名和教授×セールスフォース・ジャパン×AWS Japan CHANGE ～日本市場での成長、これまでとこれから～ 「HR-X 2026」イベントレポート
AIの進化、不安定な国際情勢、激化する人材獲得競争により、企業には部分的な改善ではなく、経営そのものの構造転換が求められています。私たちは、人と組織の価値が今後さらに経営の競争力を左右すると考え、日本企業の変革を後押しするため、株式会社日本経済新聞社 人財・教育事業ユニットと共催で「HR-X 2026（HR Transformation Summit）」を開催しました。
「組織変革を、社会変革へ」をテーマに、「世界との相対化」「人事の再定義」「変革の加速」という3つの視座から、実務の最前線に立つ実践者と有識者が議論を交わしました。
Session2では、一橋大学大学院経営管理研究科 客員教授の名和高司氏、株式会社セールスフォース・ジャパン 専務執行役員 人事本部長の鈴木雅則氏、AWS Japan 合同会社 Manager of Field Enablement APJ Areas (Australia, ASEAN, India, Korea, Japan) の西郷真理子氏が登壇。
「北米企業の成長」をテーマに、「CHANGE ～日本市場での成長、これまでとこれから～」と題してトークセッションを行いました。
【イベント実施日】
2026年8月25日
【スピーカー】
・一橋大学大学院経営管理研究科 客員教授 名和 高司 氏
・株式会社セールスフォース・ジャパン 専務執行役員 人事本部長 鈴木 雅則 氏
・AWS Japan合同会社 Manager of Field Enablement APJ Areas 西郷 真理子 氏
【モデレーター】
・株式会社リンクアンドモチベーション 企画室 シニアマネジャー 山中 麻衣
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日本企業に足りない「動的LEAP」を鍛える
リンクアンドモチベーション 山中 ：本セッションは、「北米企業の成長 CHANGE ～日本市場での成長、これまでとこれから～」というテーマで進めてまいります。名和先生、鈴木様、西郷様のそれぞれのプレゼンテーションの後、トークセッションに移ります。それでは名和先生、よろしくお願いいたします。
一橋大学大学院 名和氏：私からは、AI時代の成長モデルについてお話しします。私が執筆した『成長企業の法則』という本の中で、2001年から2015年までの15年間に成長した企業トップ100社を選定しました。100社のうち日本企業は10社ありますが、残念ながら大半が90位以下で、上位は北米を中心としたグローバル企業が占めています。
では、上位を占める100社には何が共通しているのでしょうか。「粘着性（Resilience）」と「変容性（Transformability）」という2つの観点で考えると、どの企業も両方が高いことが分かってきました。一つのことにこだわる「粘着性」と、変わり続ける「変容性」は二律背反しているように見えますが、その両方を持っていなければ、軸を持ちながら常にピボットし続けることはできません。
この2つの特性を経営の要素ごとに整理したのが、「LEAP」というフレームワークです。ビジネスモデルにおける「Lean（安さ）」と「Leverage（てこ）」、コア・コンピタンスとしての「Edge（尖り）」と「Extension（ずらし）」、企業DNAとしての「Addictive（こだわり）」と「Adaptive（適応力）」、そして大志にあたる「Purpose（大義）」と「Pivot（一歩踏み出す）」という4つの軸があり、それぞれに静的な特性と動的な特性があります。
日本企業に当てはめると、Leanであること、Edgeを持つこと、Addictiveであること、遠くにPurposeを掲げることといった静的なLEAPは得意な企業が多い一方、動的なLEAPがやや弱いことが分かります。北米企業から学べるとすれば、この「動的LEAP」をどう身につけていくかだと思います。ここまでが7、8年前のAI以前における成長企業の法則でした。
後半は、AI時代の変革について解説します。私は変革を3つのポイントで考えています。1つ目は、巨大で革命的なパーパスを掲げることです。北米では、これを「MTP（Massive Transformative Purpose）」と呼んでいます。自分たちの思いを遠い未来へ飛ばしてみると、今より一桁上の未来を目指せるようになります。2つ目は、その手の届かない未来と比較して、現状を把握することです。日本企業は様々な癖や病を抱えていますが、病を抱えているということは、それを克服すればまだ伸びしろがあるということでもあります。3つ目は、変革の方向性を決めることです。人も企業も慣れ親しんだやり方にしがみつくため、今のやり方を変えるのは簡単ではありません。目指すパーパスを自分事として捉え、輝いている未来の自分たちに向かいたいと思えたときに、初めて変革への意欲が生まれます。その意欲を土台に変革の方法論を身に付ければ、日本企業はまだまだ成長できると考えています。
そして、その変革はAIの登場によって格段に実践しやすくなっています。その一例が「組織のあり方」の変化です。横軸に規模や範囲の大きさ、縦軸にスキルやスピードの尖りを置いたとき、多くの企業は右にスライドしていき、30年ほどで「大企業病」に陥って成長が鈍化します。
一方、部門やプロジェクトごとに自律的に動く会社は元気ですが、それだけでは規模や範囲を広げられません。目指すべきは、各部門が自律しながらも互いに結びついた「自律結合型」の組織で、「創発型ネットワーク組織（DACO）」と呼んでいます。その結びつきの核になるのがパーパスです。パーパスを掲げて「この指とまれ」と呼びかけたときに、みんなが「やってみよう」と思えることが大切です。
こうした組織に欠かせないのが、シリコンバレーで語られる「Innovation @Edges」という考え方です。これは、イノベーションは組織の中心である本社からは起こらず、本社から離れた現場から生まれるという意味です。その出発点は、現場で「ゆらぎ」に気づいた人たちが動き出すことにあります。ゆらぎに気づけるのは、本社の指示を鵜呑みにせず、違和感を覚えられる人です。私はあえて、こうした人を「よそ者、わか者、ばか者」と呼んでいます。ただ、ゆらぎだけでは小さな動きにとどまります。そこで、各所で同時多発的に起きているゆらぎから筋の良いものを見つけて「つなぎ」、そこに投資して「ずらす」ことが、本社の果たすべき役割になります。
ただし、こうした外れ者ばかりでは遠心力が働き、組織がばらばらになってしまいます。そのため、ダイバーシティを当たり前としたうえで、求心力となる「インクルージョン」をいかに持てるかが、AI時代の成長モデルにおける大きな鍵となります。
変わらない軸を持つ、Salesforceのコアバリューと「Ohana」
リンクアンドモチベーション 山中：続きまして、セールスフォース・ジャパンの鈴木様、よろしくお願いいたします。
セールスフォース・ジャパン 鈴木氏：まず、当社の概要をご紹介します。Salesforceは、1999年に創業者のMarc Benioffがサンフランシスコで立ち上げ、翌2000年に日本法人を設立しました。現在、日本法人の従業員数は約3,500名です。当社の出発点となったのは、Benioffが創業当時に抱いていた「消費者向けのウェブサイトは便利なのに、なぜビジネスソフトウェアはこんなに使い勝手が悪いのか」という問いです。この問いから生まれた「テクノロジーの民主化」をいかに実現するかが、今も私たちのDNAになっています。
テクノロジーの変遷を振り返ると、クラウド、モバイル、SNS、予測型AIが登場するたびに、仕事のやり方は大きく変わってきました。特に、近年登場したエージェント型AIは、仕事のやり方にとどまらず、仕事の定義そのものを変えると感じています。
こうした大きな変化の中でも、変わらない軸として、「信頼」「カスタマーサクセス」「イノベーション」「平等」「サステナビリティ」という5つのコアバリューを掲げています。AIは積極的に活用しますが、意思決定や判断の際には、このコアバリューに立ち返ることが大事だと考えています。
また、創業当初から続けている取り組みに「1-1-1モデル」があります。これは「ビジネスは世界を変えるための最良のプラットフォームである」という考え方のもと、株式の1%、従業員の時間の1%、製品の1%を社会に還元するものです。就業時間を使った従業員のボランティア活動は累計1,065万時間に達しており、こうした活動は従業員のエンゲージメントにも良い影響を与えています。
そして、私たちが中心に置いているのが、ハワイ語で「家族」を意味する「Ohana」という考え方です。当社は、このOhanaのカルチャーを維持し、発展させることに力を注いできました。
その取り組みは、データでも現れています。例えば、組織の一員だと感じている社員の91%が高いエンゲージメントを感じており、所属意識がエンゲージメントにつながっていることも見えてきています。リーダーが積極的にAIを使い、模範になればなるほどメンバーのエンゲージメントも上がるということもあり、こうした形でカルチャーを維持・発展させていきたいと思っています。ただ、AIの進化は本当に早く、LinkedInのデータでは2030年までに平均的な仕事に必要なスキルの70%が変化すると言われています。それに対して53%の組織はリスキリングを含め社内で新たなスキルを身につけさせる努力をしていますが、組織の仕組み自体を変えるところまではまだ至っていません。
こうした状況を踏まえ、当社ではまず、リスキリングの一環としてAIの教育を3つのレベルに分けて進めています。レベル1の「Champion」は全従業員が目指すレベルで、AIがもたらすビジネスインパクトを理解し、語れるようになることを求めています。レベル2の「Innovator」は、実際にAIエージェントを作り、成果につなげられるレベルです。レベル3の「Legend」は、組織変革も含めて戦略的に周囲の模範となり、リードできるレベルです。学びを楽しみながら続けてもらうために、達成した人を周囲が称賛したり、ちょっとしたプレゼントを贈ったりするインセンティブ設計も大事にしています。
こうした学びを組織全体に広げるうえで、要となるのがマネジャーです。世の中にはマネジャー不要論もありますが、AI時代になって、マネジャーの役割はむしろ重要になっていると痛感しています。先ほども触れたとおり、社内のデータでは、マネジャーが積極的にAIを使って手本を示すと、AIの使用頻度もメンバーのエンゲージメントも上がることが分かっています。だからこそ、マネジャーは組織の成果を高める最大のレバーになりうると考えています。
さらに当社では、組織の仕組みの見直しにも取り組んでいます。そのために作成した行動計画書が「4R」です。役割を再定義する「Redesign」、スキルを再構築する「Reskill」、人材を再配置する「Redeploy」、人とAIが最適に働けるバランスを考える「Rebalance」の4つを柱に、試行錯誤しながら取り組みを続けています。
こうした変革を日々の業務で支えているのが、パーソナルAIアシスタント Slackbotです。Slackbotは、さまざまなAIエージェントを使うための入り口となっており、マネジャー向けや従業員向けなど、各エージェントの情報を集約して意思決定を手伝ってくれます。こうしたAIエージェントは非常に便利ですが、最終的な意思決定を下すのはあくまで人です。だからこそ、人やコアバリュー、ミッション、パーパスといったものが、これまで以上に重要になっていると思います。
AWSのカルチャーを守るのは「採用」―Leadership Principles
リンクアンドモチベーション 山中：ありがとうございます。続きまして、AWS Japanの西郷様、プレゼンテーションをよろしくお願いいたします。
AWS Japan 西郷氏：まず初めに、当社の概要をお伝えします。AWSは2006年に誕生し、東京リージョンは2011年、大阪リージョンは2021年に開設されました。この15年間、日本企業のデジタルトランスフォーメーションを加速するパートナーとして、共に成長してまいりました。私はAWS Japanのフィールドイネーブルメントチームで、APJ（Asia Pacific and Japan）を担当しています。部署のミッションは3つあり、中途入社や新卒の方々を3カ月でオンボーディングすること、既存社員の育成、そして私が個人的に最も大事だと思っているリーダー育成です。
Amazonのミッションは、ご存じの方も多いと思いますが、「地球上で最もお客様を大切にする企業であること」です。2021年には、ジェフ・ベゾスが株主への手紙の中で、「地球上で最高の雇用主であること」「地球上で最も安全な職場であること」という2つを加えました。この2つは元のミッションに取って代わるものではありませんが、私たちにとって非常に大事なミッションです。従業員をお客様と捉えれば、エンプロイーエクスペリエンス（EX）の向上は、最終的にカスタマーエクスペリエンス（CX）の向上に直結すると考えています。
それを図にしたのが「The employee experience flywheel」です。お客様の要望は絶えず変化するため、社員には成長する機会を提供する必要があります。その際には、成長の機会がうまく機能しているかを評価し、提供しているものに本当に意味があるのか、フィードバックをもらって改善する必要もあります。これがうまくいけば、社外の方々に「Amazonに入りたい」と思っていただけるようになり、より良い社員を採用でき、最終的なカスタマーエクスペリエンスの向上につながります。
その中でも大事にしているのが、「採用」です。採用では、現在16個ある「Leadership Principles」に則って面接をしています。
これまで、この「Leadership Principles」を体現してきた人かどうか、そして入社後も再現し続けられる人かどうかをしつこく聞きます。この中で最も重要なプリンシプルが2つあり、1つ目が「Customer Obsession」です。Amazonには「Empty Chair」という概念があり、重要な意思決定をする経営会議において、あえて一つ空の椅子を用意するというものです。その椅子は、仮にお客様がこの場で経営会議を見ていたとしても、我々は同じ意思決定をするだろうかと自分たちに問い直すための象徴といえます。2つ目が「Ownership」です。Amazonでは全員がリーダーであると定義していて、全社員にオーナーシップが必要です。「リーダーは『それは私の仕事ではありません』とは決して口にしません」とあります。例えば、自分が困っているときに、シアトルの本社に相談すると、誰かが必ず助けてくれます。
チームのエンゲージメントについても少しお話しします。Amazonでは世界中の社員が朝パソコンを開くと、「Amazon Connections」という一問一答の質問が送られてきます。「あなたのチームは正しい評価指標で自分たちの成果を測っていますか」「あなたはマネジャーに満足していますか」「この会社で長く働くつもりがありますか」といった、かなりストレートな質問が送られてきます。回答は1カ月分がまとめられ、レポートとしてマネジャーに届きます。年に1回のサーベイと違って毎月の変化が見て取れるため、何かうまくいっていないとすぐにスコアに表れ、手を打ちやすくなります。マネジャーとしては痛いところもありますが、助かるツールだと思っています。
こうしたマネジャーをはじめとするリーダーの役割について、弊社CEOのAndy Jassyは「デジタル・トランスフォーメーションの鍵はリーダーシップである」と述べています。その要素として挙げているのが、「シニアリーダーシップチームの強い決意と協力体制」「トップダウンのアグレッシブなゴール設定」「人材の育成」、そして私が最も大事だと思っている「失敗を許容する風土」です。
Amazonではできる限り失敗から学ぶために、失敗を明らかにして、毎月のレポートでそれを書いてみんなに共有し、そこからの学びを必ず言語化するというカルチャーがあります。前社長とのエピソードですが、時々廊下ですれ違うと、「西郷さん、最近は何に失敗したの？」と聞かれるんです。もちろん、沢山失敗しているのですが、とっさに答えられずにいると、「最近失敗していないということは、チャレンジしていないということだよね」と言って去っていくのです。悔しい思いをしましたが、それ以上に「失敗を口にしていい」「失敗から学べばいい」というカルチャーがあることを、非常にありがたく感じています。
失敗に「執着」できるかどうかの差
リンクアンドモチベーション 山中：先ほど西郷さんから「失敗を許容する風土」のお話がありました。このテーマは日本でもよく話題になりますが、名和先生にお伺いしたいのは、これができる企業とできない企業の差はどこにあるのかという点です。
一橋大学大学院 名和氏：その差は、失敗から何を学んだかという「謙虚な学び」があるかどうかだと思います。失敗をしない限りチャレンジしたことにならない、というのはその通りです。ところが日本の場合は、どうしても失敗を隠したり恥だと思ったりして、そこから学ばずに闇から闇へ葬ってしまうケースが多いのです。失敗を紐解けば次のチャンスが生まれるので、非常にもったいないと思います。日本には元々粘り強い会社が多いにもかかわらず、失敗に関してはすぐにスルーしてしまいます。実行してみて計画とずれが出ても、すぐに計画のほうを修正し、誰も失敗していないことにしてしまいがちです。本来は、なぜずれが生まれたのかにもっと執着すべきだと考えています。
AWS Japan 西郷氏：名和先生は、その「誰も失敗していないことにする」文化はどこから来ていると思われますか。私は「教育」が影響していると思っています。私は小さい頃イギリスやオランダで育ち、向こうでは失敗しても、先生からすぐに「What did you learn?（何を学んだの？）」と聞かれました。ところが帰国して日本の小学校に通うと、失敗するとすぐに怒られ、萎縮してしまった気がします。
リンクアンドモチベーション 山中：インクルージョンという点では、セールスフォース・ジャパンさんはインクルーシブな組織づくりを大事にされているとのお話でした。意図的にどのように醸成されているのでしょうか。
セールスフォース・ジャパン 鈴木氏：私たちは、入り口が重要だと考えています。入社後最初の90日間の体験によって、従業員がその会社を信頼できるかどうかを判断するというリサーチもあります。だからこそ、最初の90日間のオンボーディングをしっかり行うことが大事です。例えば、社会貢献活動やボランティア活動を大事にしていると言葉で語るのは簡単です。そこで当社では、入社オリエンテーションの中で、実際にボランティア活動を体験してもらっています。サンフランシスコや日本で開催しているITカンファレンスにもボランティアブースを設けていますし、創業者や経営者自らもメッセージを発信しています。このように、体験し、見聞きする機会を増やしていくことが大切だと考えています。絵に描いた餅にしないためには、絵を描くこと自体も大事ですが、それを実践し、実際に数字として表れているかまで確認することが重要だと思っています。
AIが変えるマネジャーの役割
一橋大学大学院 名和氏：両社のお話に共通するキーワードとして、「リーダーシップ」が挙がりました。日本企業でリーダーシップが弱いのは、現場経験を積んだまま昇進する人は多いものの、リーダーとして揉まれる機会が少ないからだと感じています。両社では、リーダーシップの育成にどのように取り組まれていますか。
AWS Japan 西郷氏：私たちの会社も、ここ数年はリーダーへの投資を強化しています。2年に1回、APAC全体のリーダーをタイやマレーシアに集め、リーダーシップやセルフアウェアネス（自己認識）、フィードバックを得て改善し続けることの大切さなどを、自身の経験を交えて語り合っています。今年はAIのトレーニングも取り入れ、その場でツールやエージェントを自ら作るといった取り組みも行いました。
一橋大学大学院 名和氏：エージェント型AIが本格化し、現場にAIがどんどん入ってくると、現場の人たち自身が判断を下さなければならなくなります。その結果、リーダーシップを発揮すべき場面が、徐々に現場へと下りていく感覚がありますね。
セールスフォース・ジャパン 鈴木氏：そうですね。AIエージェントが広く使われ、データが開放されるようになると、以前はマネジャーしか知り得なかった情報やツールが、一般の従業員にも行き渡ります。だからこそ、マネジャーの仕事はより高度になっていると感じています。マネジャーには、従業員がAIを相手に考えを深めて得た答え以上のインサイトを示すか、後押しする役割が求められるようになってきたのは事実だと思います。
4人が語る、変化の時代に大切なこと
リンクアンドモチベーション 山中：それでは最後に、これからの時代に求められる変化に向けて最も大切なことは何か、お一人ずつメッセージを伺いたいと思います。まずは西郷さんからお願いいたします。
AWS Japan 西郷氏：今は、正解がより分からない時代になっています。私には11歳の娘がいますが、娘に何を教えればよいのかも、正直分かりません。自分のやりたいことを、やりたいようにやれる力は身に付けてほしいと願っていますが、それ以上はもう何もしてあげられないというのが実感です。だからこそ、鈴木さんもおっしゃっていたように、人間にしかない「Want」や志を大切にしながら、学び続け、実験し続けるしかないのではないか。今日の皆さんのお話を伺って、そう感じました。
セールスフォース・ジャパン 鈴木氏：私はサッカーの日本代表戦をずっと見ていて、日本のサッカーは非常に強くなったと感じています。その強さの土台にあるのは、みんなが同期し、チームのために戦うという日本らしい一体感です。そこに今は、海外でプレーする多くの選手が、現地で揉まれてきた経験を持ち込んでいます。このように、日本らしさを保ちながら海外で培われた個の力も両立できれば、人も組織もより強くなっていくのではないでしょうか。コラボレーションやチームワークだけでなく、個として何かを突破する力を身に付けることが大切だと考えています。
一橋大学大学院 名和氏：今の鈴木さんのお話を組織に置き換えると、1.5流の人が集まっても、チームとしては1流の仕事ができる。異質な人が入ってきても一体感のあるチームをつくれることは、日本ならではの力だと思います。和を大切にする日本の組織は、異質なものが入ることで、むしろさらに強くなると考えています。
外資系企業で働く日本の方々は、このことを強く実感されているはずです。一方で日系企業は、まだ日本の中の同質的なインクルージョンにこだわりすぎている印象があります。ダイバーシティを名目だけ、形だけのものにとどめ、インクルージョンにつながっていないのはもったいないことです。その点で、日系企業の皆さんが外資系企業の方々から学べることは多いと思います。日系企業も異質な人材を積極的に取り込んでいかなければ、学びは少ないままです。だからこそ、そこに大きなチャンスがあると感じながら、お話を伺っていました。
リンクアンドモチベーション 山中：ありがとうございます。お二方の事例と名和先生のお話を伺い、理念経営や、決めたことを徹底的にやり切る力は、もともと日本が強い部分なのだと改めて思いました。大事にしているプリンシプルをチーム全員で徹底的に実行しながら、変化には柔軟に対応し続ける。その両立という点で、日系企業にはまだまだ強みがあります。そのうえで、名和先生がおっしゃったように、異質なものや異なる知をどのように取り込んでいくかが、日系企業にとって大きなチャンスになるのだろうと感じました。皆様のお話は、私自身にとっても大変勉強になりました。
本日のお話が、皆様の企業成長に少しでも資するものであれば幸いです。ご登壇いただいたお三方、そしてご視聴いただいた皆様、ありがとうございました。
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