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名和教授×日立製作所 CHRO V字復活を遂げた、日立グループの進化と人材戦略とは 「HR Transformation Summit 2024」イベントレポート

世界は変化し、AIなどの技術進化に注目が集まっていますが、資源に乏しいこの国にとって本当に注目すべきは最大の資源となりうる「人・組織」です。「人・組織」の力を成長エンジンとして未来を創る。私たちはそんな意志を持ち、「HR Transformation Summit 2024」を開催しました。
 
Session7では、一橋大学大学院の名和高司氏、株式会社日立製作所 理事 Deputy CHROの瀧本晋氏をお招きし、「V字復活を遂げた、日立グループの進化と人材戦略とは」というテーマでトークセッションを行いました。
 
【イベント実施日】
2024年8月1日
 
【スピーカー】
・一橋大学大学院 経営管理研究科 客員教授 名和 高司 氏
・株式会社日立製作所 理事 Deputy CHRO 瀧本 晋 氏
 
【モデレーター】
・株式会社リンクアンドモチベーション 常務執行役員 川内正直

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30年後も勝ち続ける企業の条件とは?

リンクアンドモチベーション 川内:本日は、「V字復活を遂げた、日立グループの進化と人材戦略とは」というテーマでトークセッションを行ってまいります。日立さんのお話の前に、名和先生から「30年後も勝ち続ける企業の条件」ということでプレゼンテーションをお願いします。

一橋大学大学院 名和氏:私が出した『超進化経営』という本のなかで、「進化の6類型」を示しているのですが、まずはそちらについて簡単にご紹介したいと思います。


1つ目が「頭足(オプト)型」です。タコのような足をいっぱい増やして進化していくパターンですね。大企業でありがちな型だと思います。2つ目が「二天(ムサシ)型」です。これは、宮本武蔵(宮本二天)の二刀流から来ています。一つだとなかなか持たないので、2つになるという型です。3つ目が「軸旋回(ピボット)型」です。今までの自分たちの在り方から一歩前進していくようなパターンです。
 
4つ目は「クロス(異結合)型」です。今あるものを掛け算していくことで、シナジー・相乗効果を生み出していく型です。5つ目は「脱構築(デコン)型」です。企業によっては元の形がなくなるくらい激しい進化を遂げるケースがあり、「デコンストラクション」から取っています。6つ目が「深耕(カルト)型」です。一つのものをずっと掘り続けて、地球の裏側まで行くかのような進化を遂げていくパターンです。実は、超成長企業のなかで一番多かったのが、この「深耕(カルト)型」でした。
 
このように、企業の進化の形態には6つのパターンがあります。その進化をどうやって仕掛けていくのかという話を、この後していきたいと思います。「どのような形で進化が起こるのか」ということを、いくつかの断面でお話しします。まず、次のスライドの「X経営モデル」をご覧ください。

これは、経営を4つのブロックに因数分解したものです。一番下にあるのが「現場力」で、日本企業はもっとも強い部分ですね。一番上にあるのが「経営変革力」です。今までの日本の伝統的な企業は、あまり強くなかった部分です。
 
「現場力」と「経営変革力」だけでなく、実は真ん中に2つ、非常に重要な要素があります。まず、右側にある「市場創造力」です。新しいマーケットをつくる力ですね。ただ、マーケットをつくるだけでは儲かりません。そこからしっかりと収益を取り込む力が必要であり、それが左側にある「収益獲得力」です。この真ん中の2つの力が、進化の原動力だと思っています。
 
次に、「具体的にどのような組織運動をしたらいいのか」というお話をします。下のスライドの左側の図をご覧ください。

縦軸がイノベーション、横軸がインテグレーションを示しています。企業が進化するためにはイノベーションが必要です。ただ、イノベーションをすれば新しいことはどんどん生まれますが、それがスケールしないと市場のなかで広がっていきません。そうなると、「イノベーションを求めるべきか、スケールを追うべきか」という二律背反にとらわれがちです。
 
左上に「クリエイティビティ」と書いていますが、これは、n=1で新しいことを生み出していく力です。私は「たくみ」と表現していますが、これは人間にしか生めないものです。AIはビッグデータがないと、もぬけの殻です。最初にデータをつくるのは人間ですから、その意味で「たくみ」なんです。日本人がすごく得意で、こだわっている部分ですね。
 
しかし、「たくみ」だけでは、尖るけれど広がりません。広げるためには、右下に書いてある「ルーティン」にしなければいけません。型に落として、「しくみ」にするということです。日本企業は「しくみ」に落とし込むより、「たくみ」で尖りたいと考えがちです。それゆえに、なかなかスケールできず、シリコンバレーや中国などの先進企業に追い抜かれてしまうのです。
 
このクリエイティビティとルーティンをつなぐのが、黄色で書いている「クリエイティブルーティン」です。この言葉は、私の先生である野中郁次郎先生が使っている言葉で、クリエイティビティをルーティンに落とし込む活動のことです。野中先生は、イノベーションを起こす秘訣はクリエイティブルーティンだと言っています。
 
クリエイティビティは現場がつくるものですから、現場には新しいことをたくさんやってもらいます。ただ、それだけだとn=1で終わってしまうので、それを集めてきて、型に入れていかなければいけません。その活動がクリエイティブルーティンです。これによって、クリエイティビティとルーティンが結ばれます。私は、これを「ひきこみ」と呼んでいます。「たくみ」が「しくみ」になるためには、引き込んでいく作業、n倍化していく作業が必要です。これが、イノベーションを起こすうえで一番重要な活動だと思っています。
 
上のスライドの右側の図をご覧ください。「CPS」は「Cyber-Physical System」の略であり、サイバーとフィジカルを一体化する仕組みのことです。サイバーはコンピューターの世界、バーチャルな世界のことです。フィジカルは現場、アナログの世界のことです。この2つの世界を結んでいくのが「CPS」という考え方です。
 
これを結ぶためには3つの活動が必要です。一つは、現場が集めた情報を見える化することです。そうしたら、その情報をアルゴリズムで最適化します。ただ、最適化しただけでは現場は変わらないので、もう一度、現場がアクチュエイトします。これが、「IoT」と言われている流れです。
 
サイバーだけだとGAFAMに負けてしまいますが、日本企業は現場が強いので、CPSができたとき、一気に進化できると思います。そのためには、現場の見える化(Sensing)、「たくみ」の型化(Processing)、現場の改革(Actuating)の3つが必要です。
 
続いて、組織の話をしたいと思います。一人ひとりの人材が磨かれることは大事なことですが、それであれば、その人材はどこにいても同じように活躍できると思います。そうではなく、その組織にいることで10倍化することが重要です。下のスライドをご覧ください。

縦軸がスキルやスピードを示しており、横軸がスケールやスコープを示しています。通常、スタートアップは左下にある「ベンチャー型」から出てきます。そして、徐々に右のほうにスライドして、いろんなことを始めるのですが、中央集権的になりがちです。この動き方をする会社の寿命は30年だと言われます。メタボになって、だんだん進化できなくなっていくのです。
 
ただ、一部の会社は、左下の「ベンチャー型」から、左上の「自律分散型(DAO)」に上がっていきます。スタートアップの塊として進化するパターンで、スキルやスピードが尖っていきます。ただ、自律分散型は一つひとつがバラバラなので、大きな仕事ができません。私はよくアメーバ経営をしていた京セラさんの話をするのですが、京セラさんは一つのチームが10人くらいの組織なので、非常にアジャイルな動き方ができます。しかし、10人の単位では、これだけ複雑化した世界に対してソリューションを出せなくなります。そこで今、京セラさんも右上の「創発型(DACO)」へと移っていっています。
 
DACOは、「Decentralized, Autonomous but Connected Organization」の略で、「自律しているけど分散していない」組織のことです。DACOに進化するためには、組織のなかにどのようにマグネットを埋め込むかということが重要になってきます。

こちらが最後のスライドです。★のところに「MTPs」と書いていますが、これは、シリコンバレーで言われている「Massive Transformative Purpose」、つまり、巨大で変革的なパーパスです。まずはパーパスを描くことが大切ですが、パーパスと現実は全然違っているはずです。ですから、次に「現実がなぜそこに行けていないのか?」ということをしっかり内省します。そうすると、様々な壁があることが分かります。それをどうやって乗り越えていくのかが、変革ということです。パーパスを飾りにするのではなく、現状とのギャップを認識して、そのギャップをどうやって解消していくかということが、変革の重要なポイントです。
 
私は「変身から変態へ」と言っていますが、今は、変身でごまかしている会社が多くあります。ですが、変身だけであれば元に戻ってしまいます。「変態」というのは、卵からオタマジャクシになってカエルになる、あるいはサナギからチョウになるというイメージです。実態が変わって、いろんな可能性が放たれていくのが変態であり、単に被り物をしているだけの変身とはまったく違うものです。企業変革とは、いかに変態していけるかだと思っています。

日立の強みを掛け合わせたIoTなら、もう一度、世界で勝負できる

リンクアンドモチベーション 川内:続きまして、日立製作所の瀧本様に、「V字復活を遂げた、日立グループの進化と人財戦略とは」というテーマでプレゼンテーションをお願いしたいと思います。

日立製作所 瀧本氏:日立は1910年、日立鉱山の機械の修理工場として生まれました。「和」「誠」「開拓者精神」は、我々一人ひとりが大切にしている創業の精神であり、「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」ことが我々の企業理念になります。5馬力モーターから始まり、蒸気機関車、洗濯機、発電機、新幹線、プラズマテレビ、半導体と、ありとあらゆるものを高度成長のなかで多角的に提供して、国内市場の拡大とともに成長してきた会社です。

 
今日のテーマが「V字復活を遂げた、日立グループの進化と人財戦略とは」となっていますが、日立は1991年~2009年までの間、低迷を続けていました。2008年には7,873億円という、当時、製造業最大の損失を出しました。そして、2009年以降、事業変革・経営改革を強力に推し進めていきます。
 
まず、経営戦略を大きく転換しました。具体的には、「製品事業・国内中心」から脱却し、社会イノベーション事業をグローバルに提供することで、社会に貢献していこうという方針を定めます。社会イノベーション事業というのは、製品・システムにデータを組み合わせたサービス事業です。

経営戦略の転換にあたっては、「我々が持っている強みは何だろう?」と徹底的に考えました。それが、IT、OT、プロダクトであり、それぞれ長い間、磨き続けてきた技術です。これらを掛け合わせて「IoT」をつくることで、我々はもう一度、世界で勝負できるはずだと、イノベーションの方向性を定めました。
 
そのど真ん中にあるのが、「Lumada(ルマーダ)」というコンセプトです。LumadaによってITというサイバーと、プロダクト・OTというフィジカルをデータでつなぐ。そこから生み出す価値をお客様と共に創り上げながら、グローバルな社会・顧客の課題を解決するサービスを提供する。こうして、社会イノベーション事業を拡大し、社会への貢献をめざしてきました。
 
今日まで、新たな成長戦略に基づいて、抜本的な事業の再編を進めてきています。直近の5年間で約3兆円、売上収益の30%の事業の入れ替えを進めています。結果、海外の売上高、社員数ともに、2000年比較で2倍以上になっており、約6割が海外という状況です。特に、2019年からの3年間は、M&Aによって約10万人の従業員が新たに加わりました。
 
こうして会社が大きく変化していくなかで経営戦略も刷新されますが、いかに経営戦略に連動した人財戦略を進めていけるかが重要です。2024中計では、事業の方向性として「データとテクノロジーを活用して、社会課題をグローバルベースで解決する社会イノベーション事業に注力する」という方針が打ち出されました。そうなると、求められる人財・組織(体制・文化)も変わってきます。それを、以下のスライドのように定めています。

2024中計では、「People(Talent)」「Mindset(Culture)」「Organization」という3つの観点でHR戦略を立案し、今、様々な施策を進めているところです。そのなかから、本日は3つの施策をご紹介します。
1つ目が「ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの推進」です。

上のスライドの右下に白黒の絵がありますが、これは「エクイティ」の重要性を示すものです。3人の人がボールパークで野球を見ています。左側の絵では、みんなが同じ木箱の上に立って野球を見ていますが、3人の目線は合っていません。右側の絵では、身長に合わせて木箱の数を変えることで3人の目線を合わせています。これがまさにエクイティであり、公正な機会を確保するということです。
 
エクイティをベースにしたうえで、インクルージョンを創出していきます。つまり、みんなが同じものを見ているなかで、一人ひとりの存在や意見が尊重され、声を上げて、組織に貢献する意識を持っていくということです。こうして、多様な人財が活躍する組織をつくっていくことが、我々の考えるダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの取り組みです。
 
2つ目が「経営リーダーの選抜・育成」です。まず、経営リーダーの人財要件を明確化するために、コンピテンシーを変えました。これまでは、製品・システムを主に日本国内に提供していたので、自分が担当している事業フィールド、マーケットについて熟知している人財が重要でした。ですが、製品・システムにデータを掛け合わせたサービスをグローバルに提供するとなると、自分一人の知識・経験だけでは通用しません。いかに、社内外の知見を獲得し、戦略性をもって、自身の責任で判断・決断し、変革・実行できるかが重要になってきます。

上のスライドの真ん中に示していますが、元々、我々は8つのコンピテンシーを定めていました。しかし、事業の変化によって、経営リーダーに共通的に求められるコンピテンシーも変わっていきます。下段にある「協働能力」「成果志向」「チームリーダーシップ」「組織育成力」の4つに関しては、強みとして持っている人は多くいました。ですが、上段にある「変革力」「市場洞察力」「戦略性」「多様性対応力」を兼ね備えているリーダー候補は少ない状況でした。
 
今後は、上段の4つのコンピテンシーにフォーカスして、ここに強みを持つ人財を発掘・育成していく必要があります。そのためには、実績だけでなくポテンシャルも見ていかなければいけません。ですから、国籍・性別を問わず、若い人財も含め、多様な人財をグローバルから登用していこうという動きを進めています。
 
3つ目が「グローバルでの日立カルチャーの醸成」です。先ほど申し上げたように、3年間で10万人を超える新たな組織・人財が加わりました。そういったなかで、日立の価値観の共有と成長のカルチャーの醸成は重要な取り組みになっています。
 
カルチャーの浸透は一朝一夕で実現できるものではなく、多面的かつ継続的な取り組みが必要です。我々は、「情報発信」「行動変容」「文化定着」という3段階で取り組みを進めています。
 
「情報発信」の部分では、M&Aで新たに加わった会社とのコミュニケーションを促進するために、経営幹部との対話、Day1からPMIでの継続的な社内コミュニケーション、若手層へのカルチャー浸透活動などに力を入れています。また、日立の創業の精神、価値観を新しいメンバーに体感・実感してもらうために、創業の地に「日立オリジンパーク」を設立しました。オリジンパークで、創業の精神や会社の原点、これまでのあゆみに触れてもらうことで、日立に加わったことの誇りを感じてもらいたいと思っています。
 
「行動変容」を促し、「文化定着」を図る点においては、「日立グループコア・コンピテンシーの改定」を実施しています。社員一人ひとり日立の創業の精神を理解するものの、行動になかなか繋がらない実態がありました。そこで、行動とのギャップを埋めるために新しいコンピテンシーを設定しました。新しいコンピテンシーは、「和」「誠」「開拓者精神」を噛み砕いたもので、以下のスライドにあるように「一人ひとりを活かす」「顧客・社会起点で考える」「イノベーションを起こす」という3つの軸で定めています。これを全社員に期待する行動の定義に留めず、評価・報酬の仕組みにも組み込んで、「行動変容」と「文化定着」を促進しています。

変化を楽しめる文化をつくれたら勝ち

リンクアンドモチベーション 川内:最後に時間の許す限り、トークセッションを進めていきたいと思います。「進化を続ける中で乗り越えた/乗り越えようとしている壁は?」という質問をご用意しています。瀧本様、いかがでしょうか。

日立製作所 瀧本氏:人財戦略は非常に時間がかかるものです。進化を図っていく過程において、そこにピタッとミートした人財施策が動いていれば良いのですが、どうしても時間のズレが生じてしまいます。このズレをどう埋めていくのかが難しく、壁になる部分だと感じています。どう進化していくのかというところをベースに置きながら、常にバックキャストで、「それなら今、ここに手を付けなきゃまずいよね」という意識で取り組むことが重要だと思います。

一橋大学大学院 名和氏:文化を変えるということは、パソコンでいうところのOS(オペレーションシステム:パソコンなどの機器の管理や制御を司るシステム)を変えるということですから、なかなか簡単にはいきません。そのときに、2つの要素、動機があるような気がしています。一つは、「どんどん変化が押し寄せてくるから、変わらなきゃまずい」といった危機感です。もう一つが、「変わりたい」「変われたら楽しいな」というような願望です。「変わらなきゃ」と考えるか、「変わりたい」と考えるかで、進化の度合いはだいぶ違ってくるはずです。きれいごとかもしれませんが、変化を楽しめるような文化をつくれたら勝ちだなと思いますね。
 
先ほど、「変身から変態へ」というお話をしましたが、「最後に自分はチョウになるんだ」というように、変態した後の自分、あるいは会社を楽しみにできると、どんな展開も楽しめるようになるのかなと思います。

リンクアンドモチベーション 川内:もう一つ、「これからの時代、日本企業が進化するために必要なことは?」という質問をぶつけさせていただきます。瀧本様、いかがでしょうか。

日立製作所 瀧本氏:あえて、「日立の場合は」と置き換えて申し上げますが、まずは自分たちの強み、こだわりを磨き続けていくことが大事だと思います。もう一つが、現場を見ることです。「最前線で何が起こっているのか?」「どのような変化の兆しがあるのか?」といったことに目を配ることを怠ってはいけないと思います。もう一つ挙げるとしたら、競合の動きを注視することでしょうか。競合他社はどんなことを考え、どんなアクションを起こしているのかということです。もちろん、そのなかで「うちはどう仕掛けていくべきか」を考えることも重要です。日立の場合、この3つを愚直にやってきたことが今につながっていますし、日立らしさなのかなと思っています。

一橋大学大学院 名和氏:私は「守・破・離」という言葉が好きなのですが、変革においても「守・破・離」が大事だと思います。学習してしっかり型を覚えるのが「守」で、そこからずらしていくのが「破」、そこから離れて新しいことを仕掛けるのが「離」です。ただ、千利休は「守・破・離」をしようとも、「本(本質)」を忘れてはいけないと言っています。
 
私が言う「変態」も、本質を残したまま、どんどん違う形に進化していくことです。日立さんも、110年前からこだわってきたものはずっと残しながら進化してきました。「本」を忘れることなく、「守・破・離」を進めることができれば、100年も、200年も、どんどん進化できる会社になれるのではないでしょうか。

リンクアンドモチベーション 川内:ありがとうございました。
 
先ほど瀧本さんからも、「人財戦略の浸透は時間がかかるこそ、早く仕掛ける」というお話があったかなと思いますので、焦らずに時間がかかるというのをしっかりと意識しながら諦めずにやり続けるということによって、各企業・日本企業がもっともっと進化・変化していく、変態していくっていうのをもっともっと見ていきたいと思いますしそういった事例を今後も私たちリンクアンドモチベーションとしても、もっと皆さんにお届けできるような機会をたくさん増やしていきたいと思います。
 
 
以上をもちまして、トークセッションは終了とさせていただきます。ご登壇いただいたお二方、ならびに視聴者のみなさま、ありがとうございました。

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