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明治ホールディングス、みさき投資「サステナビリティ経営」の実践に向けて 企業価値の持続的向上をエンゲージメントで実現する「HR Transformation Summit 2022」イベントレポート

人的資本経営への注目がますます高まっている一方で、多くの企業が「どのように実践すればいいのか分からない」といった悩みを抱えているのが現状です。そこでこの度、人的資本経営の実践に際して第一線でご活躍されている方にご登壇いただき、それぞれの立場から情報と知見を共有する「HR Transformation Summit 2022」を開催しました。

「Session 1」では、明治ホールディングス株式会社 代表取締役社長 CEOの川村和夫氏と、みさき投資株式会社 代表取締役社長の中神康議氏にご登壇いただき、「サステナビリティ経営の実践に向けて」というテーマでトークディスカッションをおこないました。

【イベント実施日】
2022年7月20日

【スピーカー】
・明治ホールディングス株式会社 代表取締役社長 CEO 川村 和夫 氏
・みさき投資株式会社 代表取締役社長 中神 康議 氏
・株式会社リンクコーポレイトコミュニケーションズ 代表取締役社長 白藤 大仁

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資本市場、商品市場、労働市場の要求に応える「サステナビリティ経営」

リンクアンドモチベーション 白藤:本日は、「サステナビリティ経営の実践に向けて」というテーマで、みさき投資株式会社、代表取締役社長の中神康議様と、明治ホールディングス株式会社、代表取締役社長CEOの川村和夫様、お二方のゲストをお招きしてトークセッションを進めてまいります。

最初に私から、「サステナビリティ経営」について触れさせていただきます。サステナビリティ経営とは一般的に、「環境・社会・経済の持続可能性への配慮により、事業のサステナビリティ (持続可能性) 向上を図る経営」のことを言います。企業は「社会の公器」として継続的な発展を目指すべきであり、それができない企業は今後、存続していくのは難しいということで、今サステナビリティ経営に注目が集まっています。

私どもは、「資本市場」「商品市場」「労働市場」という3つの市場から求められていることに応えていくのがサステナビリティ経営であると考えています。

まず、資本市場の変化ですが、世界最大規模の運用資産額である年金基金、GPIF (年金積立金管理運用独立行政法人) が運用においてESGの観点を組み入れるなど、ESG投資が一般化しています。また、世界最大の投資会社であるブラックロックが投資戦略の指針にサステナビリティの観点を入れることを重要度高く発信しています。このように、ESGやサステナビリティへの注目が高まり、短期的な業績重視の投資基準から、長期的な企業価値への注目度が高まっているのが近年の状況です。

次に、商品市場の変化ですが、昨今の消費者は単純に安くて良いものを買うという消費行動ではなく、社会課題を意識した消費行動をとる人が増えています。「エシカル消費」という言葉もありますが、子どもたちの世代に経済や地球を残さなければいけないという気運の高まりから、環境や社会に配慮した商品を手にしていくべきだという考え方が一般化しています。

最後に、労働市場の変化ですが、人材の流動化・多様化が進んでおり、中期的に人材を確保していくのが難しい時代になっています。このような時代において、従業員は会社に対して、単なる「働く場所」ではなく「自分の資産を形成する場所」として期待するようになっており、会社側としても、従業員の「働きがい」を高め続ける必要性が高まっています。

従業員の働きがいを表す一つの指標になるのが「従業員エンゲージメント」です。従業員エンゲージメントは、企業と従業員の「相互理解・相思相愛度合い」と説明されますが、「経営にどれだけ従業員を巻き込めているか?」という捉え方もできます。

従業員エンゲージメントと業績・退職率の関連性を示したデータがこちらです。

従業員エンゲージメントの向上とともに売上の伸長率が高くなり、退職率が低くなる傾向が見られます。このような関連性からも、従業員エンゲージメントはサステナビリティ経営を実践するうえで不可欠な要素になってくると考えています。

経営者、従業員、投資家が三位一体となった経営を

リンクアンドモチベーション 白藤:ここからは、中神様に「サステナビリティ実現に向けたポイント」についてお伺いしてまいります。

みさき投資 中神氏:2年前ほど前のことですが、日経新聞の一面に「日本では、世帯年収1,000万円を超える世帯は10%強に過ぎないが、サンフランシスコエリアでは世帯年収1,400万円は低所得者層に分類される」という内容の記事が載りました。私はこの記事を読んで非常に驚き、いくつかのデータを調べてみました。

まず、実質賃金の国際比較です。世界各国では物価が上がっていますが、賃金も上がっています。この20~30年で、実質的な賃金が1.5倍ほど上がっているのが分かります。つまり、豊かになっている実感があるということですね。一方、日本では物価は上がっていませんが、賃金もまったく上がっておらず、この20~30年間横ばいです。つまり、日本はまったく豊かさを感じられない社会というわけです。

なぜ、このような状態になっているのかと、日本の労働分配率を調べてみました。企業が生み出す利益からどのくらい従業員に分配されているのかを見てみると、明らかに右肩下がりになっていました。日本企業の利益率は決して褒められた水準ではありませんが、そこから従業員に分配される割合も非常に低いということです。

ここまでは経済的な豊かさについての話です。では、精神的な豊かさはどうなのかと調べてみたところ、心配になるデータがいくつも出てきました。

日本企業の社員の熱意、働く意欲は、139ヶ国中132位と非常に低い水準にあります。また、職場への誇りも、主要国のなかでは非常に低い水準です。日本人は、経済的にも豊かになっていないし、精神的にも豊かになっていないということがデータとして明確に示されているわけです。

このような日本の現状を踏まえて、本日のテーマであるサステナビリティについて考えていきましょう。サステナブル(持続可能性)の「持続」というのは、「資本がきちんと回っているか?」ということだと考えています。金融資本、物的資本、人的資本、知的資本、社会資本、自然資本という6つの資本がうまく回転しているのかという観点で、様々なデータから現状分析をした結果がこちらです。

日本企業は、自然資本や社会資本、知的資本に関しては、比較的うまく拡大・再生産できていることが分かりました。しかし、人的資本や金融資本は褒められたものではありません。金融資本に関しては、長らく株価は上がっていませんし、各企業のROEも概ね低い数値です。このあたりを手当てしていかないことには、サステナビリティの実現は難しいのではないかと考えています。

経済のエンジンは企業に他なりません。ですから、日本企業が経営をドラスティックに変え、みんなが貧しくなっている現状を打破していかなければ、サステナビリティは絵に描いた餅に終わってしまうのではないかというのが私の問題意識です。

では、いかにしてドラスティックな経営転換を図るべきでしょうか。私が提案したいのが、「三位一体の経営」です。これまでの日本企業は、経営者と従業員が二人三脚で会社を前に進めてきましたが、これではうまくいかなくなっているのが現状です。そこで、ここに投資家を加えるわけです。投資家を「経営のパートナー」と位置付けることで、経営を転換していこうというのが私からのご提案でございます。

具体的には、経営者や従業員が自社の株を持つことを強く勧めたいです。日本企業の場合、経営者や従業員があまり株を持っていないため、仮に良い経営ができて企業価値が上がっても、メリットを享受することができません。

ですから、まずは株を持つことです。そのうえで、みんなで経営への参画意欲を高め、そこに投資家の思考と技術を組み合わせて経営価値を上げていく「複利の経営」をしていただきたいと思います。その成果を、経営者、従業員、投資家の三者で享受して、みんなで経済的にも精神的にも豊かになっていこうということです。


ROEだけ、ESGだけでなく、両方の同時実現を目指すべき

リンクアンドモチベーション 白藤:続きまして、川村様から「サステナビリティの体現」というポイントでお話をいただければと思います。

明治 川村氏:明治グループは2018年に長期計画として「明治グループ2026ビジョン」を掲げ、目指す姿の実現に向けて取り組んでいます。そして、「2023中期経営計画」のコンセプトとして「明治ROESG®経営の実践」を掲げています。

ROESG(※)は、一橋大学教授の伊藤邦雄先生が提唱された考え方ですが、我々も「サステナビリティの活動をいかに従業員が自分ごとにしていくか?」、あるいは「経営の中にサステナビリティ活動をどれだけ巻き込んでいくか?」という点を重要な課題として捉えていました。

※ESG(環境・社会・企業統治)スコアとROE(自己資本利益率)を使って企業を総合評価する指標。一橋大学教授の伊藤 邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です。

そこで、ROEや営業利益率など、従来の財務的な指標とは異なるサステナビリティも含めた目標を掲げています。

とはいえ、ROEだけ、あるいはESGだけという取り組み方ではいけません。ESGの取り組みをしているときも、ROEを頭の片隅に置いている。ROEを上げようと頑張っているときも、ESGに思いを馳せている。このようにして、会社として利益成長とサステナビリティの同時実現に向かって取り組んでいるところでございます。

明治ROESG®は、ROEとESGに「明治らしさ」を加えた新しい経営指標

リンクアンドモチベーション 白藤:続いて、トークディスカッションに移ってまいります。1つ目のクエスチョンとして用意させていただいたのが、「サステナビリティ経営をしていくにあたり、様々な指標があるが、どこに注力するのが良いか?」という質問です。川村様、いかがでしょうか。

明治 川村氏:私が、株式会社 明治の社長を拝命したときに強く思ったのは、当時の営業利益率では戦えないということでした。食品企業として日本のトップレベルまで収益性を高めていかなければいけないと痛感し、ポートフォリオの見直しを進めてまいりました。これは社内にも随分浸透し、従業員のみなさんの努力の結果、一定の成果をあげることができています。

その次に新たな課題として直面したのが、ROEや営業利益率だけではない、まさにサステナビリティという課題でした。ただ、それまでサステナビリティに関連する取り組みをしていなかったのかと言われたら、CSR活動など、言葉こそ違いますがやっていたわけです。しかし、その延長線上で取り組んでも意味はなく、社内にしっかり浸透させるためには、経営目標として掲げなければいけないと思いました。

従業員からしても、サステナビリティ活動に取り組んだ結果、自分の評価はどうなるのだろう?ということが気になって当然です。経営者の目線と従業員の目線を合わせるという意味でも、サステナビリティを経営目標として掲げること、そして明治ROESG®という経営指標を打ち出すのは必須のことだったと思っています。

明治ROESG®は、ROEと、外部評価機関によるESGスコアの達成度に加え、我々が独自に掲げる「明治らしさ」の目標達成の3つのポイントで算出します。この「明治らしさ」の評価指標のなかには、従業員エンゲージメントスコアも含まれています。このような新しい経営指標を掲げ、ROEとESGを同時実現するための取り組みを推進しているところです。


人的資本というエンジンと、金融資本というガソリンで会社を前に進める

みさき投資 中神氏:会社というのは「Going Concern」と言われるように、ぐるぐると回りながらサステナブルに前進していく「乗り物」だと思っています。そうだとすると、この乗り物に乗っている人たちが、心を燃やしながら、楽しく仕事をしていることが最大のエンジンになるはずです。それゆえ、人的資本は非常に重要で、従業員全員が楽しく、エンゲージメントの高い状態で仕事をしている必要があります。

一方で、この乗り物が前に進むためには、車で言うところのガソリンも欠かせません。研究開発をするにも設備投資をするにも元手が必要です。その元手こそまさに金融資本です。従業員が元手を使って仕事をした成果がROEとして発現するのであり、これは会社が「儲ける力」とも言い換えられます。

やはり、この両輪が重要になってきます。先ほど、日本企業は金融資本と人的資本が弱いのではないかという問題提起をしましたが、みんなが楽しく燃えながら仕事をしていなければサステナブルにはなりませんし、そこに十分な金融資本が投下されないと長続きはしないと考えています。その意味では、ROESGを同時追求するという川村社長のお話は、まさにそのとおりだなと感じました。

明治 川村氏:私は、ESGは社会のためではなく、自らの会社のために取り組むものだと考えています。ESGの追求がROEを上げる活動につながっていくような関連性を従業員が見つけてくれたら、これは、ものすごいモチベーションになるのではないでしょうか。

ですから、我々もROEだけの経営はしませんし、ESGだけの経営もしません。これらをいかに同時実現していくかということが重要です。このことを従業員に理解してもらう必要がありますが、従業員のみなさんも、ESGは社会のためだけではなく、会社のためにやっているんだと思っていただける瞬間が必ず来ると確信しています。

我々のESGのアドバイザリーボードに参加していただいている方々からも、「ROEとESGがトレードオフの関係にあるのは間違いだ」というお話をいただいています。これをトレードオンにしていくのは簡単なことではありませんが、やはり究極の目標はそこだと思っています。

人的資本にいかに投資していくかは、経営のいちばんの妙味

リンクアンドモチベーション 白藤:続いての質問が、「企業として新しい挑戦をしていく中で社員にどのように挑戦機会を与えているのか?」という内容です。明治ホールディングス様は2019年に「価値共創センター」を設立するなど、新たな挑戦をされていますが、川村様、この質問に関してはいかがでしょうか。

明治 川村氏:人的資本は企業価値の源泉とも言えるものです。人的資本にいかに投資していくかということは、ある意味、経営のいちばんの妙味と言うか、もっとも大事なところですし、ここに企業の個性が出てくるのかなと思っています。

弊社は、それぞれの事業会社に研究部門があるのですが、ホールディングスの下に新たに「価値共創センター」を設けました。食品と医薬品、両方の企業が交流する研究機関であり、オープンイノベーションのプラットフォームであるという位置付けです。食品と医薬品のシナジーを追求していかないとグループである意味がありませんので、その中核に価値共創センターを置いたわけです。

この挑戦は、非常に意義があるものだと感じています。それぞれの領域の違いで、専門性が高くなるほど「遠心力」が働くんですよね。研究部門の従業員にとっては、外から企業を見る機会になっており、外の方々との交流から新たな刺激が生まれ、それが新たな研究に取り組むモチベーションになっています。従業員を成長させるという意味でも、オープンイノベーションは非常に重要な取り組みだと実感しているところです。


ヒリヒリするほどのリスクを取った挑戦をしなければリターンは得られない

みさき投資 中神氏:先ほどお話ししたように、日本企業の資本生産性は低い水準にあるわけですが、これはつまり、リターンが少ない状態だと言えます。なぜリターンが少ないのかと言えば、おそらくリスクを取っていないからだと思います。ちょっとおとなしいと言うか、みんな保守的になってしまっているという気がしています。

リスクテイクなきところにリターンはありませんので、まずは「挑戦してほしい」というのが、我々から企業様へのお願いです。従業員に挑戦させてあげること、もっと言うなら、「力いっぱい失敗してみろ」と言えるかどうかだと思います。

本当にヒリヒリして、怖気付くくらいのことをしなければリスクテイクにはなりません。合理的に考えて、「これ、できそうだからやってみよう」では、リスクテイクとは言えないでしょう。失敗のリスクは会社が管理するから、できる限りの挑戦をしなさいと言うことができれば、エンゲージメントも上がってくるのではないかと思います。

明治 川村氏:おっしゃるとおりだと思います。我々経営の目線からすると、もっと挑戦してほしいと思っているのですが、やはり仕組みとして整えなくては、従業員は「じゃあ、そのリスクは誰が負うんですか?」と思ってしまいます。「それは、あなたのリスクじゃなくて会社のリスクなんだよ」と示してあげて、どんどん挑戦してもらうことが重要です。

みさき投資 中神氏:歴史上、挑戦してきた人で許可を取っている人なんていなかったと思うんです。誰の許可を取ることもなく、次々と挑戦が生まれてくる風土をつくらなければいけません。

人的資本の強化という話になると、「うちはこんな研修をやっています」という話になりがちですが、違和感を覚えずにはいられません。失敗から学ぶことってすごく大きいですし、失敗することがいちばん成長につながります。挑戦してうまくいけば、それはラッキーですから、要はどっちに転んでも良いわけです。やはり、挑戦することこそが人的資本を強化するいちばんの近道だと思いますね。


サステナビリティの側からアプローチしたほうが、早くニーズにたどり着ける

リンクアンドモチベーション 白藤:最後の質問が、「これからおこなっていくサステナビリティ経営における新しい挑戦について教えてください」というものです。川村様、いかがでしょうか。

明治 川村氏:食品会社は、基本的にずっと日本の中に閉じこもってきました。ですから、今後はもっと国境を越えていかなければいけないと思っています。我々は、海外での事業比率がまだ10%程度しかありませんので、海外のマーケットに積極的に進出していくことが、新たな挑戦として一つ重要なポイントだと認識しています。

また、近年は世界的に見ても人口構成が変わっており、食品に期待されていること、健康や医薬品に期待されていることも変わってきています。そこには新しいニーズが生まれているはずなので、それをどのように事業に取り込んでいくのかがカギになってきます。これに関しては、私はサステナビリティの側からアプローチしたほうが、早くニーズにたどり着けるのではないかと思っています。

日本経済の停滞は、金融と経営が離れてしまったことが原因

みさき投資 中神氏:私の挑戦は、「経営に肉薄する金融業をつくりたい」という一点です。今の日本は、金融と経営が離れすぎてしまっていると思っています。

経営の人からすると、金融の人は「どうしたらこのマーケットで儲かるのか?」ということばかりを考えているように見えるかもしれません。一方、金融の人からすると、企業経営の不充分なところや粗ばかりが目に付いているかもしれません。こうして金融と経営、お互いが離れたところで勝手にやっている印象があります。ですが、私たちは資本主義社会を生きているわけであり、やはり金融と経営がしっかりタッグを組んで、お互いに切磋琢磨して前に進んでいかなければいけません。

私は、今の日本経済の停滞は、金融と経営が離れてしまったことが原因ではないかと思っており、そこを近付けていく取り組みをしていきたいと考えています。株主でありながら企業価値を上げるために汗をかこうという「働く株主」のコンセプトも、そのために掲げているものです。このような形で企業経営から学びながら、金融サイドの見方も提示して、一緒に前に進んでいくことに引き続き力を注いでまいります。


ROESG経営が進化したとき、会社にとって奇跡が起きる

リンクアンドモチベーション 白藤:お時間も迫ってまいりましたので、最後にお二方からひと言ずつ頂戴して、トークディスカッションを終了させていただきたいと思います。

みさき投資 中神氏:会社がサステナブルに長く持続するためには、会社が発展していかなければいけません。会社が発展していくためにいちばん大事なのは、働く人のモチベーション、あるいは豊かさです。従業員の経済的なウェルスと精神的なウェルスをつくっていくことが重要だと、あらためて認識した次第でございます。

明治 川村氏:今後も、新しく目標にしたROESG経営という考え方を社内に根付かせていきたいと思います。それによって「新しい企業価値を生み出せた」と実感できる瞬間が訪れれば、本当に嬉しいことです。ROESG経営を進化させることができたときには、ある意味、会社にとって奇跡が起きるのではないかと思っています。ぜひその奇跡を、生きている間に見たいですね。

リンクアンドモチベーション 白藤:素晴らしいお話をありがとうございました。以上をもちまして、本日のトークディスカッションは終了とさせていただきます。ご登壇いただいたお二方、そして視聴者のみなさま、ありがとうございました。

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