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シナジー効果の意味や種類は?ビジネスにおけるメリットを簡単に解説

高度経済成長期以降、消費者・市場のニーズは多様化しており、ひとつのヒット商品が売れ続けるという事があまり見られなくなるようになりました。

特に昨今のコロナ禍での先行きが不透明な景況下ではこれまで以上に「企業としての新しい価値提供」が求められるようになっています。

その中で、企業の持つヒト・モノ・カネを企業内外で活かし合うシナジー効果による新たな市場開拓や既存市場での差別化が収益拡大や企業存続に繋がります。

多くの企業が注力しているシナジー効果について、その意味や種類、ノウハウを本記事ではご紹介します。

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シナジー効果とは?

「シナジーを生む」という言葉は経営に限らずよく耳にするものです。
まずはビジネスにおける、シナジー効果の意味やそれが求められる背景について確認しましょう。

■シナジー効果の意味

そもそも「シナジー」とは「相乗作用」「相乗効果」を意味します。2つ以上のもの同士が互いに影響を及ぼし合い、効果を発揮する事です。

科学の分野では、例えば複数の薬剤を組み合わせて使用する事で新たな効果を生み出す事をシナジーと呼びますし、スポーツでもチームメンバーの特性を上手くポジションや戦略を元に活かし合うことをシナジーと呼ぶことが多いです。

ビジネスにおけるシナジー効果とは、企業内の部署同士(例えば開発と営業)での協働や、企業間の提携・協業によって得られる効果の事を指します。

それまで機能分化により分かれていた部署同士がプロジェクトで協働することで、それぞれの知見やノウハウを提供し合い、単一部署の中では生まれにくかったアイデアが生まれ、それを実現できる可能性が高まります。

また、企業間では類似事業での業務提携や資本提携、M&Aなどで新たな商品開発やコストの削減が実現したり、異なる事業同士が協業することでそれまで開拓できていなかった市場へ進出できることが見込めます。

■シナジー効果が求められる背景

上図の通り、一度ヒットした商品が売れ続ける期間(ライフサイクル)はどんどん短くなっています。情報流通技術の発達により、ヒット商品は模倣されることが多くなったり、消費者のニーズも頻繁に変化したりする事がこの理由として挙げられます。

このような市場環境の中で、企業は既存商品・サービスのクオリティ向上と共に、事業の多角化や他社との提携・M&Aといった方法でシナジー効果を生み出し、新たな市場の開拓、商品の開発を実現することで競争優位性を持つ事が求められています。

また、こういったシナジー効果を生み出す取り組みをしている企業に対しては資本家、投資機関からも将来的な収益軸が安定していると評価され、積極的な投資の対象となり、企業も資金を得やすくなります。

シナジー効果の種類

シナジー効果とはどのような種類があるのでしょうか。代表的な種類をご紹介します。

■売上シナジー

まず多くの企業が目的とする「売上が上がる」というシナジーです。企業同士の提携・M&Aはもちろん、企業内の事業部・部署間の協働によるシナジーも期待できます。

企業同士が提携する事で、「顧客を紹介し合う」ことによる販売チャネルの拡大や、「営業人員の送り込み」による営業力の強化が可能になります。また、それぞれの企業の顧客や商品・サービス、ノウハウの組み合わせによる新規事業の開始による新たな収益源の創出も見込むことができます。

企業内においても、例えば新規開拓と既存カスタマーのサポートを完全に機能分化するのではなく、協働を強めることでこれまで考慮していなかった顧客ニーズの把握をして新たな商談が生まれるケースもあります。

■コストシナジー

売上の向上といったシナジーと共に、「経費を縮減する」「利益を上げる」というコスト面でのシナジーもあります。

それまで、それぞれの企業が商品の生産やサービスの提供のために掛けていた原価・コストを共通化してトータルのコストを縮減する事ができます。

また、労務、総務、管理などの本部機能を一元化する事でそれぞれ掛かっていた本部・管理機能のコストも大幅に縮減できます。

これに加えて、進出したい市場、開発したい商品についても1社ごとでは売上対コストで諦めていた場合でもお互いにコストを負担して分散することもできます。これによりそれまで実現が難しかった事業規模の拡大に挑戦することができるでしょう。

■財務シナジー

PL的な観点でのシナジーに加えて、BS的な観点でのシナジーもあります。主に複数の企業同士で提携・M&Aをする際にはそれに伴い資本金の増加が狙えます。資金余力が改善されれば、借入利息の返済を行って資金の流出を抑えることができます。

また、成長しているベンチャー企業、小規模の企業が投資チャンスを逃さないように資金体力のある企業とM&Aを行って必要な資金を調達するケースもあります。この場合いわゆる買い手側の企業においても、成長率の高い事業を手に入れる事が出来るためその後の事業拡大に繋がります。

■ブランドシナジー

これまでは、いわゆる目に見える「有形」のシナジーについてご紹介してきましたが、目に見えない「無形」のシナジーもあります。

主なものは「ブランド」です。2つ以上の企業がタイアップする際には両社のイメージを活かしつつ、新たなブランドイメージを生み出すことができます。同業界では更なる市場での知名度の席巻が見込め、他業界ではそれぞれの強みを活かし合ったブランドアピールが実現可能です。

また、大手×中小・ベンチャーの提携出は大手の信用力を元に販路の開拓や取引きの開始、人材調達がそれまでよりも容易になります。大手側についても中小・ベンチャーが培ってきた業界内、取引先での信頼を活用する事ができます。

■研究開発シナジー

一般的にはR&D(Research&Development)と言われる研究開発分野でのシナジーです。ブランドシナジーのように無形のシナジーに近いイメージと言えるでしょう。

企業同士の提携で研究・開発ノウハウや人員の充足化が成され、研究開発の成功率を向上させたり、複数の開発を並行する事でリスクの分散をする事ができます。

また、企業内でも複数部署の共同開発により、社内でバラバラに点在していた知見やノウハウが集約されて商品・サービスの開発・改善に繋がる例も多く見られます。

■マイナスシナジー(アナジー)

シナジーの中にはプラスの効果を生み出すものもありますが、もちろんマイナスの効果を生み出すものもあります。これは「アナジー、ディスシナジー」と呼ばれています。

例えば、「A社と提携をしたが、そこの1事業と競合であるB社関連との取引きがしにくくなってしまった」「自社の事業展開の仕方にこれまでとは違った制限がかかり、拡販スピードが鈍化した」というような場合もあります。

シナジーとアナジーはいわゆる「作用・反作用」のような関係にあるため、狙いたいシナジー効果に対して考えられるアナジー(リスク)を慎重に検討する事が大切です。

シナジー効果が企業にもたらすメリット

代表的なシナジーの種類についてご紹介しましたが、それぞれが影響して企業にどのようなメリットを生み出すのでしょうか。簡単にいくつかの例をご紹介します。

■拡販促進による売上の増加

事業の多角化や、企業間の提携による拡販促進がまず見込めるでしょう。

先述したブランドや研究開発のシナジーの活用により新たな市場の開拓をする事で収益源を増やす事ができます。加えて、共通する市場についてはシェアの拡大・ブランドイメージの席巻が可能になります。

また、単一事業から複数事業へ展開して既存の顧客への新たな商品・サービスの提供や新たな市場へ介入しておくことは、昨今のコロナ禍のような外部環境の変化によるリスクを分散させることにも繋がります。

■経営資源の最適な使用

企業の経営資源は有限です。お金はもちろん、人員や時間、ノウハウといった経営資源をいかに最適な方法で活用するかが経営陣をはじめとして、人事や各管理職についても重要な視点です。

企業同士や事業部の統合による本部機能(総務・労務・経理・法務など)の一元化を行う事で管理コストを大幅に縮減できます。バラバラに管理していた際の人員に他の注力業務を担ってもらったり、それぞれのノウハウを共通化したりする事で業務の効率化にも繋がります。

また、ビジネスプロセス(またはバリューチェーン)の上流~下流を一元管理する事による価値提供の見直しや資源ロスの削減を実行する事も可能です。

■組織力の向上

それまで別々であった事業部や、企業の提携は適切な統合の仕方をしなければ組織は混乱して「意思決定スピードが落ちる」「現場の戦略実行度が下がる」といったアナジー効果を生み出す可能性があります。

しかし、適切な統合を実行出来れば重複する業務の統一化や適切な人員配置を実現できるため、上記の経営資源の活用ができます。

それぞれの事業部・企業の組織状態や特性を把握した上で、お互いのマネジメントノウハウを共有・最適化する事で新たな組織マネジメントが生まれて結果として組織力を向上させる事が出来ます。

企業がシナジー効果を生み出すには?

実際に企業がシナジー効果を生み出すためには具体的にどのような方法があるのでしょうか。

「M&A」「業務提携」「資本提携」「事業多角化」など様々な方法がありますが、今回は企業における「モード」に沿って方法をご紹介します。

上図のように、企業のモード(段階)は3つに分けられます。

・拡大モード

主に市場・顧客のニーズにマッチした単一の成功事業を一気に拡大して収益を生み出す段階

・多角モード

一定の成功パターンを見出した後に、そこでのノウハウ、市場を活かして複数事業に展開する段階

・再生モード

複雑化した事業を見直し、自社のビジョンの実現度合いや投資対効果が高い事業に絞り直す段階

一般的には「拡大モード」→「多角モード」→「再生モード」の順番に段階を経ていきます。「再生モード」の後には次の「拡大モード」へ突入する場合が多く、この3つの段階を繰り返す事で外部環境の変化にも合わせて企業価値を高め続けていくことになります。

必ずしもそれぞれのモードに対して「このシナジーを行うべき」というわけではありませんが、判断材料としてこれからのご紹介と共にご活用下さい。

■事業多角化

「拡大モード」→「多角モード」では、文字通り「事業多角化」がシナジー効果を生み出す場合が多いです。事業多角化とは、収益の安定化を狙って、それまでの主力事業とは別の分野や商品・サービスの提供に踏み出す事です。

事業多角化の仕方には主に下記の4つがあり、それぞれ検討する中で自社の状況・タイミングに合った方法を実施する事が良いでしょう。

・水平型多角化

企業が既に進出している市場に新商品で展開する方法です。今いる市場で横に広く手を伸ばすイメージです。例えば、食品メーカーが新たな食品を既存市場・顧客に売り出す場合はこれに当てはまります。

それまでのノウハウやマーケットを活かすことができるため、比較的ハードルが低く多角化を行う事が出来ます。

・垂直型多角化

一方、こちらは今いる市場を縦に伸ばしていく方法です。食品加工企業が生産から流通、加工、販売まで自社内で内製化する様な場合が当てはまります。

自社のビジネスプロセス(バリューチェーン)を上流・下流の双方向に伸ばしていく事でコストも削減でき、その分商品・サービス価格にも反映しやすくなります。

・集中型多角化

自社の持つノウハウや顧客にある程度関連する分野・市場に進出することです。例えば、化学メーカーが開発ノウハウを用いて、防疫市場に進出する場合が当てはまります。

自社の特化した強み・技術を新たな市場で活用する事で経営資源の有効活用ができます。

・集成型多角化

既存の事業と関連が薄い、または無い新たな分野に進出する方法です。もちろん難しい方法であり、リスクも伴いますが、成功すればそこで獲得した顧客やノウハウを元に更なる企業の成長を見込むことができます。

■グループ・事業部一体化

「多角モード」→「再生モード」でのポイントは、「スリム化」です。多角モードで広げた事業においてグループ会社や複数事業部が存在している場合は、それぞれの共通した顧客・技術を見出して統合する事でいわゆる「パイの取り合い」から解消することができます。

また、関連したニーズを持つ顧客への拡販強化や、共通業務の統一による業務効率化といったシナジー効果が生まれます。

加えて、改めて自社内のノウハウを集約する事で統合した後の市場での影響力を強めて、独立していた時期よりも大きな収益を上げることも可能です。

■業務提携・資本提携・M&A

「再生モード」→「拡大モード」では、ある程度成熟した事業を更に推し進める事で市場を席巻する事が期待できます。その際には、自社内で定めなおした事業を人員増加や配置転換で実行する事も可能ですが、他企業とのシナジーによる収益構造の強化も選択肢として挙げられます。

「業務提携」でお互いのノウハウ共有や組織力の強化を行う事で、商品・サービスの強化や開発により市場への参入障壁を高めることも可能です。

更に、「資本提携」により連携を向上したり、必要に応じて「M&A」を実施する事で資金力・投資余力の強化を狙って新たな市場開拓への基盤を作り上げる事もできるでしょう。

シナジー効果を発揮するためのコツ

シナジー効果をより効果的に発揮するためには、ポイント・コツを抑えておくことも重要です。下記のような観点で自社内外とのシナジーを推進する際のチェックをしてみると良いでしょう。

■自社の価値や目指す方向を適切に把握する

まず、どの企業モードにおいても社内外でシナジーを生み出す際には「現状」と「目指す方向」をしっかり整理する事が大切です。この整理無しに手段先行で先走ってしまう事で自社のブランド喪失、組織の疲弊や結果として収益も減少してしまう可能性があります。

「事業、組織共に自社はどのような状態なのか?」「自社の持つ強み、弱みは何なのか?」「どのようなビジョン、経営計画が望ましいのか?」「そのために必要なもの、課題は何か?」といった部分を経営~幹部でしっかり認識を合わせる事が大切です。

その上で、「社内ならばどの事業部でシナジーを生み出せばいいのか」、「社外ならばどのパートナーとならば共通の目的に向かう事が出来るのか」を考えましょう。

この整理の段階を経ることで現状の課題の視える化が進み、より経営として取り組むべきことが明確になります。

必要に応じて、外部の意見を取り入れたり組織状態を可視化するツールを導入する事で適切な現状把握と目指す方向の整理を行うのも良いでしょう。

組織診断ツールについての詳細はこちら

■プロセスを見通す

適切な現状把握、目指す方向の整理が出来た次は「どのようにシナジーを生み出し、その後に何が起こるかを見通せているか」を確認しましょう。

特に事業部の統廃合、M&Aなどによる組織の再編成や人員の異動が発生する場合には「どれだけ中長期的なマネジメント体制を構築・運用できるか」が重要になってきます。

それまで異なる場所や関係性の中で働いていた従業員が統合されることで、文化の違いや業務プロセスの違いによる問題はよく起こります。

シナジーを生み出した先に会社として目指したいビジョンを経営・管理職から伝え続ける事、従業員同士の相互理解を促進する事を「いつ・どのように」行うかを設計・実行していく事が大切です。

■リスクを検討する

シナジー効果を生み出す事は企業にとっては大きな節目であり、事業としてのインパクトも大きくなります。そのため、上記でも触れた体制変更に伴うリスクと共に、社内外での情報管理を徹底する事も重要です。

社内でも情報統制が甘い場合、きちんとした経営としての意図・背景が置き去りにされていわゆる「噂」の一人歩きが起こってしまいます。その場合、従業員からの協力も得られにくくなってしまいます。

また、他社と提携する際にも競合企業に情報が漏れると先んじて対策をされてしまったり、自社から情報が漏れた際にはパートナーからの信頼も失ってしまいます。

起こりうるリスクを最小限に留めるために管理は厳重に行う事が大切です。

シナジー効果の企業事例

最後に、シナジー効果を生み出した企業の事例を紹介します。自社の状況に合わせて参考にしてください。

■ファミリーマート(事業多角化)

ファミリーマートは2018年に既存のファミリーマートに併設する形で「フィットネスジム」をオープンしました。フィットネスで運動をする際に必要な商品、運動後の飲食料品の販売促進を行い、収益の拡大を実現しました。

また、雨天時に利用が増える「コインランドリー」も併設オープンする事で待ち時間でのコンビニエンスストアの利用も促す多角化を実行しました。

■みずほファイナンシャルグループ(グループ・事業部一体化)

みずほ銀行とみずほコーポレート銀行は2011年に合併が発表されました。それまでグループ会社として経営していた所から、スリム化を行う事でコストの削減、顧客の利便性の向上などを目指しました。

現在では、このシナジー効果により売上の向上、構成人員の最適化、システムの共通化による業務の効率化を実現しています。

■ビックカメラ・ユニクロ(事業提携)

家電業界とファストファッション業界といった一見全く異なる2社が共同で2012年に「ビックロ」をオープンしました。

”いつも活気にあふれる店舗のもと、最新&最旬品の揃えで、しかも最安値で設定される商品の数々。店頭では常に活気あふれるスタッフが、最高レベルの店舗サービスでお客様をお出迎え。
常に活気に満ちあふれ、毎日繁盛している店。世界中から注目される「新名所」。”

という「グローバル繁盛店」を掲げて、「ライフスタイルや街を盛り上げるランドマーク」としてシナジーを生み出しました。

現在では全国へ「ビックロ」の店舗を拡大して、収益構造の大きな転換に成功しています。

記事まとめ

外部環境の変化がめまぐるしい昨今、企業の存続・成長の為に社内外でのシナジー効果を生み出す事が企業価値の向上に繋がります。

自社の現状と目指す方向性をしっかり把握・整理した上で適切なシナジーを生み出す事で大きな収益、組織力の増加が期待できます。本記事を参考に、自社にとって最適な方法を模索してみてください。

稲冨 健太
稲冨 健太

【プロフィール】 名古屋大学大学院卒業後、新卒で入社。 入社後一貫して、幅広い業種の中堅企業・ベンチャー企業の組織コンサルティングに従事。 モチベーションクラウドの活用と理念策定・浸透、人事制度、採用戦略、幹部育成などのコンサルティングにより、多くの企業の組織変革に導く。 2020年からはモチベーションクラウドのカスタマーエクスペリエンス向上の開発、部署内のマネジメントも担う。

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