MBOとは？OKRとの違い、実際の運用に関するメリット・デメリットを解説

「MBO」「OKR」「ノーレイティング」「リアルタイム評価」など、働き方が変化している現在は数多くの人事評価の手法が生まれています。

今この記事をご覧の方の中には「そろそろ人事制度を固めないと」や、「今導入している制度が上手くいかない」といった悩みをお持ちの方もいるかもしれません。

流行に乗る、マネしてみる事は時には大事ですが、多くの場合思うようにならなくなってしまいます。本記事で、多くの日本企業が導入している「MBO」についてまずは正しく理解し、自社の人事制度の設計、編集にご活用ください。

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MBOとは？

■MBOとは？

MBOとはManagement By Objectivesの略称であり、直訳すると「目標（Object）による管理（Management）」です。元々は経営学者であるピーター・ドラッカーが1950年代に提唱したマネジメント手法であり、有名な「もしドラ」の中でも活用されていました。

MBOは簡単に言うと、「チーム、あるいは個人ごとに目標を設定してその達成度合いを元に評価を決める方法」です。

ある程度は全社の方針や目標と繋がりは持ちながら、個々人の業務内容や能力・特性を鑑みてそれぞれ目標を設定します。そのため、例えば同じ等級の社員でも異なる目標が設定され、それぞれの達成度合いで評価されます。

現在は日本企業の多くがMBOを取り入れていると言われていますが、ではなぜ、日本でMBOが導入されるようになったのでしょうか？

元々高度経済成長期、バブル経済期では多くの企業が「結果評価（振り返り評価）」を用いていました。「結果評価」とは、先述したMBOとは対照的な同じ等級の社員は全員同じ評価指標を設定する評価手法です。

これは時代背景によるものが大きく、当時は「大量生産・大量消費」の時代であり、「同じ商品・サービスをいかに多く生産・販売するか」が企業利益の源泉でした。

それを実現するためにも社員に対しても同じ指標を設定して「企業として生み出せる商品・サービスの量」の維持・向上を目指していたのです。

しかし、バブル経済の崩壊後はそれまで売れていた商品の売れ行きは滞ることが多くなり、その上インターネットの発達によりヒット商品はすぐに「より低価格でマネされる」ようになりました。

そのため、商品・サービスの寿命はどんどん短くなっていったのです。

同じ商品・サービスに頼り切りでは市場から選ばれる企業ではなくなってしまうことが危ぶまれました（下図「ヒット商品のライフサイクル」参照）。

※参照：ヒット商品のライフサイクル

そうなると、指標設定、マネジメントのやり方でも、より社員一人一人のアイデアによる新しい商品・サービスの開発がなされることや生産性の向上によるコストカットの実現ができることが重要視されるようになったのです。

そこで変化し続ける市場ニーズに応えやすい体制をつくるため、ある程度各人の業務特徴や能力などを企業の成長に還元しやすいMBOを導入する企業が増えていきました。

OKRとの違い

ここまでは、過去との比較として「結果評価」と「MBO」の違いを時代背景と共にご説明しましたが、現在は良く「OKR」も「MBO」と比較されることが多くなっています。

ここからはそもそも「OKR」とは何か？「MBO」との違いは何か？についてご説明します。

■OKRとは？

OKRはObjectives and Key Resultsの略称であり、OKRは2000年代に米国シリコンバレーの名だたる企業が導入した結果成長した事で有名になり、日本でもOKRの導入を検討する企業が増えています。

直訳すると「目的と重要指標」となりますが、それぞれ分けて説明します。

まず、「Objectives」ですがこちらはMBOでも登場したワードです。MBOでは「Objectives」を「目標」と訳しましたが、OKRでは「目的」と訳す方が適しているでしょう。

MBOにおける「Objectives（目標）」は一般的に「定量化された数値目標」のことを指します。

一方、OKRにおける「Objectives（目的）」は「この会社（部署・個人）でどのような状態になりたいか」というようないわゆる「定性的な達成したい状態」のことを指します。

よく「Objectives（目的）」は、下記の3つを観点として立てられます。

• 挑戦性：これまでの延長線上ではなく、挑戦的なものを設定する
• 魅力性：メンバーが達成したいと思える魅力的なものを設定する
• 一貫性：自社のミッション、ビジョンと階層、役割と一貫性のあるものを設定する

そして「Key Results」は「その目的を達成するために本当に重要な指標」のことを指します。

例えば、「3年後に業界トップシェア獲得のための基盤をつくる」という「Objectives（目的）」を設定した場合は、

Key Results①：営業利益率〇%（拡大・拡販のための資産づくり）
Key Results②：CPO△円以下のマーケティング手段の確立（シェア拡大のためのインフラづくり）Key Results③：離職率×％以下（ノウハウを獲得した人材の流出防止）

のような指標を立てるイメージです。ここで大切なのが、先述したように「Key Results」が「その目的を達成するために本当に重要な指標」であることです。

そのため、指標を考える際には、

• その指標が他の指標に比べて目的に対して影響が大きいものであること
• 自分たちの行動が影響を与えられる範囲ができるだけ広いこと

のような観点で数多くある指標の中から本当に追うべき指標を自社の文化・特性とも併せて鑑みることが重要です。

■OKRとの違いは？

MBOもOKRも組織の目標と個人の目標を繋げて組織成果の向上と個人の成長を双方実現させるものです。ただ、両者にはいくつか異なる点があるためそれを簡単にまとめます。

①目標管理の目的

両者の一番の違いはその運用の目的にあります。

MBOの主な目的：人事評価、査定
OKRの主な目的：組織の成長、高い目的の達成

という目的の違いがあります。MBOは目標の達成度合いが人事評価、査定に直結しますが、OKRはKey Resultsの達成度が人事評価、査定とは切り離して運用される場合があります。

OKRにおいては元々の目的設定がチャレンジングなものである前提があるため、達成度をそのまま評価・報酬に反映させると総じて報酬が低い水準になってしまうことがあるからです。

そのため、OKRでは「行動指針（バリュー）の体現度合い」や「Key Resultsへの挑戦度合い」、「個人評価にはMBOを併用する」という運用の仕方をしている企業もあります。

②目標の設定頻度

MBOの目標設定頻度は一般的には1年に1回です。年度開始月に目標設定をし、年度末に評価をしてまた翌年度開始月に目標設定をするというサイクルです。

OKRでは、「Objectives（目的）」に対して環境・市場の変化に合わせて計画や目標も柔軟に修正するために通常3ヶ月に1回のサイクルで設定を行います。

③進捗管理の頻度

MBOでは一般的に半年周期で期中の進捗確認が行われる場合が多いです。その時の進捗状況によって上司から部下に対するフィードバック・アドバイス、部下から上司へのリクエスト・相談が行われます。

OKRではチームないしは個人で週に1回といった高頻度で進捗管理が行われるのが理想です。よく「OKRを導入している」という企業でも「進捗管理は半年に1度」という場合が散見されます。それぞれの運用は「コミュニケーションの量、方法」が必ずセットで行われるべきです。

④目標と進捗の公開範囲

MBOの運用目的は人事評価であるため、設定した目標は主に上司と部下の間でのみないしはさらにその上長といった縦の階層の中でのみ共有されます。これは人事評価に対して不本意な情報の流布、不公平感が生じることを防ぐ効果もあります。

OKRでは社員全員、少なくともチーム内、関連の強い部署間で情報が公開されます。OKRの運用目的は組織の成長であるため、周囲の状況を適切に把握し、健全な競争意識の醸成や協力体制を生み出すことを狙っています。

⑤目標達成の基準

MBOは当初の目標を100%達成できるかどうかが評価の分かれ目になります。

もちろん、昨今のコロナ禍のような急激な外部環境の変化を加味して目標の修正はあるとしても基本的には達成率100%未満の場合には評価は低くなります。

OKRではKey Resultsの60〜70%に達していれば「期待通りである」といった評価になります。

元々が挑戦的な目標を設定することが前提であるため、達成率が100%を超えることが続く場合は「Objectives（目的）」と「Key Results（重要指標）」が「挑戦的ではなかった」ことを意味します。

上記のようにMBOとOKRではそれぞれその運用の目的（その仕組みを通して実現したいこと）から運用の方法で大きな違いがあることが分かっていただけたかと思います。

もちろん、「どちらが良い、優れている」というわけではありません。むしろOKRの運用難度は高いと言えるでしょう。

自社の現状と運用のコストなどを考慮した上で最適な導入の仕方を検討されることをオススメします。

日本のMBOの現状と課題とは

ここまではMBOの概要、そしてOKRとの違いについて言及してきました。続いて日本のMBOの現状と課題をご説明します。

■現状

日本においてMBOは、79.3%の企業に導入されています。多くの企業で導入されている一方「目標管理制度を見直すかどうか」という質問については、56.9％の企業が「見直す予定」と回答しており、MBOの運用がうまく進んでおらず、課題を残しているのが現状といえるでしょう。

※参照：労務行政研究所

 ■課題

MBOの運用が上手くいっていない企業が多い中、課題の一つとして挙げられるのが「目標管理ツールではなく、単なる人事評価手法として認識・運用されている」点です。

冒頭でもお伝えした通り、MBOとはもともと自発的な目標設定を通じ社員のモチベーションや能力の向上を図るマネジメント手法の一つでした。

それが時代の変化により、人事評価制度に形を変えて多くの企業で運用が始まったものの、その文脈が理解されず単なる人事評価手法として認識・運用されています。

その結果、部下にノルマを目標を押し付けるような形になってしまっていたり、面談において目標に対してのプロセスを評価せず、数字だけのコミュニケーションに終始してしまうなど誤った運用がなされています。

そのような運用では評価に対しての納得感を醸成出来ず、社員のモチベーション向上・能力開発にも繋がりません。

MBOにおける目標管理の種類

上述の通りMBOとは本来、自発的な目標設定を通じてモチベーションの向上を狙うマネジメント手法の一つでした。

そのためMBOは適切に運用することで「評価制度」と「マネジメントツール」の両方で活用することができます。

リンクアンドモチベーションでは、マネジメントに求められる役割を下記4つの領域に整理していますが、MBOを活用することにより4つの領域のうち3つの領域をカバーすることが可能です。

■マネジメントに求められる4つの能力

ビジョンマネジメント：ビジョンの策定と浸透
戦略マネジメント：外部環境の把握とビジネスプロセスの最適化
PDCAマネジメント：業務計画の策定と現場の問題解決
メンバーマネジメント：メンバーの意欲向上と能力向上

上記をもとに、どのようにMBOをマネジメントに活用するかをご説明します。

①戦略の理解度を測る（戦略マネジメント）

MBOにおける目標設定では、全社目標→チーム目標→個人目標のように目標をブレイクダウンし、メンバー自身が目標を設定します。

そのため目標設定の段階で自身で考えてきたものを元に評価者と議論することで、自社の戦略・優位性をもとに自身の目標を設定できているかを把握することができます。

またすり合わせを通じて、自社・自部署の戦略への理解度を深めることもできます。

■NG活用例「ノルマ型で目標を押し付ける」

上述の通り、MBOにおける目標設定では「自分で目標を決める」ということが非常に重要です。

しかし一部の企業では会社が目標を決め、ノルマ管理のようにMBOを運用する構図が散見されます。このような運用ではメンバーは目標を押し付けられた感が拭えず、モチベーションを高めることはできないでしょう。

②PDCAの速さと質が適切かを測る（PDCAマネジメント）

MBOは軌道修正の機会を持つことが前提になっているため、部署や個々人の望ましい状態に即して適切なPDCAが行なわれているかも見る事ができます。

定期的な面談の機会を設け、目標への進捗状況を把握し、上司が適切なアドバイスを行うことでメンバーも目標への達成可能性を感じることができます。

■NG活用例「期初目標を軌道修正する定期的な面談機会を設けない」

目標設定を期初に行い、そこから進捗確認・軌道修正を行う面談を定期的に設けないこともよくあるNG活用例の一つです。本来は軌道修正の機会を持つことが前提となっているため、目標に対しての実現可能性を感じられず、モチベーションの低下を招きかねません。

③メンバーの成長度合いを測る（メンバーマネジメント）

MBOにおける一連の目標設定や評価に関する面談を通じ、個々人の強みの伸長や課題の克服ができているかを確認することができます。

目標に対しての達成度合いももちろん重要ですが、目標達成に向き合うプロセスや、それを通じたメンバーの成長について言及することも面談の場においては重要です。

■NG活用例「プロセスやメンバーの成長を考慮せず、数字だけのコミュニケーションに終始する」

MBOをノルマ管理として活用している企業では、メンバーのプロセスや成長を考慮せず、数字だけのコミュニケーションに終始するケースが見られます。

MBOの運用において上司と部下のコミュニケーションは不可欠です。数字のみのコミュニケーションでは評価への納得感の醸成は難しいでしょう。

【参考資料のご紹介】
マネジメントに必須なポイントを独自の視点で解説

MBOの導入に関するメリット・デメリット

ここまで、MBOが導入された背景と共に他の評価手法との比較をご紹介しました。では、これからはMBOのメリット・デメリットにフォーカスしてそれぞれご紹介していきます。

人事制度をはじめとして組織施策を設計・運用する際には必ずメリット・デメリットが存在します。

それら全てに配慮して対応することは大変なコスト、労力が掛かってしまいますが、把握しないまま何か問題が起こってしまってからでは対処が間に合わない状態にもなってしまいます。

適切にメリット・デメリットをまずは把握して、自社に合わせて「これは対処できる」「これは対処しなくても良い」といった判断を行うことが重要です。

■MBOのメリット

①全社・チームの目標達成に繋がる

MBOにおける目標設定では全社目標→チーム目標→個人目標のように目標のブレイクダウンの上で設定できるため、全体の方針と個人の目標を接続させやすくなります。

そのため、全体の目指す方向性と個人の意識が目標設定・評価のサイクルの中で合致しやすく、全体の目標達成に繋がる可能性が高まります。

②柔軟性がある

①のように、その時々の経営テーマや重点施策をチームや個人の目標に落とし込むことが
できるためある程度柔軟に組織全体の舵取りを行うことができます。

③社員のモチベーション向上に繋がる

全社・チームの目標と個人の目標を接続させると共に、個々人の意思や課題に接続した具体的な目標を設定することができます。人のモチベーションの向上のためには、

「目標の魅力（やりたい）」「危機感（やらなきゃ）」「達成の可能性（やれそう）」

のそれぞれの要素が高まることが重要です（下図参照）。

MBOの運用の中での上司と部下の間でのコミュニケーションの中で上記それぞれを社員が目標に対して感じることが期待できます。

例えば、
・目標の魅力：「確かにこの目標は意義深いし、会社のためにも、自分の成長にも繋がるな！」
・危機感：「自分でコミットしたからにはしっかりやらないとな！」
・達成の可能性：「何をすればいいのか明確に分かった！相談しながら進められそう！」
といった感情が生み出せられればMBOを運用により社員のモチベーション向上の仕組みにも活用できるでしょう。

④人材育成

③で触れたことに繋がりますが、MBOで設定した目標は自分の特性に合った、自分からコミットした目標であるため、「上司から指示されたことをやらされている」という感覚ではなく、自ら能動的に考えて自己管理をして行動する習慣を作ることができます。

定期的な進捗管理、上司からのアドバイスにより「経験→内省→概念化→試行」のようなアメリカの組織行動学者デービッド・コルブ氏が提唱した「経験学習モデル」に沿った成長を促しくなりやすくなるでしょう。

その結果、自己管理、スキルアップへ意識が向きやすく優れた人材育成への効果も期待できます。

■MBOのデメリット

①部分最適に陥ることがある

目標設定と進捗の公開範囲が上司、部下の間に限定されるため、個人や普段自分が見えている範囲しか情報がわからなくなります。

これを放っておくと、自分の目標達成にのみにしか目が向かず、協力体制を築きづらくなる場合があります。

個々人の目標を公開することも1つの手段ではありますが、歪んだ情報の流布や望ましくない誤解が生じる危険性もあるため「経営や上司からの方針やそれに伴う自部署、個人への役割期待を伝える機会を定期的に設ける」ことがまずは効果的な方法でしょう。

②目標を忘れてしまう

こちらは意外と多くの企業で生じている問題でもあります。基本的に評価のサイクルが1年周期であるため、目標設定してから進捗確認を怠ってしまうと、

いざ目標設定をした1年後に評価の段階になった時に上司も、酷い場合は当の本人も「そういえばこんな目標立てていたな・・・」といった状況になってしまうことがあります。

ドイツの心理学者であるヘルマン・エビングハウスの「忘却曲線」はご存知の方も多いかと思いますが、人間は基本的に忘れる生き物です。

しかし、それと共に「復習・確認する習慣」があれば高水準で「記憶の再生率」は高まるということも提唱されています。

上司、部下の間での進捗確認はもちろん、日次・週次でのセルフチェックの習慣化を推進することで記憶の担保はもちろん、PDCAの短サイクル化、より効果的な手段の着想といった成果に繋がる仕組みにできるでしょう。

③従業員の不公平感が生まれることがある

個人の意思や課題に接続した目標設定を行うことはできますが、完全に合わせることはできません。

その中で一方的にブレイクダウンされた目標のみを伝えてしまうと、「自分の意思が無視されている」「結局会社の利益のための目標になっている」というような不満が生まれてしまう場合があります。

このコミュニケーションをおろそかにせずに、「なぜこの目標を設定したいと思っているか」「どんな期待をして、この目標達成の先にどんな未来が待っているのか」というような目標の意図・背景を丁寧に伝えることが重要です。

目標設定の後も社員のコンディションを見て適宜面談の機会を設けたり、日々の業務の中で一声かけるなどフォローを行ったりする小さな意識を持つことも大切です。

④運用コストがかかる

結果評価と比較して、やはり運用におけるコストは高くなります。社員個々人との丁寧なコミュニケーション機会を設けることや適切なレベルを加味した目標設定は難度が高くなります。

加えて、バックオフィスや間接部門のような成果の測りにくい業務の目標設定に悩まれる企業も多いのが現状です。

しかし、コミュニケーション機会を設けることは「評価のために必要なタスク」と捉えてしまうと「コスト」として感じてしまいますが、

その機会を通して、「従業員エンゲージメント（社員の会社の方針への共感度合い、会社と社員の相思相愛度合い）を高めて社員の実行力を上げる」ことや、「想定していなかったアイデアが生まれるきっかけになる」ことにも繋がります。

そうすると、この運用「コスト」は「投資」として捉えることもできるのではないでしょうか。
（「エンゲージメント」についての詳細はこちら）

成果の測りにくい業務の目標設定についても、「実際に成果に繋がる行動は何か？」を社員とのディスカッションを通して見つけ、結果として全社として望ましい成果に繋げることもできます。

例として、ある企業ではカスタマーサポート部署（顧客から商品・サービスへの質問に対して電話・メール対応をメインに行う部署）では元々目標設定も曖昧で、

「毎日お客さんからのクレームを聞いて正直つらい」「何のためにこの仕事をしているのかわからない」という大変業務へのモチベーションが低い状態になっていました。

それに対し、「顧客からのいい声を月に10件貰い、共有する」という目標を立て、

それぞれがアクションとして「顧客からの連絡には3分以内に何らかの返答をする」「クレームの処理ではなく、クレームから顧客の不満の裏側の期待を聞き出してそれに応える」といったものを立てました。

結果として、「御社のサポートは素晴らしい。ぜひ今後もお付き合いさせていただきたい」「他社さんにも御社のサポートの自慢をした」といった声を貰い、顧客リピートと新規問い合わせの増加といった明確な業績への影響を与えるようになりました。

「設定が難しい」からこそ、「では何ができるか？」をコミュニケーションの中で見出すことは企業の成果にも繋がる可能性があります。

MBOの活用方法

では、メリット・デメリットまで踏まえた上で効果的にMBOを活用するにはどうすればいいのかポイントをご紹介します。

まず前提として、MBOの形だけを抜き取って「賃金決定の手段」として導入するのは多くの場合現場の不納得感を生み出し、運用が上手くいかなくなります。

人事制度の全体設計の段階で、「自社の目指す姿（ミッション、ビジョンなど）」を明確にし、

それに繋がる「目指す組織像、求める人材像（人事ポリシー）」をしっかり策定した上で「等級制度」「評価制度」「報酬制度」がしっかりリンクし合ったものを策定しましょう。
（人事制度策定のポイントはこちら）

MBOの活用ポイントは「サイクルをしっかり回す事」です。

当たり前のように感じるかもしれませんが、
「目標設定（期初）」→「取り組み・進捗確認（期中）」→「振り返り・フィードバック（期末）」→「次の目標設定（期初）」→・・・

といったサイクルがおざなりになるとまず運用は上手くいきません。

特に「フィードバック」が機能していないと、「目標設定は何となくしたけど、結果がどうなったのかわからない」「自分の評価に納得がいかない」という声が生まれるケースが多く見受けられます。

MBOの活用は定期的なコミュニケーション機会の設定とセットで考えなければいけないのです。

全体像を見ていただいた上で、「目標設定（期初）」「取り組み・進捗確認（期中）」「振り返り・フィードバック（期末）」のそれぞれに分けたポイントを見てみましょう。

目標設定（期初）

①本人の意向を必ず聞く

期待するあまりに目標設定面談などで上司側がしゃべり続けて終わってしまうのは実はよくあるケースです。

期待を伝えるのは大切な事ですが、万が一本人の意向（先述したモチベーションの公式の「やりたい」）と全く沿わない場合は「無理やり目標を押し付けられた」という感情を生み出し、「合意なき目標」となってしまいます。

そうすると結果的に目標に対する達成意欲は低減し、組織の成果にも繋がりにくくなってしまいます。MBOの目標設定における主役はあくまで社員本人です。

上司側はコーチとして本人の意向を引き出した上であまりにも会社として求めたい事とズレていたら「導く」「正す」を適切に行うと効果的です。

②目標を明確にする

目標設定で社員のモチベーションが上がり、良い空気で終わった！と思ってふと振り返ると「結局何をいつまでにやればいいんだっけ？」となる事も案外多いものです。

組織と個人の目指す方向性が一致している状態が作れた場合はそれを具体的な目標に落とし込むことが大切です。その際には「SMARTの観点」が有効です。

「SMARTの観点」とは、

■Specific：詳細化
　→　きちんと全社目標、部署目標から個人の目標として適切にブレイクダウンされているか？

■Measurable：ものさし設定
　→　しっかり行動したかどうかが測定できるものか？基準は明確か？

■Action plan：アクション明確化
　→　「がんばる」で終わるのではなく、達成に向けたアクションが明確になっているか？

■Responsibility：責任の明確化
　→　その目標は本人の役割責任に見合っているか？

■Time-bound：期限設定
　→　いつまでに何をやるかがアクションごとに決まっているか？

の頭文字を取ったものです。目標を立てる時、立てた目標を確認する時にこの観点を元にすると掲げっぱなしにならない目標設定になるでしょう。

③少し背伸びした目標にする

①②のポイントを抑えつつ、本人の成長を促すためには「普通にやっていて達成できる目標」ではなく、「少しレベルが高い目標」を設定するのもポイントです。これは人材育成のフレームの1つである「コンフォートゾーン・ストレッチゾーン・パニックゾーン」というものが参考になります。

それぞれ、

・コンフォートゾーン：慣れていて安心できる行動や領域
・ストレッチゾーン：これまでの学びを活かしつつ、新しい事を学ぶ領域
・パニックゾーン：ストレス過多の状態になり、何もできなくなってしまう領域

という意味がありますが、コンフォートゾーンに居続けるだけでは中々成長しないため少し背伸びすれば達成できるストレッチゾーンの目標を意識する事で成長は早まるでしょう。

ただし、いきなり任せ過ぎるとパニックゾーンに入り、逆に成長は止まってしまいます。

3つ目標があるとすれば1つはストレッチゾーン、2つはコンフォートゾーンのものにするといったように本人の状態や特性に合わせて調整するというような設定方法が良いでしょう。

取り組み・進捗確認（期中）

目標を設定した後の進捗確認も重要です。デメリットでご紹介したような「目標を忘れてしまう」というのを防ぐのはもちろんですが、半期、ないしは月次で面談を設定して進捗確認や社員から相談できる機会を設ける事で目標達成の実現度が高まります。

中々苦戦していても自分から相談できない場合や、思っていたよりも早々に目標を達成する場合などそれぞれの進捗具合に対して話す機会で「課題や新たな成長ポイントの発見」→「アクションの活性化」に繋がります。

外部環境の大きな変化が起きた場合には、期中に改めて目標自体の適切な見直しも検討してみるのもいいでしょう。

振り返り・フィードバック（期末）

期末にはまずは本人から目標の達成度合いを自己評価として申告してもらい、それを踏まえて上司が評価をします。

目標が達成できた場合は大いに称賛すると共に次にチャレンジしたい事や今後の期待も併せて伝えられると良いでしょう。

目標が未達だった場合は一緒に「何が出来ていたら達成できていたか？」「翌期に達成するために本人がコミットすること、上司や周囲にリクエストしたいことはあるか」などを考えて話し合います。

また、多くの場合一度上司が評価をした後に全社の評価会議を行って最終評価が決まるかと思いますが、その結果は本人にしっかり背景と共にフィードバックすることが大切です。

何を期待していたか、頑張ってくれたことと、改善して欲しいことをきちんと伝えてすり合わせることで次の目標に対する意欲が生まれやすくなります。

MBO導入企業の事例

ここまでMBOの内容や活用方法について理解が深まったかと思います。最後にMBOをうまく活用できている企業の例をいくつかご紹介します。

医薬メーカーA社

■導入背景

・グローバルスタンダードへの適応
国際企業として多国籍化していくため、グローバルスタンダードに適合した制度ということを念頭に抜本的な改訂を行い、1997年４月より実施しました。

■導入時のポイント

・職務の役割や機能を明確化
不明確だった定義や基準を明確にすることでキャリアステップを明示しました。

・全社戦略と連動した個人目標へのブレイクダウン
不況を乗り越えるための戦略をしっかりと提示し、全社目標と個人目標の繋がりへの意識を高めた上で、個人目標達成の会社への貢献度や重要度を強めました。

■導入の成果

・優秀な人材流出の歯止め
外資系企業への引き抜きが多くあったが、自己貢献感や成長実感が強まる目標設定・賃金制度の設定により流出をとどめることに成功しました。

製薬会社B社

■導入背景

・ヒット商品を出せない状況への警鐘
「発売1年以内の新製品で売上高の1割を稼ぎ出す」という目標をクリアできない状況が続いており、抜本的な制度の改革を行いました。

■導入時のポイント

・個々人の成果に見合った給与・等級の決定
不明瞭な部分が合った等級の要件を求める成果ベースで整理し、それに応じた給与体制を整えました。

・個人目標に育成目標を導入
管理職に対しては、部下の育成や後輩の指導に関する目標を設定するようにし、人材育成に意識を向ける仕立てにしました。

■導入の成果

・新製品の割合が向上
2004年度に7.0%まで下がっていた売上高に占める割合は2006年度には17.9%まで回復しました。

化粧品メーカーC社

■導入背景

・IT 化やグローバル化によるビジネス環境の変化への適応
情報化社会の発展、グローバル化により今までの常識が通用しなくなり1980年から制度を変革し続けました。主に年功序列型であった制度からから能力・実力重視型へ変更し、成果の出る仕組みを作りました。

■導入時のポイント

・経営環境に変化に即応して制度改革を継続
1980年から即時に対応し、変わり続ける環境の中でも現場の働きやすさの向上を追求し制度が乖離・形骸化しないように継続して制度を変革し続けました

・企業理念を浸透させる目的にも活用
企業理念、行動指針に紐づく目標を設定し、その実践度合いも確認出来るようにしました。

■導入の成果

・増収増益の源泉
「失われた10年」にも成長し続け、1981年度から2004年度まで連続の増収増益を記録しました。

・社員意識の向上
2007年の社員意識調査で80%の社員が「目標達成意欲が高い」と回答し、「周囲のメンバーが達成に向けて頑張る姿に圧倒された。」「自分の仕事と会社の業績が明確になってやる気になった。」という声が聞かれるまでになりました。

まとめ

今回の記事ではMBOについてご説明してきました。記事内でも言及した通りMBOは本来マネジメント手法の一つでした。そのことが理解されないまま運用されると、MBOは単なるノルマ管理ツールとなり、納得感のある評価やメンバーの成長には繋がりません。

しかし、しっかりと理解した上で設計・運用すれば会社の目指す姿と個々人の成長をリンクさせて大きな躍進のエンジンにもなるものです。是非本記事をご参考に自社らしい形を模索してみてください。

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