従業員満足度の重要性とは？満足度を向上させる方法や事例を紹介
「ダイバーシティ経営の実現」「従業員ストレスチェックの義務化」など企業活動において、顧客
「ダイバーシティ経営の実現」「従業員ストレスチェックの義務化」など企業活動において、顧客満足度の追求のみならず、従業員に対する施策の実施も求められる時代となってきています。
なぜ企業活動において従業員に対する施策が注目され、「従業員満足度」の追求が必要とされる時代となったのか。その背景や、向上するメリット、ポイントなどをまとめていきたいと思います。
従業員満足度とは？
従業員満足度とは、職場環境や社内の人間関係、働きがい、福利厚生、給与などの要素で計測される従業員の満足度のことを指します。
従業員満足度は英語で「Employee Satisfaction」と呼ばれ、頭文字を取った略称のESと表現される場合もあります。
従業員満足に関する基礎的な理論としては、ハーズバーグの「二要因理論」が用いられます。二要因理論とは、人間の仕事における満足度は、「満足」に関わる要因（動機付け要因）と「不満足」に関わる要因（衛生要因）によって構成されているという考え方です。
■「満足」に関わる要因（動機付け要因）
「達成」「承認」「仕事そのもの」「責任」「昇進」「成長への可能性」などより高い業績へと人々を動機づけする要因であり、これらが満たされると満足感が高まるが、不足したからと言って不満足に直接つながるものではないと考えられています。
■「不満足」に関わる要因（衛生要因）
「会社の政策と管理方式」「監督」「賃金」「対人関係」「作業条件」など環境に起因する要因であり、これらが不足すると不満足につながる一方で、一定水準を超えて満たされても満足度の向上にそれ以上つながるものではないと考えられています。
従業員満足度が重要視されるようになった背景とは
高度経済成長期以降の大量生産大量消費の時代では、企業はいかに顧客から自社の商品やサービスが選ばれるのかという「顧客満足度（Customer Satisfaction）」が重要視される世の中でした。
しかし近年では従業員満足度の向上にも積極的に取り組む企業が増えています。ここでは、従業員満足度が重要視される背景についてご紹介します。
■業績への貢献
1つ目の背景として、企業業績への貢献が期待されることがあげられます。
厚生労働省の「今後の雇用政策の実施に向けた現状分析に関する調査研究事業」によれば、「顧客満足度のみ」を重視した企業と比べ、「従業員と顧客満足度の両方」を重視する企業の方が業績状況が好調である傾向が見受けられました。
下図の通り、売上高と売上営業利益率がどちらも増加傾向にあった割合が高くなっています。
※出典元：厚生労働省「今後の雇用政策の実施に向けた現状分析に関する調査研究事業」（平成27年）
■少子高齢化による人手不足
2つ目の背景として、少子高齢化による人手不足が挙げられます。
日本では少子高齢化が進み、生産年齢人口（15～64歳の人口）が7,507万2000人と、総人口の60%を割った今日では、商品やサービスを提供する労働力の確保の重要性が増してきています。
そのため、企業は顧客だけでなく、企業に所属する従業員からも選ばれる「従業員満足度」の追求が、顧客満足度の追求と同様に重要視されているのです。
■キャリアプランの多様化
3つ目の背景として、キャリアプランの多様化です。
近年では、最初に就職した企業に定年まで勤める終身雇用にこだわる人はそう多くなく、キャリアアップのために転職するなど、キャリアプランの多様化が進んでいます。
そこで企業は、自社でも従業員が描くキャリアプランが実現きるように取り組むことで離職防止につなげることが可能になります。
従業員満足度が企業に与える影響
従業員満足度が企業に与える影響は様々です。
実際に、従業員満足度が企業に与える影響については10年以上前から先行研究がなされています。
接客業における従業員満足度と顧客満足度の関係（小野譲司,1995,）やホテル業における従業員満足度と顧客満足度、業績との関係（鈴木 研一, 松岡 孝介,2014,）など、第3次産業を中心に先行研究は進んでおり、従業員満足度の向上が企業に様々な影響を与えることが示されています。
慶應義塾大学 大学院経営管理研究科／ビジネス・スクール 岩本研究室とリンクアンドモチベーション社の共同研究でも「エンゲージメント」の経営への影響度が営業利益率や労働生産性と相関があるということが発表されています。
【ES（従業員満足度指数）と当期営業利益率との相関性】
【ES（従業員満足度指数）と労働生産性(指数)との相関性】
■従業員満足度が高い場合の影響
従業員満足度が高い場合、様々なものに影響を与えます。その一例が退職率の抑制です。リンクアンドモチベーション社ではグループ会社に対する調査で、従業員満足度が高い組織ほど退職率が低くなるという傾向が見られました。
（※1）各法人の略称、法人名及び事業概要は上記の通り。
（※2）ALT：「Assistant Language Teacher」の略で、小・中・高等学校の外国語指導講師を指す。
リンクアンドモチベーショングループに所属する法人のうち、以下の法人に対象を絞り分析を行いました。
図1から「ESが高いほど退職率が低い傾向にある」ことが分かりました。この結果から、現在のエンゲージメントの高低に関わらず、「エンゲージメント向上は退職率低下に寄与する」と考えられます。
また、従業員満足度と階層別退職率にも一定の相関があることがみられました。
表2、表3からLMI/LAI いずれの法人でも、「メンバー層」だけでなく、「ミドル層」において強い逆相関がみられます。
この結果から、エンゲージメント向上は、業務遂行を担う「メンバー層」だけでなく、管理監督を担う「ミドル層」の退職率低下にも寄与すると考えられます。
（※5）当グループにおける各階層の定義は以下の通り。
シニアマネジャー：管理監督者（管理職）として、事業部全体のマネジメントを行う。（入社10～15年目）
ミドルマネジャー：管理監督者（管理職）として、事業部内におけるグループのマネジメントを行う。（入社5～15年目）
リーダー：業務遂行者として、個人成果だけでなく、チーム成果を追求する。（入社3～7年目）
メンバー：業務遂行者として、個人成果を追求する。（入社1～5年目）
なお、母集団の数が分析精度を満たさない場合は、今回の分析対象外とする。
このように従業員満足度の向上は退職率に対しても一定の影響があるものであることがわかります。
■従業員満足度が低い場合の影響
では、従業員満足度が低い組織ではどのような影響があるでしょうか。
リンクアンドモチベーションでは、組織を見るメガネとして、「企業が直面する3つのモード」というフレームを置いています。
事業の立ち上げに成功した企業には、「拡大モード」➤「多角モード」➤「再生モード」という3つのモードを順に辿ることになります。
「拡大モード」は、成長パターンを一気に推し進める時期であり、顧客基盤の拡充と商品サービスの標準化がテーマとなります。
「多角モード」は、安定成長のため事業の複線化を図る時期であり、旧事業の差別化と派生事業への進出がテーマとなります。
「再生モード」は、新たな価値創出を模索する時期であり、顧客の取捨選択とビジネスモデル再構築がテーマとなります。
それぞれのモードへのシフトチェンジ時におけるモチベーション低下症例は、ほぼすべて事前に想定することが可能です。各モードへのシフトチェンジに起こるモチベーション低下症例は以下のようにまとめることができます。
＜拡大モードにおけるモチベーション症例＞
組織の複雑性が増したことに起因する症状のうち、ここでは３つ紹介します。
●経営トップ依存症
従来のトップダウンによる事業成功が組織内に定着し、組織内にトップや経営幹部に対する依存心が醸成される。
中途半端な権限委譲では、結局トップが意思決定をしなければいけなくなるが拡大ステージで意思決定のスピード・量が求められる中で追いつかなくなり、結果としてメンバーのモチベーションダウンを招くケースが多い。
●マネジメント不全症
組織内の結節点を担うべきマネジャーがマネジメントに時間を割く余裕がなく、プレイヤー化してしまう。
マネジメントが機能しないことから、肥大した業務量を効果的・効率的に遂行するための組織内での役割分担が不明確な状態を招く。従業員は、業務範囲や管理範囲に関するストレスを抱えてしまう。
●業務過多疲弊症
急激な業務拡大に伴い、業務を支え遂行するリソースが慢性的に不足する。また人員を増大しても即効性は期待できず、当分の間は特定の社員に多くの業務が集中する。
そのため社内に疲弊感が蔓延し、モチベーションの低下を招く。
＜多角モードにおけるモチベーション症例＞
多様化と距離感に起因する症状のうち、ここでは３つ紹介します。
●アイデンティティ喪失症
事業、地域、職場、職種が細分化され、それに伴ってコミュニケーションも分断される。細分化されている全体を束ねる「自社の存在意義」「共通の価値観」は欠乏感が強くなる。
1人ひとりの全体に対する効力感や参画感が薄れることから、アイデンティティの喪失とそれに伴うモチベーション問題が引き起こされる。
●マネジメント画一症
多角期では、目標も多様化し、組織を構成する人員のカラーも多様化する。結節点を担うマネジャーのマネジメント技法が画一的では組織成果を極大化できない。
新たな価値観をもつ人材が、 画一的なマネジメントに対して「閉塞感」を覚え、モチベーションに 支障をきたすケースが多い。
●既存事業疲弊症
将来を見据えた新規事業への参入を支えているのは旧事業の利益である。それにもかかわらず経営トップの関心や全社での注目が新規事業に集中し既存事業を支える人材から不平の声があがる。「業務過多の割には注目されない」ことから疲弊感によるモチベーションダウンが起こる。
＜再生モードにおけるモチベーション症例＞
過去の成功体験に基づく保身やセクショナリズムに起因する症状のうち、ここでは３つ紹介します。
●セクショナリズム横行症
それぞれのセクションで個別最適・内部指向・自己組織防衛という意識が強化される。顧客満足の実現に向けた機能連関は阻害され、最悪の場合は近隣の職場間での対立が表面化する。
このような 縄張り意識と全体最適の視点の欠落が、顧客視点欠落症との合併症を引き起こす。高い視点を持った従業員のモチベーションは組織の壁によって壊される。
●既決感疲弊症
成功を導いた過去の慣性が強く、現在のパラダイムを変革することに対する恐れが従業員の中に生まれる。
これが環境に順応するための変革や新ビジネスモデルの模索を妨げ、組織内に「どうせ・・・・○○」という諦めと無力感がはびこり、進取の気持ちを持った人材のモチベーションまで下げてしまう。
●顧客視点欠落症
個別最適、内部指向が強まり、本来最優先に考えなければならない顧客の存在が後回しになる。内部組織の運営も企業戦略も、顧客優先ではなく内部優先になり現場で顧客の話が聞かれなく なる。
当然、顧客からの支持も弱まり、顧客接点を担う現場従業員のモチベーションが大きく下がる。
従業員満足度を左右する金銭報酬と非金銭報酬
従業員満足度を高めるためには、従業員が仕事に対する対価（報酬）を何で得るか？を知る必要があります。
従業員満足度に影響を与える要素は、 金銭報酬 と 非金銭報酬 の2種類に分けることができます。
＜金銭報酬＞
直接的報酬 … 給与、賞与、退職金 など
間接的報酬 … 社会保険、福利厚生 など
＜非金銭報酬＞
仕事報酬 … 仕事のやりがい、面白さ、自己成長性 など
所属報酬… 経営理念、組織風土、対人関係 など
このように、従業員満足度を十分に高めるには、この金銭報酬と非金銭報酬の両方を組み合わせた トータル・リワード（総報酬） を意識することが大切です。
なぜなら、働く理由や目的は人それぞれであり、誰もが仕事の対価として金銭報酬を最重要視しているとは限らないためです。
従業員満足度を構成する要素
従業員満足度を向上させるうえではいくつかの要素があります。
■企業ビジョンへの共感性
企業ビジョンとは、企業が顧客に対してどのような価値を提供するのか、どのようにして社会に貢献するのか、という全体的な方向性のことです。
企業ビジョンに共感している従業員は、会社に対する期待感や誇りを持っています。そのため会社への信頼度は高く、能動的に自社の貢献に向けた行動を取ろうとします。
■上司（マネジメント）への納得感
部下の考えを理解したり、部下の仕事ぶりを把握してきちんと称賛したりしている上司がいる部署は、従業員満足度が高くなります。逆に、納得度の低い評価をしたり、部下を放置したりする上司がいる部署は、当然ながら従業員満足度も低くなります。
■自身の仕事の業績や社会に与える影響度
自分の仕事と、会社の業績や社会への貢献度と照らし合わせた際に、それを感じられない場合はの従業員満足度は低くなります。
■職場内の人間関係
共に働くメンバーとの人間関係が良好であれば、従業員満足度は上がりますが、ひとたび人間関係がこじれれば、その不安や不満は従業員の大きなストレスとなります。
■快適な職場環境
職場環境を整えることも、従業員満足度の向上に繋がる取り組みの1つです。たとえば、従業員の業務効率が上がるシステムや制度を積極的に取り入れれば、働きやすさも高まります。
■福利厚生の充実度
福利厚生を充実させることも、従業員満足度の向上に欠かせません。有給が取りやすい環境を整えたり、法定外の休暇を用意したりすることは、高い従業員満足度に繋がります。
従業員満足度が高い会社の社員の特徴
従業員満足度の高い企業の従業員と低い企業の従業員とでは、どのような特徴の違いがあるのでしょうか。
■当事者意識が強い
従業員満足度の高い企業の従業員は、当事者意識が強く、自分の役割に限定せず積極的に業務に関わることができます。
こうした個人の当事者意識の強さは、生産性や業績向上という結果にあらわれます。自発的に物事を考え、自律して仕事を進めるため、期待以上の成果を出してくれるでしょう。
一方、従業員満足度の低い企業の従業員は、当事者意識が低く、身の回りで起きている事にも関心がありません。
たとえ「無駄」とわかっていても改善する行動力はなく「会議のせいで仕事が進まない」「日報や週報を出しても上司からのフィードバックがない」などの責任転嫁ばかりで当事者意識が低く、生産性は落ちる一方です。
■経営理念や企業のビジョンを理解して行動している
従業員満足度の高い企業の従業員は、経営理念や企業のビジョンに関心が高いため、経営側が発信した情報をしっかりと汲み取り、自身の仕事と結び付けて行動しようとします。
そうした従業員が増えれば増えるほど、組織に一体感が生まれ、一丸となって業務に取り組むことで、生産性も上がるでしょう。
一方で、従業員満足度の低い企業の従業員は、経営理念や企業のビジョンにあまり関心がないため、自分の持ち場である目の前の業務にしか目がいかなくなり、結果として視野が狭くなります。
経営やマネジメント層からの指示で業務の改善が行われる場合、従業員満足度の低い従業員は自分の負担が増えるなどの目先のことにしか目がいかなくなります。その結果、組織内に不満の声が蔓延し、業務改善が進まず、生産性は上がりません。
■コミュニケーションが活発
従業員満足度の高い従業員が多い程、職場内でのコミュニケーションは活発になります。誰もがオープンに意見が言える組織風土であれば、有益な意見交換や業務改善などが期待できます。
また、コミュニケーションが活発な組織は、相互にフォローし合って業務に取り組む意識が強いため、大きなトラブルやミスが未然に防ぎやすくなり、安定した業務を行うことができるでしょう。
一方、従業員満足度の低い企業の従業員の中には「仕事がつまらない」「早く帰宅したい」と思う人もいます。
そのため従業員同士の愚痴や不満が増え、相乗的にネガティブな思考に陥ります。その結果、社内のコミュニケーションは消極的になり、活気のない組織になってしまい、生産性が下がります。
従業員満足度の調査方法
従業員満足度はどのような方法でとられているのでしょうか。従業員満足度調査を実施する企業は年々増えていますが、その多くはアンケート方式で、設問数は数十問から百問超のものまで多岐にわたります。
また調査領域（内容）については、会社、仕事、職場、上司、処遇などさまざまな項目に対する期待度や満足度を聞き、集計結果を分析して部署・属性などによる傾向をつかみます。
尚、調査するにあたっては以下の6点を定める必要があります。
＜目的＞
何のために行うアンケートなのか、どのような仮説を検証するために行うのかを明確にしましょう。
うまくいかない会社の多くは「従業員満足度調査を行うこと」自体が目的化してしまっているケースです。そのため社内で共通認識を持っておくことが必須となります。
＜対象＞
上記目的を達成するために、どの対象にアンケートを取ることがが適切か明確にしましょう。正規社員だけでよいのか、契約社員や派遣社員を含めるべきなのか。こちらも定める必要があります。
＜役割＞
従業員満足度調査の結果に対し、誰がどのように結果を開示し、さらに施策に落とし込む責任を持つのか、予め明確にしておきましょう。調査を行う際には、その後の活用方法を含め、事前に役割設計を行うことが重要です。
＜方法＞
設問項目だけではなく、WEBで行うのか、マークシートで行うのかという「回答方式」や「分析軸」をどのように設計するのかなども事前に考える必要があります。「分析軸」の検討はただ設定するのではなく、よくある傾向などをもとに仮説を立て、設計することが望ましいです。
＜基準＞
従業員満足度アンケートをとる際には「回答率」を目標に設定しておくことも重要です。結果が良かったとしても「回答率」が低ければ、その施策の重要度が伝わっていなかったり、組織内で二極化が生じている可能性もあります。
＜納期＞
「準備期間」「回答期間」「結果集計期間」などスケジュールを立てておくことも重要です。
「準備期間」は通常1か月程度かけ、先述の5つのポイントについて整理し決定します。
また「回答期間」は1～2週間程が一般的です。
最後に「結果集計期間」は翌営業日には集計されるものから数か月かかるものまで様々あります。これはサービスによって異なるため、導入検討の際には結果集計にどの程度時間がかかるかを確認することをお勧めします。
■従業員満足度を調査した先に分かること
従業員満足度を調査することで、結果としてどのようなものが得られるのか考えてみましょう。
一例として下記のような内容が挙げられます。
＜企業や経営層の評価＞
会社の理念が浸透しているか、トップは情報を適切に開示しているか、会社の組織や風土はどうか
＜制度の評価＞
評価は適当か、給料や人事制度に満足しているか、成長の機会を与えられているか
＜仕事の評価＞
仕事に意義ややりがい、誇りを感じているか、仕事の負荷は適切か、成長している実感があるか
＜上司の評価＞
上司のマネジメントについてどう感じているか、情報開示は適切か、相談しやすい雰囲気があるか
＜職場の評価＞
目標は共有されているか、自分の部署のチームワークは良好か、他部署との連携がされているか、コミュニケーションは機能しているか
このように、従業員満足度を調査することで、単に従業員の満足度をはかるだけに留まらず、経営面や管理部の問題点など、企業全体で取り組むべき課題についても把握することができます。
そのため、人事や総務だけでなく、経営陣も一丸となって取り組むべき施策といえるでしょう。
従業員満足度を向上させる方法
従業員満足度を高めるには、実際にどのような施策が有効でしょうか。具体的な施策例をいくつかご紹介します。
■企業理念の浸透
企業理念は企業文化に大きな影響を与え、従業員の仕事に取り組む姿勢やアウトプットの方向性を左右する羅針盤のようなものです。
企業理念を共有、浸透させるためには、経営トップが伝え続けなければなりません。また定められた文言を伝えるのみならず、それを体現する行動がどのようなものなのかを示す必要もあるでしょう。
■ワーク・ライフ・バランスを実現する
近年は、ワーク・ライフ・バランスを重視する人が増えています。
長時間労働の是正や短時間勤務制度、テレワークなど、仕事と生活の調和がとりやすくなる施策を導入することで、従業員満足度の向上が期待できます。
■社内コミュニケーションを促進させる仕組み創り
近年では、従業員間の双方向コミュニケーションを可能にするプラットフォームとして社内SNSを活用している企業もあります。社内SNS上で従業員の率直な声を集めたり、事例を共有しながら、新たなプロジェクトが立ち上げるなども有効な施策です。
また、上司と部下のコミュニケーションにおいては、定期的な1対1の対話機会も必要です。このように頻繁なコミュニケーションが職場の人間関係を良くし、従業員満足度を高めます。
■人事評価制度の構築、見直し
人事評価は従業員の報酬に直結し、従業員満足度に大きな影響を与えます。そのような従業員満足度を左右する人事評価制度の構築や見直しは、従業員満足度に変化をもたらします。
個人の能力に寄らない年齢をベースにした年功評価や、主観で女性よりも男性のほうが昇給・昇格しやすいジェンダー不平等な評価制度は従業員の不納得感を醸成させるため、見直す必要があるでしょう。
■目標は数値化・具現化する
個人の目標も数値化したり、明確な指標を設定することで、正当な評価を受けやすくなります。その結果、社員のモチベーション向上が期待できます。
特に日本企業は年功序列の考えがまだまだ色濃く、頑張りが正当に評価されないことに不満を抱く若手社員が多い、ともいわれています。
管理本部やスタッフ職などの目標が数値化しづらい職種でも、「離職率○％削減」「業務効率○％削減」といった形で数値化することが望ましいでしょう。
従業員満足度を高めた事例
【株式会社セールスフォース・ドットコム インサイドセールス本部様】
ここでは従業員満足度を向上させた企業の例として、CRM(Customer Relationship Management)のシステムを全世界で提供しているリーディングカンパニー「セールスフォース・ドットコム社」の取り組みを紹介します。
セールスフォース・ドットコム社では、リンクアンドモチベーション社の従業員満足度調査を行ったところ、モチベーション低下の要因は、「仕事のやりがいが見つけにくい状態に陥る」ということでした。
当時、会社全体の事業成長に伴い、若手がインサイドセールス本部に在籍する期間も次第に短くなっていき、できるだけ早く成長し、別の現場で活躍することが求められていました。
また、経験の少ないメンバーが増えていく中で、インサイドセールス本部の目標も年々高まっていくため、成果を維持・向上させていくことが、部門として重要なミッションでした。
当初マネジメント側は、他部署へ異動する前のタイミングで、異動後のハードルの高さに思い悩むのではないかと想定していましたが、実はそのもっと前にモチベーション低下のタイミングがあることが明確になったのです。
そこで、「数字管理」が多い状態をやめ、若手が仕事を楽しくするために、2つのことを変えました。
1つ目は数字進捗の管理だけではなく、1on1面談実施に注力し、個々人のキャリア相談や達成するための戦略を話すことに注力されたこと。メンバーが考えていること、個人として大切にしていることを可視化する取り組みを行ったことです。
2つ目は組織のビジョンの変更。元々はとても長くわかりづらかったものを、「Frontier spirits」「Grit」「FEPP」という短くシンプルなものに変えられました。それぞれを分かりやすく、合言葉のように社員全員が覚えられるように工夫をされました。
このような2つの取り組みを行った結果、ワースト1位だったチームが商談件数トップになるなどの成果を創出されました。
また全員記名式のアンケートでマネジャーに改善してほしいところを出すなど、とことん腹を割って話し合われた結果、商談数も急上昇。翌月には7名ものメンバーが初めて目標達成を果たしました。
それに刺激された別チームでも同様の施策を実施し、結果として商談金額が一気に上昇したといいます。
※参考：米フォーブス誌『世界で最も革新的な企業』 No.1受賞 セールスフォース・ドットコム モチベーションクラウドの結果分析から見えた、 インサイドセールス組織の“穴”と対策
まとめ
いかがでしたでしょうか。従業員満足度が高い職場では、生産性の向上や優秀な人材の定着といった沢山のメリットが生まれます。
また従業員満足度を向上させるうえで、企業ビジョンへの共感やマネジメントへの納得感もカギとなます。
今一度、自社の組織風土や組織文化を見直し、必要に応じた組織、人事施策を講じてみてはいかがでしょうか。
