がやっていることの世界を語れるかどうか。

以前に経営していたミクシィの時もそうで、ミクシィも強いプロダクトがあったが故に、それぞれの中にミクシィ像があった。ミッションやビジョンがはっきりしていないと、事業の調子が良いときはいいけれど、悪くなったときに崩壊してしまう危うさがあると思います。だからこそメルカリは、何のミッションでやっていくのかを明確にしようと思っています。

中俣氏:今の段階だときっと「メルカリが好き」「メルカリにこうなって欲しい」みたいな人がエントリーしてくるでしょう。自分たちの未来のために、こういう人を採りにいく!というような人材イメージはあるんですか?そして、実際にそういう人材を採用しようとしていますか?

小泉氏:経営陣だけがやっています。経営陣が持っているタレントプールの中で。しかも、僕らは新卒採用は注力していないんです。新卒採用をやりたいけど、やらないと決めている。特に今は、アメリカでの事業の成功がかかっているので、ここで重要なのは中途の優秀な人材です。

例えば、アメリカで成功して、会社のステージが変わってから新卒採用を強化するとすれば、日本での新卒採用にこだわらずに、グローバルなネット企業と同じく、インドで優秀な新卒を採るってことになるかもしれないとか、そういうイメージです。

麻野:さすがですね。メルカリの死角を探し続けていますが、なかなか見つかりません。本日ご参加いただいているみなさんの中でも、事業多角化の中で事業部長クラスの不在が組織課題であったりするはずですが、メルカリはかなり早い段階で調達できている。それって、会社経営している人を引っ張ってくるパターンが成功するんだと思いますが、実際どうしているんですか?

小泉氏:ソウゾウ(メルカリのグループ会社)の松本社長を例にすると、自分でやるよりメルカリでやる方が、大きいビジネスができるということが、彼がメルカリにジョインした理由なんですよ。社長ごっこがやりたい訳ではなくて、自分のサービスを通じて、社会に影響力を与えていきたいというメンバーばかりなんです。そして、それを許容できる経営陣の懐の深さが、メルカリの強みだと思います

麻野:最強の採用戦略をテーマとしてお送りしてきましたが、まとめると、メルカリ小泉さんからは「ベンダー頼りはダメ、自分で考えないとダメ!」。LITALICO中俣さんからは「経営陣のコミットが大事。最大限にリソースを投下せよ!」。

そしてフロムスクラッチ安部さんからは「自社のビションにあったコンテンツを設計せよ。時代の潮流や社会の変遷から話せ!」ということですね。三社三様の非常に強いメッセージを、ありがとうございました。

【前編】フロムスクラッチ、メルカリ、LITALICO「最強の採用戦略論」 はこちら

※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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