catch-img

「ソフトバンクー変化し続ける組織体制が、圧倒的な事業成功を支える」ソフトバンク 採用・人材開発統括部長 源田 泰之氏

Cutting Edgeな人やテーマを取り上げていく「Cutting Edge_HRTech」。
今回は「SoftBank BRAIN」や「感情エンジン」をはじめとして、未来のAIの可能性まで捉えている唯一の企業と言っても過言ではないソフトバンクより、採用・人材開発統括部長の源田泰之氏を迎えてお送りします。
新しい時代を迎えようとしている今、300年続く企業グループを標榜するソフトバンクグループは改めてどんな組織で戦おうとしているのか。HR領域を超えた社会の未来予測としても、刺激的な内容です。

【プロフィール】
ソフトバンク株式会社 採用・人材開発統括部長 源田 泰之氏

目指す組織像は敢えて定義せず、変化する事業に適した組織・人事体制をつくる

–ソフトバンクの組織づくりにおけるポリシーをお聞かせください。

源田 泰之氏(以下、源田氏):組織の話をする上でまず、事業の成り立ちについて触れたいと思いますが、ソフトバンクグループというのは特殊な生い立ちを持つ会社です。ボーダフォン日本法人やアメリカ携帯電話会社のスプリントといった、大きな会社を買収してきた歴史があります。当然のように、人事制度はもちろん企業文化もまるで違う会社が相手です。

人事としては、会社の文化や働き方、組織をどのように統合していくのかというテーマが常に付いて回ります。私たちのポリシーは、買収先企業を自分たちに合わせていくのではなく“いいところ”を柔軟に取り入れていくことです。

今の時代、変化に対応していかなければならないのは、どこの企業も同じでしょうが、情報通信産業はその最たるところにあります。激しい外部環境の変化やテクノロジーの進化があります。そんな事業環境を踏まえ、人事戦略を実行していきます。

ソフトバンクでは、ジョブ・ディスクリプション(職務記述書)やタレント・マネジメントは変化が激しくてあまり通用しません。めまぐるしく変化する事業に最適な、組織・人事体制をつくること、これが組織づくりにおいて最も大切にしていることなのです。

「代行」によって実現される、若くして挑戦する風土

–変化する組織を支える評価制度に特徴はありますか?

源田氏:ポジションに相応しい人をアサインするために、人事制度は非常にシンプルです。また公平な評価ということにもこだわっていますね。ソフトバンクの場合は、多面評価を大事にして、通常のMBO(management by objectives)をベースに、評価者会議をしっかりと開催していきます。

例えば、直属の上司に対して“ごますりが上手な人”がいて、上司からの評価は良かったとします。でも、同僚やメンバー、その上の上司から見た実態は違うということもあり得る。なので、丁寧に評価者会議を実施することは大変重要だと考えています。これに加えて、管理職の評価においては、360度サーベイも実施しています。決して一元的な情報では判断をしないということです。

抜擢人事と言いながらも、若手の登用がなかなか進まない実態がある企業も多いと思います。ソフトバンクはもともと若い会社ではあるのですが、将来的にはこの状況が続くとは限らない。他社と同じく、今後若手にチャンスが回って来ないということも大いにあり得ます。なので「代行」という役職を積極的に導入しています。

例えば、課長代行とは、課長になる前のある意味お試し期間です。若くて経験が多少足りなくても、思い切って任せてみようと、挑戦させてみることを狙いにしています。

実際、代行になった人がすべて、その後正式なポジションに上がっていくわけではありません。代行を経験した上で、プレイヤーに戻るケースも多々あります。昇降格はデリケートな問題だったりしますが、ソフトバンクではそこまで珍しいことではありません。

なので、代行にチャレンジしてみたけれどこのタイミングではなかったなということが、普通に受け入れられているのではと思います。また、何度でもチャレンジ可能な仕組みや風土を大切にしています。何よりも早期に様々な経験を積むことができるということを重要視しています。

世界規模で幅広く挑戦できる事業に、コミットメントしている集団

–シンプルに束ねることは理想ですが、簡単ではないはずです。それが、うまくいっているのはなぜでしょうか?

源田氏:大企業病のひとつでもある“根回し”みたいなものが、ソフトバンクには必要ないと思っている人が多いのだと感じます。ひとつの事案を通すために、膨大な量の承認を得なければいけない事態や、自部署の管轄の仕事を明確に線引きするような発言や行動が横行すると言ったケースは一般的にはよく耳にしますが、ソフトバンクではほぼそれがない。

「何を実現したいのか」「何のために働くのか」という軸を明確に持っている人が多いからか、目的から外れた枝葉の話で時間をロスするということは非常に少ない。ソフトバンクは、自ら目的を定義して仕事をしている人が多い会社だと思います。圧倒的に事業の面白みがあり、会社は常にダイナミックに動いている。なので、チャレンジするには十分な土壌があるんですね。

フリーエージェント制度(自ら希望する部門やグループ会社に手を挙げ、異動が実現できる仕組み)や、ジョブポスティング制度(新規事業や新会社などの立ち上げの際に、会社がメンバーを公募する制度)もあります。これらの制度で、社員が自ら手を挙げてチャレンジするマインドやアクションを実現する後押しをしています。

ソフトバンクグループでは、世界中に活躍できるフィールドがあります。社員が展開する事業の幅に興味を惹かれていることはもちろん、世界中に活躍の場があることに対して可能性を感じ、チャレンジの機会をポジティブにうかがっている。そういう人たちの集団なのだと思います。

「ソフトバンクー“超知性”の新時代を生き抜く大企業」ソフトバンク株式会社 採用・人材開発統括部長 源田 泰之氏 はこちら

※本記事中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。

新着記事

ワークシェアリングとは? メリット・デメリットや導入方法を徹底解説!

2021-07-30 20:15

ワークシェアリングという言葉をご存知でしょうか。働き方改革が進められる中で、その手段の一つとしてワークシェアリングが注目を集めるようになりました。 ワークシェアリングとは、簡単に言えば複数の従業員で仕事を分け合い、労働者一人あたりの負担を減らし雇用を生み出すことができる方法です。 本記事では、ワークシェアリングの概要や導入のメリット・デメリット、更に導入の方法について説明していきます。

チームビルディングとは?目的やメリットは?取り組み事例もご紹介

2021-07-27 13:00

メンバーひとりひとりが最大限のパフォーマンスを発揮できるチームを組まなければ、ビジネスにおいて成果は残せません。 また「良いチーム」といっても、目的や環境により、その目指すべきチーム像は異なります。一方で、どのようなチームであったとしても、意識すべき共通点もあります。 今回は、一様には捉えにくいチームというものに対して、どのようなチームにおいても必要となる「チームビルディング」をテーマに紐解いていきたいと思います。

自己効力感とは?高めるための方法や自己肯定感との違いも解説

2021-07-25 13:00

自己効力感とは、自分がある状況において、目標達成したり、遂行できる可能性を認知していることを指します。 その自己効力感を強く持てる人材は、ビジネスシーンでも積極的に挑戦したり、周囲にも良い影響を与えるため、マネジメントの分野においても非常に重要なテーマといえるでしょう。 今回は、自己効力感とは何かを紐解きながら、そのメリットや高める方法について、具体的にご紹介していきます。

シナジー効果の意味や種類は?ビジネスにおけるメリットを簡単に解説

2021-07-23 13:00

高度経済成長期以降、消費者・市場のニーズは多様化しており、ひとつのヒット商品が売れ続けるという事があまり見られなくなるようになりました。 特に昨今のコロナ禍での先行きが不透明な景況下ではこれまで以上に「企業としての新しい価値提供」が求められるようになっています。 その中で、企業の持つヒト・モノ・カネを企業内外で活かし合うシナジー効果による新たな市場開拓や既存市場での差別化が収益拡大や企業存続に繋がります。 多くの企業が注力しているシナジー効果について、その意味や種類、ノウハウを本記事ではご紹介します。

この記事を読んだ人は、こんな記事にも興味を持っています

あなたの組織にも、課題はありませんか?

組織改善のお役立ち資料が無料ダウンロードできます

3分でわかる モチベーションクラウド

3分でわかるモチベーションクラウド

モチベーションクラウド 入門ガイド

モチベーションクラウド入門ガイド

日本一働きがいのある会社

日本一働きがいのある会社