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JT、バンダイナムコエンターテインメント 変化に適応する組織づくりの秘訣は、管理職の「育成」ではなく「成長支援」のサイクル構築「HR Transformation Summit 2022」イベントレポート

人的資本経営への注目がますます高まっている一方で、多くの企業が「どのように実践すればいいのか分からない」といった悩みを抱えているのが現状です。そこでこの度、人的資本経営の実践に際して第一線でご活躍されている方にご登壇いただき、それぞれの立場から情報と知見を共有する「HR Transformation Summit 2022」を開催しました。

「Session 2」では、日本たばこ産業株式会社 人事部長の山浦淳一様と、株式会社バンダイナムコエンターテインメント 人事部ゼネラルマネージャーの町田結城様にご登壇いただき、「変化に適応する組織づくりの秘訣」というテーマでトークディスカッションをおこないました。

【イベント実施日】
2022年8月4日

【スピーカー】
・日本たばこ産業株式会社 人事部長 山浦 淳一 氏
・株式会社バンダイナムコエンターテインメント 経営管理室 人事部 ゼネラルマネージャー 町田 結城 氏
・株式会社リンクアンドモチベーション MMEカンパニー カンパニー長 宮澤 優里

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管理職が結節点として機能するかどうかで実行力に大きな差が生まれる

リンクアンドモチベーション 宮澤:本日は、「変化に適応する組織づくりの秘訣」というテーマで、日本たばこ産業株式会社、人事部長の山浦淳一様、株式会社バンダイナムコエンターテインメント、人事部ゼネラルマネージャーの町田結城様、お二方のゲストをお招きしてトークセッションを進めてまいります。

最初に、私から簡単に目線合わせをさせていただきたいと思います。まず、こちらのスライドをご覧ください。

企業が向き合うべき市場として、商品市場と労働市場がありますが、近年の商品市場は、ヒット商品のライフサイクルが短くなっており、商品・サービスがすぐに陳腐化してしまいます。新しいアイデアを生み続けられる組織をつくっていく必要があるという意味で、商品市場の難易度が高まっていると言えるでしょう。

労働市場では、近年、テレワークなど働き方の多様化も相まって、働く人の価値観も多様化しています。そのため、従業員を束ねる難易度も高くなっているという状況があります。

このように市場が高速で変化しており、企業はその変化に適応し続けなければ生き残っていけない時代に突入しているわけですが、変化に適応できる組織をつくっていくうえで欠かせない存在が管理職です。

もう1枚、スライドをご覧ください。

変化に適応できない組織では、経営者が100の発信をしても、管理職のところでは理解度が10になり、メンバーの実現度は1にまで下がってしまうというケースも少なくありません。変化に適応するためには、経営者が100の発信をしたら管理職が80は理解して、メンバーが50くらいは実現できるような組織を目指していかなければいけません。

そのためには、管理職が理念や経営方針など自社の方向性を深く理解して、経営の意図を汲んだ「結節点」として各現場に落とし込んでいくことが重要です。これができるかどうかで、組織全体のパフォーマンスや実行力には大きな差が生まれてきます。

残念ながら、国際的に見ても日本のビジネス競争力は低下しており、人的資本領域においては、特に管理職の競争力が低いというデータも出ています。そこで本日は、変化に適応できる組織をつくるために管理職の育成を進めてきた2社様にお話をお伺いしてまいります。


組織施策全体の取り組みと管理職育成の位置付けは?

リンクアンドモチベーション 宮澤:本日は6つの質問をご用意しております。最初の質問が、「会社を取り巻く社内外の環境を踏まえた組織施策全体の取り組みと、その中での管理職育成の位置付けを教えてください」というものです。お二方、いかがでしょうか。

JT 山浦氏:まず、JTグループを取り巻く経営環境として、国際的な政治経済情勢の変化や為替変動リスクに加え、事業特有の様々な環境変化が起きてきています。このような状況のなか、JTグループという企業が顧客から選ばれることの難易度は間違いなく高まっています。一方、組織の変化という意味では、人財の流動性・多様性が高まっており、個人が企業から選ばれる、あるいは企業が個人から選ばれる難易度も高まっています。

このような環境変化のなかでは、個の「自立」と「自律」を求めつつ、多様化および「Try & Challenge」の風土を醸成することで組織のパフォーマンスを高め、企業価値を向上させ続けていくことが重要であると認識しています。これを実現するため、JTでは人財マネジメントの在り方を見直し、様々な取り組みを推進しているところでございます。

その取り組みの中においてマネジメント職の役割/在り方については、次のスライドのように考えています。

ある程度、先が読めるこれまでの事業環境においては、組織の同質性を最大化させ、それを武器にして企業価値を向上させていくアプローチが有効でした。しかし、昨今のように変化が目まぐるしく、先が読めない事業環境において企業価値を最大化していくには、同質性を最小にして、それを核にしながら多様な個性を尊重する組織へと進化していくことが重要だと考えています。このような組織をつくっていくためには、やはりマネジメント職の変革がカギになってきます。

バンダイナムコエンターテインメント 町田氏:会社を取り巻く事業環境の変化としては、まずゲームをはじめとしたエンターテインメント業界全体のプレーヤー数の増加や競争激化、グローバルを含めた市場の拡大が挙げられます。

このような事業変化が起きているのが昨今の状況ですが、組織変革に取り組む前の当社社員は「お客様を楽しませたい」という意識は強い一方で、自分自身の成長やキャリアに対する意識は希薄でした。また、目の前の事業には意欲的に取り組むのですが、新しい事業を生み出していく思考は決して十分ではなかったと思います。

そのようななかで、当社の経営層が社員に対してメッセージを打ち出したタイミングがありました。「我々は国内の有力企業を目指すのではなく、グローバル市場に打って出て世界企業を目指していく」「そのためには、一人ひとりが自律的に成長して、自らキャリアを切り開いていかなければならない」というような強めのメッセージでした。この発信を号令に、以下のような組織変革の取り組みを進めてまいりました。

まず2015年に、ゲーム領域にとどまらない新しいエンターテインメントを生み出していこうと、社名を現在の「バンダイナムコエンターテインメント」に変更しています。2016年には、経営方針に従って人材要件を改定し、事業を創造できる人材育成に着手しました。2017年には、人材要件に沿った制度改定の検討をスタートし、2019年からは新卒採用を強化しています。そして、2020年から、いちばんの核になるマネジメント層の強化に取り組んでいます。


管理職の変化を促進するためにおこなった取り組みは?

リンクアンドモチベーション 宮澤:続いて、2つ目の質問が「管理職のどのような変化を目指していましたか?その変化の促進に向けて、具体的にどのような取り組みをおこないましたか?」というものです。お二方、いかがでしょうか。

JT 山浦氏:JTでは、マネジメント職の在るべき姿を定義しています。そして、マネジメント職が在るべき姿になれるよう、会社として成長を支援し、必要となるサポートをおこなってきました。

まず、JTのマネジメント職の大きな特徴として、職務等級制度を導入している点があります。かねてから、個人に対してではなく職務や役割に応じて等級を決めて報酬を支払う仕組みになっています。

そして、今回の見直しの具体的な施策としては、「マネジメント成長支援体系」の刷新をおこないました。

スライドにあるように、求められる役割や成長度合いに応じて5つのステージを設け、成長サイクルを促す仕組みを構築しています。ステージ4とステージ5がマネジメント職に該当するのですが、スキルアップ中心の「能力開発」だけではなく、各ステージで求められる「役割理解」を進めてもらったうえで、それを実践できているかどうかを振り返る「内省」の機会を設けています。

次に、組織サーベイの取り組みです。2019年から、目的に応じてサーベイを使い分けるようにしています。新たに導入した「インスタントサーベイ」は、複数のサーベイのなかから各組織が自組織のニーズに合わせてサーベイを選択し、適切なタイミングで実施します。もう一つの「全社統一サーベイ」は、全社一律、同じ設問で数年に一度実施するサーベイです。

また、マネジメント職と一部のプロジェクトリーダーを対象にした「Job Matching」という取り組みもあります。これは、公募制度のようなものですが、ジョブディスクリプションやグレードを明示して募集している点が特徴的だと思っています。会社主導のキャリア形成から脱却し、一人ひとりが自らのキャリアをつくる・選ぶことが大切だという考えから導入した制度です。

バンダイナムコエンターテインメント 町田氏:以前は、人材要件が社内に浸透しておらず、本気で人材育成をおこなえるマネジメント層がどれだけいるのだろうかという状態でした。そこで、マネジメント層を強化すべく、3点の取り組みをおこないました。

1つ目が、新しい人材要件を落とし込んだ人材を育成することです。象徴となるトップランナーを育成すべく、「アカデミア」という研修を立ち上げ、将来のリーダー候補になりうる意欲の高い人材を選抜し、人材要件の読み解きからスタートしていきました。経営層を巻き込んだり、参加者の上司・部下を巻き込んだりして、トータルで約1年の研修を実施しました。

2つ目が、複線型のコース制度に改定して、マネジメント層に対する期待を明確化したことです。従来、社内のキャリアパスはマネジメント1本しかありませんでしたが、事業環境上、当社にはスペシャリストも不可欠なので、マネジメントとスペシャリストを分化して複線型のキャリアを定義するとともに、あらためてマネジメント層の役割を明確にしました。

3つ目が、マネジメント層に対して新たな基準を策定したことです。リーダーシップ、マネジメントに関してそれぞれ2つずつ、シンプルにやるべきことを示し、研修や朝礼、サーベイなどで、事あるごとに繰り返し参照して浸透を図っていきました。

管理職育成のなかで難しかったことや工夫したポイントは?

リンクアンドモチベーション 宮澤:続いて、3つ目の質問が「管理職育成のなかで、難しかったことや工夫したポイントを教えてください」というものです。お二方、いかがでしょうか。

JT 山浦氏:先ほど申し上げたとおり、JTでは、これまでの同質性を武器とするマネジメントから、個を活かすマネジメントへの変革を目指しています。「個が組織に合わせる」形から、「組織が個に合わせて個を活かす」形へと意識改革を図っていますが、ここは大きくマインドセットを変える必要があり、なかなか一筋縄でいくものではありません。時間をかけて、地道に取り組んでいく必要があると考えています。

工夫したポイントは、「マネジメント成長支援体系」を刷新した際に、「能力開発」だけでなく、「役割理解」と「内省」を習慣化したことです。従業員が自立・自律するためには、周りに成長させてもらうのではなく、自ら主体となって成長していかなければいけません。そのためには、自分に求められている役割を理解したうえで、気付きや学びのきっかけになる経験をしたら必ず「自分はこの経験から何を学んだのか?」という振り返りをおこない、次に活かす「経験学習サイクル」を習慣化することが重要であると考えています。

バンダイナムコエンターテインメント 町田氏:マネジメント層が厳選され、それぞれが期待されていることを理解できましたが、一方で「リーダーシップの発揮の仕方が分からない」「どのように部下に向き合えばいいのか分からない」といった悩みも聞かれました。また、「今の自分のやり方でいいのだろうか」といった不安を抱えたマネジャーも少なくありませんでした。

そこで工夫したポイントの一つが、丁寧に対話を重ね、同じ方向を向けるようにマネジメントサーベイを実施したことです。マネジメントサーベイでは、マネジメント層自らの強みや弱みを、その上司や部下に評価してもらい、フィードバックを受けて内省につなげます。私もマネジメント職ですから、上司や部下からフィードバックを受けるわけですが、なかなか厳しい内容もあります。正直、一人で受け止めるのはしんどいですし、どのように改善していくのかを考えるのも簡単ではありません。

そこで取り入れたのが「ヨコ(横)シャワー」という取り組みです。ヨコシャワーでは、同じマネジメント層同士でお互いにフィードバックの内容を見せ合い、アドバイスを交換したりします。やはり、同じ階層の管理職同士でしか共感できない悩みや課題は多いので、ヨコシャワーは非常に有効な取り組みになりました。

もう一つ、マネジャーを対象にした「M(マネジャー)塾」という研修も実施しています。当然のことですが、人事戦略は経営戦略から落とし込んで策定するものなので、経営メッセージと人事施策の間にある「行間」を埋めることが重要だと考えています。マネジメント層が行間を理解していないと、部下を正しく導くのは難しいでしょう。

そのため、「M塾」を立ち上げ、取締役を講師とした研修を1年かけておこないました。取締役自らが資料を作成し、一つひとつの人事施策について解説・アドバイスをするほか、参加した管理職自身も率直な疑問や悩みをぶつけて、取締役と対話する機会としました。


管理職育成によって生まれた変化や良かったことは?

リンクアンドモチベーション 宮澤:続いて、4つ目の質問が「管理職育成の取り組みをはじめて感じられた変化、良かったことについて教えてください」というものです。お二方、いかがでしょうか。

JT 山浦氏:組織マネジメントにおける柔軟性の向上と、多様化の兆しを感じています。たとえば、男女問わず育児休暇の取得やリモートワーク、フレックスタイムなどの活用は、この1年でかなり進んできました。一人ひとりの意識の向上と、マネジメントの高度化が進んできた証しではないかと思っています。

また、コロナの影響もあって業務のオンライン化が進むなか、メンバーが同じ場所で働くことが前提になっていた従来のマネジメントスタイルが通用しなくなってきました。これに危機感を覚えたマネジメント職が、組織やチームを束ねるために様々な創意工夫をする場面が増えてきています。

バンダイナムコエンターテインメント 町田氏:当社の人材要件の土台になっているのが、社員の情熱や覚悟といった「スタンス」です。その他に、当社で「ポータブルスキル」と呼んでいるスキルなどがあります。人材育成について語るとき、たとえば「○○さんはスタンスが強みだけど、ポータブルスキルに課題があるので、このような機会を与えよう」というように、共通言語で話ができるようになりました。その結果、人材育成や人材配置が効果的にできるようになったという手応えがあります。

また、サーベイなどの取り組みを通して人事からのコミュニケーションを増やした結果、管理職から相談を受けるケースが増えました。人事側としても、現場が抱える課題の解像度が上がり、「人事制度はこのように運用していこう」という好循環が生まれていると思います。

もう一つ、当社では毎年50名ほどの新卒採用をおこなっているのですが、きちんと人材を育成できる部署に配属するという条件があります。それもあって、「育成体制を整えたので、新卒社員を○名受け入れたい」というような声が各所から上がってくるようになりました。これまでは成果重視の社風でしたが、明らかに「人を育てよう」という風土が醸成されてきたなと感じています。

人事として大切にしている「在り方」は?

リンクアンドモチベーション 宮澤:続いて、5つ目の質問が「人事としての役割・在り方で大切にしていることは何ですか?」というものです。お二方、いかがでしょうか。

JT 山浦氏:人事部門がおこなうのは、従業員の「育成」ではなく「成長支援」であるというスタンスが非常に重要だと考えています。そのため、当社では人事部のそれを担うチームを「成長支援チーム」という名称にしています。

JTでは、人財マネジメントポリシーにおいて「人財の多様性こそ、競争力の源泉である」という認識を明示しており、多様な従業員と「選び選ばれる」関係を構築していきたいと考えています。「自立」「自律」という言葉のとおり、成長するのは一人ひとりの従業員であって、人事部門の役割はあくまでその成長を支援することであり、従業員の背中を押すことだと考えています。これからも、その役割を最大限に果たしていきたいと思います。

バンダイナムコエンターテインメント 町田氏:チームのメンバーにはよく、「社員に信頼感を持たれる仕事をしよう」と話しています。人事部門は、社員に対して厳しさを求めねばならないこともありますし、社員だけでなく、その家族にも影響を与えうる施策をおこなうこともあると思っています。もちろん、社員全員に納得・共感してもらうのは難しいかもしれませんが、社員から「うちの人事が真剣に考えて取り組んでいることだから、信頼して任せよう」と思ってもらえる存在であるべきだと考えています。

同時に、経営からも信頼される存在でなければいけません。会社の成長や幸せが、社員の成長や幸せとイコールになるためには、やはり経営戦略と人事戦略が一体である必要があります。ですから、常に経営と同じ目線で考えなければいけませんし、それが経営からの信頼につながるはずです。今お話ししたようなことは、これからも変わらず大切にしていきたいと思います。

今後、どのような組織を目指していきたい?

リンクアンドモチベーション 宮澤:最後の質問が「今後、どのような組織を目指していきたいですか?」というものです。お二方、いかがでしょうか。

JT 山浦氏:事業環境も労働環境も大きく変わるなかで重要になってくるのは、やはり「個の自立・自律」だと考えています。一人ひとりの従業員が会社に依存するのではなく、自由と選択権を得る。その代わりに責任を負い、プロフェッショナルとして会社に貢献する。会社と従業員がこのような関係をつくっていけるかどうかが、今後、企業が成長できるかどうかのポイントになってくるはずです。

そのために、会社は従業員から選ばれる存在になる必要があります。働きやすい環境や働きがいのある環境をつくるのはもちろんのこと、これまで以上に多様化を尊重し、新たな「「Try & Challenge」を推奨し、失敗を受け入れる風土をつくっていくことが重要だと思っています。たとえば、優秀な従業員はあちこちから転職のオファーを受けることがあるでしょう。それでも、「私はJTグループで働きたい」と言ってもらえるような組織を目指していきたいですね。

バンダイナムコエンターテインメント 町田氏:4月に、当社を含めバンダイナムコグループの新しいパーパスが制定されました。「Fun for All into the Future」というパーパスなのですが、個人的にも非常に共感を覚えています。世界中のIPファン、あらゆるパートナー、グループ社員、そして社会とつながり、世界中の人々に楽しさと感動を届け、未来に向かって笑顔と幸せを追求していくという思いが込められているのですが、そのなかでも人事の私が大事にしたいのは、やはり社員とつながることです。

社員とつながること、そして社員同士をつなげることで、ともにより良い会社、より良い未来をつくっていくことが我々人事部門の仕事です。社員がやりがいを持って生き生きと働ける会社にするために、これからも力を尽くしてまいります。


忙しい管理職への施策は参加メリットを感じさせることが重要

リンクアンドモチベーション 宮澤:それでは、質疑応答に移ってまいります。「マネジメント層だけでなく、メンバーの在るべき姿として、どのようなものを掲げていますか?」というご質問をいただいております。お二方、いかがでしょうか。

バンダイナムコエンターテインメント 町田氏:たとえば、「シチュエーショナル・リーダーシップ」という言葉がありますが、自分の担当範囲を決めずに、自ら影響力を与えることが大事だと考えています。自分で線を引かず、個々が会社を良くしていくために積極的に仕事に向き合うことが、メンバーにとって大事なことだと思います。

JT 山浦氏:こちらのスライドにあるのが、当社が定義しているメンバーの在り方です。「会社の方針と自身のキャリアを接続し未来を描いている」など、3つの在り方を示しています。

リンクアンドモチベーション 宮澤:ありがとうございます。「忙しい管理職に対して施策をおこなう際、参加してもらうために工夫していることはありますか?」というご質問もいただいておりますが、いかがでしょうか。

JT 山浦氏:新任のマネジメント職に関しては、ある意味、強制的に参加してもらって、何回かに分けて1年間程度のプログラムをおこなっています。最近では、オンラインのプログラムも増え、複数のなかから自分で好きなものを選んで、好きな時間に受けられるようになっています。そのようなプログラムも取り入れながら、うまく時間をつくってもらっています。

バンダイナムコエンターテインメント 町田氏:「これは参加したほうが得だな」と思わせることが大事だと思っています。たとえば、先ほどお話ししたマネジメントサーベイ後の「ヨコシャワー」で言えば、「他部署のマネジャーと話ができるなら、参加してみようかな」というように、管理職にメリットを感じさせるのが一つのポイントかなと思います。

リンクアンドモチベーション 宮澤:ありがとうございます。「マネジメントのコースとそうでないコースに分かれているというお話でしたが、途中でコースを変更することはできますか?」というご質問もいただいておりますが、いかがでしょうか。

JT 山浦氏:はい、マネジメントからそうでないポジションに移ることも可能です。当社には、エキスパート職という別の職種もありますので、もちろん途中で転向することは可能です。

バンダイナムコエンターテインメント 町田氏:当社も同じですね。マネジメントからスペシャリストに移行することもあれば、その逆もあります。その際は、処遇面で差が出ない形にして、安心して変更できるようにしています。

リンクアンドモチベーション 宮澤:それでは、質疑応答は締め切りとさせていただきます。お時間が迫ってまいりましたので、以上をもちまして、本日のトークディスカッションは終了とさせていただきます。ご登壇いただいたお二方、そして視聴者のみなさま、ありがとうございました。

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