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人事評価制度とは?目的や導入方法は?メリット・デメリットを徹底解説

人事評価制度は、従業員の企業への貢献度合いや本人の能力をどのように待遇に反映するのかを整理し、明文化したものです。

上手く活用することができれば、従業員の成長を促進し、企業の成長にも繋がります。

しかし、お金を扱うものでもあるため、上手く活用できない場合はせっかく作っても従業員の不納得感を生み出し、反発やトラブルに繋がってしまうことも事実です。

本記事では多くの企業が気になる人事評価制度の設計から、メリットやデメリット・運用の方法等を踏まえてわかりやすくご紹介します。

人事評価制度とは?

人事評価制度とは、企業からの期待に対する従業員の貢献や成果を適切に評価し、報酬として反映する仕組みのことです。

企業によって評価の基準や方法、報酬の形態は様々ですが人事評価制度を構成する要素は主に

・等級制度
・評価制度
・報酬制度

の3つに分類することができます。

■等級制度

等級制度とは、企業ごとに「従業員にどんなことを求めるのか?」を分類、階層化したものです。

分類は「職務(どのような仕事をして欲しいか)」「職能(どのようなスキルを持っているか)」「役割(どのような役割・影響を組織の中で発揮して欲しいのか)」のような観点を元に行われる場合が多いです。

きちんと「その従業員に何をどのレベルで求めるのか」といった序列化を行うことも大切ですが、このような等級定義を公開することで、「次はこんなことができればいいのか」といった企業内での成長のステップを認識してもらうことが重要です。

■評価制度

評価制度とは、上述した等級も元にして、企業ごとに決められた行動指標をふまえ、従業員の業務内容やその成果を評価する方法を定めた制度のことです。

個人の業績・成果といった定量的な目標と共に、行動指針の体現度合いや成長度合いといった定性的な目標も設定して評価することが多いです。

一方的な点数をつける機会ではなく、しっかり「できたこと」「できなかったこと」「次に期待すること」を企業と従業員との間ですり合わせる機会にすることで成長のサイクルを効果的に回していくことができます。

■報酬制度

報酬制度とは、評価制度に基づいて従業員にどのような「報い方」をするかを定めたものです。もちろん給与、インセンティブといった「金銭的な報酬」に反映させる方法もありますが「非金銭的な報酬」もあります。「非金銭的な報酬」は次の仕事、役割や学習機会の提供などを指します。

どのような仕事や行動に対して、どのような形態で評価し報酬を与えるかで企業ごとの特徴や色を従業員と認識を合わせることができます。

人事評価制度を導入する目的

人事評価制度を導入する目的は様々ですが、主に目的とするものをご紹介します。

■企業のビジョンや方針の明示

人事評価制度は、設計する過程で「企業として何を大切にするのか?」「従業員にどんなことを期待するのか?」といった企業のビジョンや目指す姿、そしてそれに向けた従業員への期待を考えることになります。

それを明文化・ビジュアル化して従業員に共有し、人事評価制度を元に日々の行動や評価を通して意識することで経営との認識を合わせることができます。

つまり、人事評価制度とは「経営から従業員に向けたメッセージ」だと捉えられます。

単なる賃金を決めるルールではなく、効果的な理念浸透の仕組みとして活用することができます。

■人材配置の最適化

かつての日本では、年功序列型賃金体系や終身雇用制度が主流でした。

しかし、日本独自の雇用システムであったそれらの制度は、景気の低迷やグローバル化の促進、人材の流動化などの市場や環境の変化によって成り立たなくなりつつあります。

そこで、日本企業の多くは生き残るためにも人事評価制度の見直しにより、従来のような年功序列で賃金を決めるような方法ではなく、社員の能力や業績・成果を評価し、評価結果から昇給や昇進等の待遇に紐づけるようにしました。

それにより個々人の能力・成果やこれまでの評価結果によって、役職・役割の見直し、人材配置の最適化を図ることができるのです。

■人材育成の促進

人事評価制度を上手く活用することができれば、人材の育成に繋げることができます。

評価制度の説明でも触れましたが、企業の方針に合った目標設定→軌道修正→評価(フィードバック)→次の目標設定・・・といったサイクルを回していくことで目指す組織像・人材像に即した成長を促進することができます。

また、従業員の成果や能力をふまえて、公平な評価がされ、適切に昇給や昇格がされるようになれれば、従業員もモチベイティブに働くことができるでしょう。

中小企業の人事評価制度の実態とは?

実際に中小企業で人事評価制度はどれくらい活用されているか、その実態を見ていきましょう。

■人事評価制度の導入率が低い

少し古いデータですが、中小企業の人事評価制度の導入率は大手企業よりも低い傾向にあります。

(出典:「平成14年雇用管理調査結果

特に30名以上100名未満の企業では40%以上の企業では導入されていないと分かっています。

10名程度の企業であれば、社長と直接コミュニケーションをする中で納得のいく評価や報酬を従業員が得られる場合が多いのですが、30名、50名を超えてくると経営側も中々1人1人に対応できなくなっていきます。

そのような中で自分の評価に納得がいかず、不満が溜まったまま拡大・成長することは大きなリスクを抱える可能性があります。

■人事評価制度の定着・運用がされていない

また、人事評価制度を導入している企業でもそれがうまく機能していない場合が多々見られ、「一応あるにはあるけど形骸化している」「あまり反映されていない」などの声が挙がります。

昨今は特に市場や環境の変化が激しいため、資金的、人的な問題など様々な理由が背景にはあるでしょう。ただ、せっかく作った人事評価制度も使わなければ、「掲げたことを守っていない」といったように従業員の不満を招いてしまう恐れがあります。

運用が難しい場合は、状況に合わせて適切に設計から見直してみる、運用の仕方を工夫するといった対応が必要です。

中小企業が人事評価制度を導入する基準と目安

中小企業での人事評価制度の実態・全体像をご紹介しましたが、いざ自社で人事評価制度を導入すべきか否か、基準や目安がわからなければ、検討や決定も難しいでしょう。ある程度の導入の基準と目安を知った上で自社の導入・活用タイミングを検討してみましょう。

■従業員が50名以上

まず、従業員数が50名以上が1つの基準です。50名以上であれば、人事評価制度を導入した方が良いと言われています。

50名程度の規模になると、管理職とメンバー全員とが一緒に仕事をする機会も少なくなり、管理職が直接部下の働きを見ることが出来なくなってきます。従業員は「自分の仕事ぶりを公平に評価してもらえない」と感じ、モチベーションの低下に繋がりかねません。

また一般的に、管理職がマネジメントできる人数は5人と言われています。それを超えると中々一対一の対応やメンバーの管理がしにくくなると考えられています。

管理職がマネジメントする人数が限度を超えているならば、属人的な対応が難しいと考えて仕組みによる対応を検討する方が良いでしょう。

■働き方改革を行う

近年、働き方改革関連法の制定に伴い、従来よりも残業時間や労働環境への配慮が重要になってきました。

働き方改革の目的は、「生産性の向上」です。単純に言えば今まで働いていた時間よりも短い時間で同じ業務量に取り組まなければならない為、生産性の向上が必要不可欠なのです。

そこで、生産性向上をより促進する為にも、「どんなことに注力するのか」や「どんな行動が望ましいのか」をしっかり経営と従業員の間で共通認識として持ち、評価できるような仕組みや制度にすることが重要なのです。

業務時間を減らすことや有給休暇取得率を上げることも大切ですが、法令に伴う対応の必要があったり自社なりで働き方への課題を感じているならば人事評価制度といった根本の仕組みを変える必要があります。

■企業風土を変え、社員の行動を変えたい時

先述した通り、人事評価制度とは「経営から従業員に向けたメッセージ」です。

「自社の風土を変えたい」「もっとこういう行動をして欲しい」といった想いがあるならば人事評価制度を活用するタイミングだと考えられます。

例えば、「挑戦をどんどんする」ような風土にしたい場合は、ある程度失敗しても、挑戦をした従業員に高い評価を与えるような制度設計にするといったイメージです。

「挑戦」を掲げているのにも関わらず評価は「年功序列」では従業員の意識や行動は変化せずに風土も変わりづらいでしょう。

ただし、人事評価制度はダイレクトに従業員の生活に影響する為、従業員の理解無しに一種の「御触書き」のように変更してしまうと、従業員のモチベーション低下に繋がることが多々あります。

より細かに従業員とコミュニケーションを取り、「なぜ今人事評価制度を導入・変更するのか?」「どんなことを一緒に実現したいのか」をきちんと伝えて納得感を醸成した上で導入・変更を実施することが大切です。

人事評価制度を運用するメリット

では、実際に人事評価制度を導入して運用していく中でどのようなメリットを得られるのでしょうか。

■企業理念・ビジョンの浸透

重ねてにはなりますが、人事評価制度は企業理念やビジョンを示し、浸透を促すものの1つです。

会社としてどんなことを目指し、そのためにはどのような人材が集まったチーム・組織であるべきなのかを表現して伝えることができます。

特に、理念に即した行動指針を評価項目の中に入れることで直接望ましい行動を意識してもらって日々の業務にも当たってもらうことができます。

■モチベーションの向上

従業員のモチベーションの向上も大きなメリットです。

人事評価制度を上手く活用することができれば、「きちんと頑張ったこと、成果を見てもらえている」という従業員のモチベーション向上に繋げることができます。

フレデリック・ハーズバーグという心理学者が提唱した「二要理論」によると、人間の仕事における満足度は、ある特定の要因が満たされると満足度が上がり、不足すると満足度が下がるものではナイト言われています。

「満足」に関わる要因(動機付け理論)「不満足」に関わる要因(衛生理論)はそれぞれ独立して存在しているということがポイントです。

まずは従業員の納得感が生まれない人事評価制度のままでは「不満足」を招いてしまうため、それを除外できる効果が期待できます。

更に、目標を達成した時や、メンバーから承認をされた時にモチベーションが向上する(動機付け要因となる)と考えられます。

明確に目標を決め、目標を達成した者に称賛の機会を提供するような場を制度設計に組み込むことで、従業員のモチベーション向上に繋げることができるのです。

(参考:「ハーズバーグの二要因論」)

(詳細:「モチベーションとは?代表的な理論とマネジメントのコツ」)

■人材スキル管理

定期的な人事評価を通して、人材のスキルの管理をすることができます。

個々人のスキルや特性を把握する機会になるため、適切な採用や配置に活用することができ、企業における大切な人的資源を無理、無駄なく活用できるきっかけになります。

マネジメントが向いている人材、スペシャリストとして商品・サービスのクオリティを向上することが向いている人材など、多様な人材を活かすためにはある程度のモノサシを設定しておくことが効果的です。

人事評価制度を運用するデメリット

もちろん、人事評価制度を運営することでメリットのみを得られるわけではありません。

■人材開発の視野が狭まる

人事評価制度は、もちろん自社における望ましい人材像に向けた育成を促す為、自社でしか活躍のできない型にはまった人材になる可能性も孕んでいます。

外部環境の変化により新たな事業やそれに適した人材が必要になった際に内部で確保できない場合も生じる可能性があります。

それを避けるために、詳細すぎる評価項目や期待を作らずにある程度人事評価制度自体に幅を持たせる、あえて抽象的な部分を残しておくなどの工夫をすることが大切です。

■評価範囲外の業務が滞る

目標設定の仕方にもよりますが、評価の対象ではない仕事に関しては従業員が意欲的になりにくい為、設定した評価項目以外の業務が滞る可能性があります。

もちろん、期初に完璧な目標設定を行うことは難しく、その後の事業状況では注力して欲しいことが変化することは往々にして起こりうるものです。

そのため、期中に振り返り・軌道修正の機会を設けたり、定期的に人事評価制度全体の見直しをすることが大切です。

■序列による意欲低下の恐れがある

人事評価制度とは、従業員の個々人の行動や成果を評価する為、高評価者と低評価者が必ず出てきます。その結果「なんで自分はあの人よりも評価が低いんだ」といったような軋轢を生み出しかねません。

そこで大切なポイントが納得感の醸成です。

しっかりと評価の理由や背景を伝えると共に次はどうすればいいのかをフィードバックを行いましょう。しっかりと「ただ悪かった」のではなく、「成長のポイントが見えた」といった状態にすることが重要です。

人事評価項目の設定

評価項目の設定の仕方も様々なものが存在しますが、大きくは

・成果評価
・能力評価
・情意評価

といった分け方ができます。

■成果評価

成果評価とは文字通り、役割に対して「創出した成果」を評価します。営業職であれば売上目標であったり、間接部署であれば社内での課題解決ができたか、改善の進捗があったかを設定します。

分かりやすく、業績への意識を強化して成果へのモチベーションを湧かせることができますが、一方で短期的な成果のみを見る傾向が多くなるため開発・チームビルディング・育成といった中長期的なものを軽視してしまう可能性もあります。

■能力評価

業務を遂行する上で必要とされるスキルや知識といったものを評価するものです。「成果を出している人はどういうスキルがあるのか」を抽出して、それを身につけることを促すことができます。

また、成果が目に見えにくい管理部門の従業員を評価しやすいというメリットもあり、スキルアップへのモチベーションを高めることができます。

ただ、能力向上には一定の期間がかかる場合も多く、短期的な成果への意識も薄れることがあります。主観・印象評価としても受け取られやすいため、成果評価と併せて設定することでバランスを取ることが大切です。

■情意評価

業務遂行にあたっての意欲や姿勢を評価します。仕事に対して頑張っている人や前向きな人を評価したい際に用いられることが多い方法です。

会社として大切にしたいタイプの社員を評価しやすいというメリットがありますが、項目の設定が難しく、正確には測定しづらいくなってしまいます。

しかし、チームとしての風土醸成やコミュニケーションの活発化を促すことができるため、新規入社した従業員ではある程度このような要素を取り入れることで職場への好影響を見込むことができます。

人事評価制度を補う評価手法とは

ここからは、設定した項目を評価するための手法をご紹介します。設定した評価項目によって効果的な評価手法も変わってくるので、どのような手法が自社に適していて実施がしやすいかを考えると良いでしょう。

■評価管理制度(MBO)

MBOとはManagement By Objectivesの略称であり、直訳すると「目標(Object)による管理(Management)」です。元々は経営学者であるピーター・ドラッカーが1950年代に提唱したマネジメント手法であり、有名な「もしドラ」の中でも活用されていました。

MBOは簡単に言うと、「チーム、あるいは個人ごとに目標を設定してその達成度合いを元に評価を決める方法」です。

ある程度は全社の方針や目標と繋がりは持ちながら、個々人の業務内容や能力・特性を鑑みてそれぞれ目標を設定します。そのため、例えば同じ等級の社員でも異なる目標が設定され、それぞれの達成度合いで評価されます。

そのため、各人に合わせた成果・能力目標の設定や評価が具体的に行いやすくなります。一方で、基本的に達成率で評価が行われるため「達成しやすい目標」を設定する傾向も生まれる可能性があります。

しっかりと評価者と被評価者の間で目標設定の基準を明確にしておくことが重要です。

■コンピテンシー評価

「コンピテンシー」とは、「能力・適正」といった意味を持ちます。そのため、コンピテンシー評価は「高い成果を出すための行動を行えていたか」を評価するものです。

業界・自社内でのハイパフォーマーはどのような能力を持っているのか、どのような行動を行なっているのかを把握してそれを評価基準とするため、能力評価との相性が良いです。

また、ハイパフォーマーの行動をある程度トレースする形にもなるため業績への好影響も見込めます。

しかし、行動や特性を評価基準とするためハイパフォーマーのコンピテンシー(能力・行動)をしっかりと分析・整理をしないまま運用してしまうと期待を下回る成果に繋がってしまいます。

管理職のみで設計・評価するのではなく、同僚や第三者の意見を収集しながら作り上げ、適宜修正をしていくことが大切です。

■360度評価(多面評価・周囲評価)

360度評価(多面評価)とは、上司だけではなく、同僚、部下の複数名から、日々の職務行動を評価する評価方法のことです。

複数名によってつけられた評価を平均することによって評価のばらつきを抑え、より客観的な結果を得ることができます。これは評価される本人に対しても評価に対する納得感を高めることができます。能力・情意評価と相性が良いでしょう。

周囲からの評価を求めるため、様々な関係者からの評価を集めることになりますが、下記のような評価者、目的、優先順位での調査を推奨しています。

①上司・管理職(業務の基準の確認)
②職場メンバー・部下(実際の業務の様子を把握)
③自分(周囲の認識との相対化)
④同僚・同期(よく知る仲間からの評判)
⑤顧客・関係部署(価値の提供先からの評価)

実際の業務の様子をもとに、個々人の現状が明確にできるため、課題の抽出がしやすく、業績面の成果を補足する形で、パフォーマンスが見える化されます。

加えて、職場の連携がうまくいっているか、本人の能力が発揮できる環境か(関係性にねじれが生じていないか)どうかを判断できるという効果もあります。

一方、同一の状況を準備した上で回答ではないため、状況の単純比較はできません。また、能力やポテンシャルを評価するわけではないため、絶対的な評価や経年変化は計測できない場合が多いです。

納得感を生むための相互フィードバックの場を設けたり、職場内での風土をよくする取り組みとセットで行うことが重要です。

人事評価制度の導入手順

人事評価制度を導入するプロセスは、等級・評価・報酬等の各制度の企画・設計を行う「設計フェーズ」と、制度説明会や評価研修などで浸透を図る「運用フェーズ」の2つに分かれます。

各フェーズにおいて、下記の手順を一つ一つ丁寧に進めることが効果的です。

■設計フェーズ

①現状把握

インタビューやアンケート調査を実施し、経営や現場の意見を踏まえて現行人事制度の課題を洗い出します。

②人事ポリシー策定

ビジョンや事業戦略からブレイク・ダウンして、会社の人事・組織戦略の骨子となるコンセプトを決定します。

③人事制度アウトライン設計

「人事ポリシー」に基づいて、各社の事業や組織にとって最適な人事制度の具体的内容を決定します。

■運用フェーズ

④導入準備

分かりやすさと精緻さのバランスを検討しながら、運用に伴い必要になる手順書やマニュアルを準備します。

⑤運用サポート

評価者向けの研修や被評価者向けの説明会など、新しい人事制度への理解を深める場を設定します。

主には

・目標設定研修(評価者向け)
・人事制度共有会(被評価者向け)
・評価研修(評価者向け)
・現場フォロー(評価者向け)
・運用改善フォロー(人事向け)

のように対象ごとに運用に向けたサポート・情報提供機会を設けることが重要です。

人事評価制度の運用を成功させるポイントとは

人事評価制度の運用を成功させ、望ましい成果に繋げるためにはいくつかポイントがあります。主に目標設定、評価の仕方でのポイントをご紹介します。

■明確であること

評価する項目や基準はもちろんですが、評価の方法や時期といった人事評価制度の全体像が従業員の中で明確になっていることが重要です。

いつ、どのように評価が行われるのかが曖昧だと従業員もどのような行動をすれば評価に繋がるかが分からなくなってしまいます。

そうなると業績への影響はもちろん、自社への信頼感も薄れていってしまいます。しっかりと設計と運用でその曖昧さを排除できるようにしましょう。

■具体性があること

目標設定、評価の仕方共に従業員が納得できるような内容でなければいけません。具体的にいつまでに何ができたら評価されるのかといった「具体的な理由」を共通認識として持っておけるようにしましょう。

特に低い評価を付ける際には「なぜこの評価なのか」「次はどうしたら良いのか」といった部分まで具体性にこだわって伝えなければ、従業員に不信感が生まれてしまい、組織の雰囲気も悪くなってしまいます。

■絶対評価・相対評価を活用すること

従業員同士を比較する相対評価だけでは、パフォーマンス自体も中心・平均に寄りやすい傾向が生まれるため、絶対評価と相対評価を活用することが大切です。

一定の基準を元に各従業員が設定した目標に対する達成度を評価のベースとすることで納得感や全体のレベルの引き上げに繋がります。

ただ、昨今で社会情勢、企業を取り巻く市場環境は急に変化する場合もあるので、特に中小企業は絶対評価のみでは原資のコントロールが難しくなってしまう場合があります。

そのような場合に備えてある程度コントロールしやすい相対評価も組み合わせて人事評価制度を運用すると良いでしょう。

中小企業の人事評価の実践事例

■株式会社喜久屋

東京都でクリーニング事業を営んでいる株式会社喜久屋は、140名規模で「職能等級制度」を運用しています。正社員のみではなく、パート・アルバイトにも適用することで、正社員への登用や店長へのステップアップの道筋も示してるところがポイントです。

人事評価制度を通して、従業員のステップアップへのモチベーション向上や、自社らしい社員登用も同時に実現しています。

■株式会社ケンコー

東京都で給湯器のメンテナンスを主に事業を展開している株式会社ケンコーでは、メンテナンス事業のみでは市場の縮小に伴い、業績を伸ばせない状況になっていました。

その中でメンテナンス以外でのサービスを通して業績を上げるために「従業員の創意工夫への評価」を人事評価制度に取り入れました。

「私達はお客様の安心安全で快適な生活の為に迅速な対応力と技術力を磨き続け信頼されるサービスを提供します」

というビジョンとも繋げて既存事業のクオリティ向上と新しい市場の開拓を生み出す環境づくりに専念しています。

記事まとめ

人事評価制度は「賃金を決めるためのルール」ではなく、「会社と従業員の認識を強烈に繋げる仕組み」だということがご理解いただけたら幸いです。

その実現のためには「納得感」をいかに生み出すかが最も重要なポイントであるため、本記事を参考に自社らしい人事評価制度をご検討ください。

百田 海渡
百田 海渡

【プロフィール】 リンクアンドモチベーション新卒入社。 以降、中堅・スタートアップ企業向けのコンサルティングに従事。 「理念策定・浸透」「人事制度構築」やモチベーションクラウドを活用した組織改善等、 IT系業界、小売業界を中心に数多くの企業様に貢献。

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