262の法則とは？343の法則・パレートの法則との違いや職場に活かす方法を解説

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組織のエンゲージメントを高めるための観点として、「2:6:2の法則」についてこの記事ではご紹介していきます。「2:6:2の法則」についての基本的な内容を理解し、組織づくりに活用できるポイントについても解説します。

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2:6:2の法則とは？意味は？

262の法則は、組織内の人材の比率が「意欲的に働く2割」「平均的な6割」「意欲の低い2割」に分かれるという現象を指します。

これは「働きバチの法則」や「働きアリの法則」とも呼ばれ、ハチやアリの集団で見られる「積極的に食糧を集める2割」「普通に働く6割」「怠ける2割」という行動パターンに由来しています。

組織のメンバーが変わっても、この「2:6:2」のバランスが保たれる傾向があるとされ、たとえ意欲的な人材だけで組織を構成しても、時間が経つと自然とこの割合に戻る可能性が高いとされています。

■343の法則との違い

343の法則は、組織内の人材の比率が「意欲的な3割」「普通の4割」「意欲の低い3割」に分かれる現象を指します。この法則は、262の法則と同じく、組織内の人材の分布に関するものですが、具体的な割合が異なります。

262の法則では、組織内の人材比率が「意欲的に働く2割」「平均的な6割」「意欲の低い2割」となるのに対し、343の法則は「意欲的な3割」「普通の4割」「意欲の低い3割」という分布を示します。

さらに、これら二つの法則は、その焦点においてもわずかな違いがあります。262の法則は「ビジネスにおける能力や生産性の高さの比率」に注目しているのに対し、343の法則はより「物事への関心の高さの割合」に焦点を当てています。例えば、新しい事業計画に対する組織内の反応を343の法則で見ると、「3割が高い関心を示し、4割は無関心、残りの3割は反対する」という形で表されます。

しかし、どちらの法則も絶対的なものではなく、あくまで一般的な傾向を示すものであると理解することが重要です。それぞれの組織の具体的な状況に応じて、これらの法則がどの程度当てはまるかは異なるでしょう。

■パレートの法則との違い

「2:6:2の法則」のもととなる理論として、「パレートの法則」というものがあります。この法則は、イタリアの経済学者ビルフレッド・パレート（1848～1923）が提唱した理論です。

「パレートの法則」や「80:20の法則」、「2:8の法則」などと呼ばれることもり、「集団の上位の2割が、全体の8割を生み出す」という傾向のことを指します。集団の中の報酬の評価は、一部の構成員によって生み出されているという経験則です。

経済学者であるパレートが、1880年代にヨーロッパの経済統計から見出したもので、「個人の所得額」と「その所得額以上の所得を得ている人の数」との関係性から提唱されました。

ビジネスにおける考え方では、「全商品の中の2割が、全体の売上の8割を生み出している」、「売上の8割は、全顧客の2割によって生み出されている」などと解釈されています。

■262の法則はパレートの法則から派生したもの

本題の「2:6:2の法則」は、「パレートの法則」から派生して生まれたものだとされています。

一般的に組織は、意欲的に働く上位20%、普通に働く中位60%、怠け者の20％に分かれる傾向が髙い、というのが「2:6:2の法則」の法則です。

この法則はよく「働きアリの集団」でも見られるとされており、有名な事例です。働きアリの中で、積極的に食料を集めるために働くのは全体の2割のみで、6割は普通に働き、残りの2割はさぼっている。この積極的に働く上位2割が、全体の8割の食料を集めているという話です。

さらに興味深いのは、怠け者の下位20%を駆除したとしても、残された80%のうち20%がまたサボり始め、逆によく働いていた上位20%を間引いたとしても、残された80%のうちの20%が積極的に働くようになるという点です。

つまり、集団の構成員が変わったとしても、「2:6:2の法則」の構造は生まれ続けるのです。

これを組織のエンゲージメントで当てはめて考えれば、組織のエンゲージメントの構成は、エンゲージメントが高い人が2割、普通の人が6割、低い人が2割となるといえます。このそれぞれの対象に対して、どのように働きかければエンゲージメントが向上するのか、次章で説明をしていきます。

2:6:2の法則を組織マネジメントに活用するには

■上位2割へのアプローチ方法

「2:6:2の法則」の上位2割に入る優秀な人たちは、外部からのアプローチがなくても実績を上げ、自分で問題解決をし、積極的にスキルアップに努める傾向にあります。

そのため、少し負荷のある仕事をさせたとしても、自主的に学びながら乗り越えていくことができます。

従って、ストレスを与えすぎないように配慮しながらも、少しストレッチ感のある高い目標や課題を設定するようなアプローチの仕方が適しています。

一方で、組織全体のモチベーションを上げたい、仕事の成果や基準を上げたいという目的の場合は、上位2割へだけアプローチするのでは意味がありません。

上位2割の人たちは、もともとモチベーションが高い状態のため、彼らにアプローチして更にモチベーションを上げることは比較的簡単です。しかし、6割の中間層や2割の下位層とのギャップが広がっていくばかりで、組織全体としてのモチベーションは上がらないのです。

この方法ですと、組織の中での温度差や二極化が起こってしまうため、上位2割にのみアプローチするのはおすすめできません。

■下位2割へのアプローチ方法

2:6:2の法則では下位の2割を捨てたとしても、残った8割の中から新たに上位2割と中位6割、下位2割が生まれるとされています。

そのため、下位2割を切り捨てるような人事をしたとしても、残った集団から新たに下位2割が生まれてしまうため、あまり意味がありません。

組織全体のモチベーションや業績、仕事の基準を高めることが目的の場合は、いきなり難しい目標や課題を与えるのではなく、小さな事でも比較的簡単に成果が出やすい課題に取り組ませることで行動を引き出しやすくなります。

■中間層6割へのアプローチ方法

中間層の6割に属している人材は、課題意識はあっても自主的に行動を起こそうとしない人や、どんな行動をとったらいいのか分からないでいる傾向にあります。

上位2割の人だけに積極的なアプローチをしても、この中間層との間にさらなるギャップが生まれるだけで、組織全体を引き上げることはできません。

逆に中間層6割を引き上げることができれば上位2割のグループもさらに引き上げられ、組織全体としてのモチベーションや基準向上につながることが期待できます。

つまり、組織のモチベーションや業績、仕事の基準を向上させたい場合は、中間層2割へのアプローチが鍵になるということなのです。

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2:6:2の法則を人材育成や人間関係に活用するには

2:6:2の法則は、組織における人材育成に活用できるほか、人間関係の悩みの解消するヒントにもなります。2:6:2の法則の3つの活用方法についてご説明します。

■能力開発へのアプローチ方法

組織のメンバーを2:6:2の法則によって階層分けしたとき、それぞれの階層に対して最適なアプローチをすることで能力開発の効果を高めることができます。2割の上位層には、新規事業を提案してもらったり、マネジメントスキルを向上させるための教育・研修をおこなったりするのが効果的です。6割の中間層には、360度評価やコンピテンシー診断などをおこない、性格や適性、行動パターンなどを抽出するのがおすすめです。個々の強み・弱みを可視化することができれば、強みを生かすため、また弱みを克服するための効果的な施策を講じることができるでしょう。2割の下位層は、1on1ミーティングやメンター制度などによって個々の目標やキャリアプランを再設定し、長期的に能力開発に取り組んでいくのが良いでしょう。

■適材適所の人員配置に活用する方法

2:6:2の法則を当てはめたときに下位層に属する従業員が必ずしもポテンシャルが低いとは言えず、現在の組織にいるために下位層に甘んじているケースもあります。逆に、2割の上位層に該当する従業員も部署異動や配置転換によってパフォーマンスが低下し、中間層や下位層になってしまう可能性があります。

下位層のパフォーマンスが低い原因としては、「スキルが足りない」「モチベーションが低い」「業務とのミスマッチが起きている」といった原因が考えられます。上位層のパフォーマンスが低下する原因としては、「スキルを活かせない部署に異動になった」「業務過多によってストレスが溜まっている」など、様々な原因が考えられます。それぞれの層の特性を考慮したうえで、個々の従業員の適性や強み、希望に合った人員配置ができれば、組織全体のパフォーマンス向上につながるはずです。

■人間関係の悩みを解決するためのアプローチ方法

職場の人間関係に悩んでいる従業員は多く、それによってモチベーションやパフォーマンスが低下したり、離職の原因になったりするケースも少なくありません。人間関係に悩んでいる従業員は、「職場で嫌われたくない」「みんなとうまくやりたい」という気持ちが強いことがあります。

2:6:2の法則を人間関係に当てはめて考えてみると、自分に対して好意的な人が2割いて、逆に自分のことが嫌いな人が2割いて、残りの6割の人はどちらでもないということになります。言い方を換えれば、どのような組織でどのように振る舞おうとも、必ず2割の人からは嫌われるということです。そうであるならば、一部の人との関係性が悪いことに悩んでいても仕方がありません。5人に1人から嫌われるのは当たり前で、逆に5人に1人は必ず自分の味方がいると考えることができれば、人間関係に悩むことなく、より自分らしく働けるようになるはずです。このようなことを部下に気付かせてあげるのも、管理職の重要な役割だと言えるでしょう。

2:6:2の法則を活用する際の注意点 

組織変革を行う際に、陥りがちな落とし穴があります。その落とし穴に陥らないようにするためには、「2:6:2の法則」を使った考え方が重要になってきます。ここでは、その陥りがちな落とし穴と、「2:6:2の法則」を活用したポイントをご紹介します。

■組織変革の陥りがちな落とし穴

組織変革を進める上で陥りがちな落とし穴は、「アクションが実行・継続されない」ことです。それによって成果にはつながらなくなってしまいます。

組織変革をスタートさせたときは、モチベーションも高いので、たくさんのアクションプランを考え、計画をしてしまうことがあります。

ただ多くの場合、アクションプランが多すぎて実行しきれなかったり、実行したとしてもリーダー一人だけが頑張っているだけで組織全体の賛同を得られず、心が折れてしまう、、、ということもあります。

こうした「アクションが実行・継続されない」という落とし穴を回避することで、組織変革の効果はぐっと上がります。

■組織変革に必要な「臨界点の突破」

「アクションが実行・継続されない」落とし穴を克服するためのポイントは、「臨界点の突破」をすることです。

そもそも人は日和見主義です。組織の中で何か新しいことを始めようとすると、始めから自主的に参加する人は少数派で、ほとんどの人が周りの様子を伺い、行動を起こしません。しばらく様子をみて、参加するかどうかを決めるのです。

こうした日和見主義の大多数、「2:6:2の法則」で言えば中間層の6割や下位の2割を取り込む前に、アクションを続ける自信をなくし、挫折してしまうことが多くの場合の失敗例です。しかし、「臨界点の突破」をすることで、変革のスピードが一気に加速していくのです。

例えば、あるリーダーが組織変革のアクションプランとして、「朝の挨拶」をし始めたとしましょう。

一日目は、リーダー本人しか挨拶をしませんでした。

二日目、三日目は、近くの席で日頃から話をする2人のメンバーやその後輩達が挨拶を返してくれるようになりました。ここまでは、まだ挨拶をしてくれる人が少数派のため、行動を起こしたリーダーにとっては不安が残っている状態でしょう。

諦めたく成る気持ちをぐっと堪えて、更に四日目まで挨拶を続けました。すると全体の過半数を超えて8割の人たちが挨拶をするようになります。ここまでくると、「挨拶をしていない人のほうがおかしいのでは？」という心理が働き、一気に全員に挨拶が広まっていくのです。

このように、臨界点を迎える前までは、少しずつ地道なアクションが求められますが、臨界点を突破できれば、一気に変革の機運は組織に広がっていきます。この「臨界点の突破」までアクションを続けるというのが、最も重要なポイントなのです。

さらに、「臨界点の突破」を実現するためにアクションプランの立て方にもポイントがあります。それは「小さな習慣」から始めるということです。

最初から、大きな目標や続けるために労力のかかるアクションを立ててしまうと、「臨界点の突破」をするまで継続することができません。そのため、最初はすぐに始められる「小さな習慣」レベルにすることを意識しましょう。

例えば、毎日実施されている会議体に5分だけアジェンダを追加するなど、すでに習慣化されている行動にプラスアルファをしていくと実行しやすいアクションになります。

組織変革を加速度的に進めるためのポイントとして、「臨界点の突破」を意識してみてください。

■層ごとにマネジメントを行う

262の法則を活用する際には、各層に適切なマネジメントを行うことが重要です。意欲的に働く2割の層には、新しいチャレンジや責任ある仕事を与え、彼らの能力を最大限に活用することが効果的です。

一方で、平均的な6割の層には、安定した業務を与えつつ、時には新しいチャレンジを提供することで、彼らの潜在能力を引き出すことができます。意欲の低い2割の層には、具体的な目標設定や適切なフィードバックを通じて、動機づけを図ることが望ましいです。

ただし、これらの取り組みを行う際には、あからさまな優遇や差別を避け、全員が公平に評価される環境を維持することが不可欠です。また、従業員に自分がどの層に属しているかを意識させないように配慮することも重要で、個々のニーズと能力に応じた細やかなマネジメントが求められます。

層ごとにマネジメントを行う際には、明確に差を付けすぎない一方で、適切な研修やサポートなども必要です。

■成果に応じた評価を行う

262の法則を活用する際、成果に応じた評価システムの整備は非常に重要です。これにより、意欲的に働く2割の層はその努力と成果が正当に評価されると感じ、モチベーションの維持や向上につながります。

平均的な6割の層も、自らの成果が適切に評価されることで、さらなる努力や成長を促される可能性があります。意欲の低い2割に対しては、具体的な目標達成の指標を設定することで改善を促すことが可能です。

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記事まとめ

いかがでしたでしょうか。組織のエンゲージメントを高めるための観点として、「2:6:2の法則」についてご紹介しました。理論の理解だけでなく、実際の組織変革のシーンでも、活用してみてください。

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2:6:2の法則に関するよくある質問

Q：2:6:2の法則とは？

2:6:2の法則とは、組織においては優秀な2割の人材が全体の成果の大部分を担っており、平均的な6割の人材は優秀な2割の支援を受けながら働き、下位2割の人材は全体の成果にほとんど貢献していないという経験則のことを言います。管理職がリソースの配分や業務の優先順位を決定する際は、2:6:2の法則を意識することが重要です。2:6:2の法則をうまく活用できれば、組織全体の生産性向上をもたらすことができます。

Q：2:6:2の法則とパレート法則の違いは？

パレートの法則とは、イタリアの経済学者であるビルフレッド・パレート氏が提唱した法則であり、「結果の80％は、全体の20％の要素によって生み出されている」という法則のことです。このパレートの法則から派生したと言われるのが「2:6:2の法則」です。これは「働きアリの法則」とも呼ばれるもので、20%のアリはよく働き、60%のアリは普通に働き、残り20%のアリはサボっているという法則です。パレートの法則が全体を80と20に分けるのに対し、2:6:2の法則は全体を上位の20%、中間の60%、下位の20%に分ける点に特徴があります。

Q：2:6:2の法則を活用するポイントは？

2:6:2の法則を活用する前提として認識しておきたいのが、組織に属するすべての人を上位2割の働きアリにすることはできないということです。優れた成果をあげている人材だけを集めてチームをつくっても、必ずそのなかから平均的な人や怠ける人が生まれ、2:6:2の比率に分かれていきます。そのため、2:6:2の層をなくすことを考えるのではなく、2:6:2のそれぞれの層に適切な対応をして全体としての底上げを図る意識が大切です。