カルビー×ANA×Unipos 人財戦略の実行力 〜描いた戦略を実現するための要点とは〜 「HR-X 2026」イベントレポート
AIの進化、不安定な国際情勢、激化する人材獲得競争により、企業には部分的な改善ではなく、経営そのものの構造転換が求められています。私たちは、人と組織の価値が今後さらに経営の競争力を左右すると考え、日本企業の変革を後押しするため、株式会社日本経済新聞社 人財・教育事業ユニットと共催で「HR-X 2026（HR Transformation Summit）」を開催しました。
「組織変革を、社会変革へ」をテーマに、「世界との相対化」「人事の再定義」「変革の加速」という3つの視座から、実務の最前線に立つ実践者と有識者が議論を交わしました。
Session6では、ANAホールディングス株式会社 代表取締役 副社長執行役員 グループ CHOの直木 敬陽氏、カルビー株式会社 執行役員 兼 CHRO 兼 人事･総務本部 本部長 人見 泰正氏、Unipos株式会社 代表取締役会長 田中 弦が登壇。
「企業変革を進める人事」をテーマに、「人財戦略の実行力〜描いた戦略を実現するための要点とは〜」と題してトークセッションを行いました。
【イベント実施日】
2026年9月1日
【スピーカー】
・ANAホールディングス株式会社 代表取締役 副社長執行役員 グループCHO 直木 敬陽 氏
・カルビー株式会社 執行役員 兼 CHRO 兼 人事・総務本部本部長 人見 泰正 氏
・Unipos株式会社 代表取締役会長 田中 弦
【モデレーター】
・株式会社リンクアンドモチベーション 特任執行役員 坂口 昌規
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「理想と現実のギャップ」をどのようにストーリーで語るか
リンクアンドモチベーション 坂口：本セッションは、「人財戦略の実行力〜描いた戦略を実現するための要点とは〜」というテーマで進めてまいります。田中さん、人見様、直木様のそれぞれのプレゼンテーションの後、トークセッションに移ります。まずは、田中さんよろしくお願いします。
Unipos 田中：本日のテーマである「人財戦略の実行力」に関して、上場企業の多くが人財戦略を開示して3年ほどが経ち、研究材料となる事例も数多く蓄積されてきました。開示が始まった当初は、人財に関する考え方のみを語るケースが多く見られました。しかし変化の激しい時代になった今、投資家は「掲げている中期経営計画を達成するために、最もコストのかかる『人』というリソースがどのように育っているのか」を見たいと考えるようになっています。どれほど素晴らしい会社にも、伸びしろや課題はあります。だからこそ、それらをいかにコントロールし、克服していくかが重要になっています。
さらに、ISSB（国際サステナビリティ基準審議会）やSSBJ（サステナビリティ基準委員会）によるサステナビリティ開示基準の策定、人的資本可視化指針の改定、有価証券報告書の記載方法の変更などにより、開示に求められるポイントも変化しています。ただ、突き詰めれば問われていることは共通しています。理想と現実には必ずギャップがあり、その克服の過程が業績、すなわちアウトカムにどうつながっているのかをストーリーとして語れるかどうかです。開示と聞くと、数字を示すことに意識が向きがちですが、今求められているのは「いかに課題を克服し、業績につなげるか」を語るストーリーテリングの巧みさです。
開示のポイントとしてもう一点挙げると、組織には必ず表面的な問題と、その奥にある構造的な問題があります。表面的な問題はどの会社にも共通するものですが、構造的な問題は会社ごとに異なります。そのため、その会社固有のやりたいこと、克服したいことについては、独自の指標を用いて表現することが求められています。
まとめると、これまで企業は市場でのポジションや自社の製品・サービスについて語ることでストーリーを紡いできました。ですが、今はそこに加えて、組織の実行力や人財戦略が中長期の目標達成にどうつながるかを語る時代になってきました。本日は、ストーリーテリングの巧みな2社にお越しいただいておりますので、ポイントや工夫されてきた点を、ぜひお伺いしたいと思います。
対話でつくり上げた、カルビーの企業変革
リンクアンドモチベーション 坂口：田中さん、ありがとうございました。続きまして、人見様よろしくお願いいたします。
カルビー 人見氏：本日は、当社が進めている企業変革についてお話しできればと思います。当社は1949年に広島県で創立しました。カルビーという社名は、カルシウムとビタミンB1を組み合わせた造語です。そして創立以来受け継いできたDNAが、「未利用の食糧資源を活用する」という考え方です。人事領域では、このDNAを「眠っている個人の能力を引き出す」「磨けば光る原石を見出す」「適材適所で人財を生かす」と捉え、様々な取り組みを行っています。
事業は現在、世界12の国・地域に広がり、海外売上高比率50%を目指しています。しかし業績は2016年、2017年をピークに頭打ちとなり、利益率が低下しました。そこで現在は、江原新社長のもと、経営チーム一丸となって大胆な企業変革に取り組んでいます。
この企業変革において、人事として「事業に貢献する」「正しいことを正しく」「誠実に、徹底的に」の3点にこだわり、様々な打ち手を講じています。また、変革のフレームワークとしては、「組織改革」「人事制度改革」「風土改革」「意識改革」の4つを用い、これらを連動させながら人的資本経営を実践しています。
組織改革では、まず、リージョン制の導入と執行役員制の改定を実施しました。いずれも江原新社長の就任後、経営の強い意志のもとで進めたものです。
人事制度改革では、サクセッションプランの運用開始と、17年ぶりとなる人事制度の改定を実施しました。いずれも、2023年に発足した役付役員による「人財育成会議」で、成長戦略の実現に必要な人事課題を議論して決めた打ち手です。同会議では、人財・組織・グローバル化について月次で議論しています。サクセッションプランは、10年後を見据えて経営者を育てることが狙いです。
風土改革では、私自身が国内外の各拠点を回り、役職者一人ひとりと面談しています。現場で起きていることを人事が感じ取り、把握するとともに、社員に人事への信頼感や安心感を持ってもらうことが狙いです。「同じ船に乗っている仲間」として少しでも役に立ちたいという思いで、日々向き合っています。
意識改革では、江原新社長が主催する社員との対話「車座ミーティング」と、長年続く「馬鈴薯研修」を行っています。「車座ミーティング」では、経営の考えが届いているか、社員がどんな思いで働いているか、会社にどんな要望があるかを、近い距離で聞き取っています。出てきた要望は各本部で検討し、やるべきものはすぐに実行し、できないものは理由を添えて一覧にし、社内に公表しています。自分たちの声が届くと実感してもらえれば、経営参画意識も高まると考えています。「馬鈴薯研修」とは、新卒社員全員が約1カ月間北海道に赴き、生産者の方々の馬鈴薯の収穫をお手伝いする、当社らしい取り組みです。私どものビジネスモデルは自然の恵みに大きく支えられていますので、自然への感謝を忘れないようにすることが狙いです。
ここで、今年4月に行った人事制度改革についてさらに詳しくご紹介します。旧制度には2つの課題がありました。1つ目は職能資格制度です。年功運用を招きやすく、貢献度と報酬に大きなギャップが生じやすい状態となっていました。2つ目は目標管理制度です。会社の目標が上から現場の社員まで降りてくるため、「考えない個人」を生みやすい状態になっていました。実際に、簡単な目標しか立てない、目標に書いたことしかやらないといった現象が起きていました。
これらの課題に対して、新制度では正社員と無期転換社員を統合し、昇格審査や降格・降給の仕組みを導入しました。また、100点満点からの減点方式を改め、等級に見合う課題解決型・価値創造型のストレッチ目標を、加点方式で評価する形にしました。さらに、現場を最もよく知る課長の裁量で配点できるように制度に組み替えました。
制度改定の背景には、社員に自分事として受け止めてもらい、風土改革にもつなげたいという想いがありました。そのため、人事で一方的に作るのではなく、2年間かけて社員と一緒につくり上げるプロセスを取りました。人財育成会議での経営陣の議論をもとに労働組合の中央・支部と協議を重ね、社員とは延べ300回近い意見交換会・説明会を実施しました。社員の皆さんと対話を重ね続けた結果、17年ぶりの人事制度改定を行うことができました。今後もこのような対話を続けていきたいと考えています。
話は少し変わりますが、昨今「人的資本経営」という言葉が様々なメディアで取り上げられています。企業にとっては、開示要請にこたえることも大事ですが、慌てて何かに取り組むのではなく、日頃の取り組みを社内外の方々に分かりやすく伝えることが大切だと感じています。そして、人事は様々な取り組みを講じますが、最も大事なのは、事業に貢献することです。加えて、経営・役職者・現場のそれぞれと人事がしっかりつながっていること、流行に安易に乗らないことを重視しています。ジョブ型を導入する企業も増えていますが、当社は自社に最適かどうかを十分に考えたうえで判断しています。
また、企業変革の状態を確認する独自の指標として「全員活躍指数」を新たに開発しました。例えば日々、工場の生産ラインで改善活動を重ね、収益力向上に取り組むような主に国内事業に貢献している「α人財」と、海外など新市場を開拓する「β人財」を定義し、両者が互いに信頼し合えているかを数値化するものです。長いバリューチェーンをバトンリレーのようにつなぐ当社のビジネスモデルに合わせた、独自の指標です。
まとめにはなりますが、各施策はあくまでも企業変革に向けた手段であり、事業成長に貢献することが何より大切です。どれだけ丁寧に進めても批判や反発は起こりますが、人事が覚悟と信念を持って、正しいことを正しくやることが重要だと考えています。
コロナ禍で見出した「人が最大の経営資本」
リンクアンドモチベーション 坂口：人見様、ありがとうございました。続きまして、直木様、よろしくお願いいたします。
ANA 直木氏：当社は1952年、本邦初の純民間航空会社として、2機のヘリコプターから創業しました。創業者の理念を表す「現在窮乏 将来有望」「和協」という言葉は、現在のグループ行動指針「ANA's Way」の「努力と挑戦」や「チームスピリット」として受け継がれ、当社グループのDNAとなっています。
創業以来、当社は様々な困難を乗り越えながら成長してきました。1986年に就航した国際線は18年間赤字が続きましたが、今では最も利益率の高い稼ぎ頭の事業となっています。現在は約4万8,000人の従業員と約300機の航空機で、国内線・国際線合わせて年間約6,500万人のお客様の移動を支えています。
中でも新型コロナウイルスの流行は、当社にとって未曾有の危機となりました。2020年度の旅客数は、緊急事態宣言や入国制限の影響で、国内線が前年比約70%減、国際線が95%減まで落ち込みました。コロナ禍の2年間で、過去に積み上げてきた利益剰余金も一気にマイナスに転じ、企業存続をかけた戦いを強いられました。
この危機下でまず取り組んだのが、経営層と社員の対話機会の確保です。2021年度は年間2,700回、1回あたり平均12名程度の対話を実施し、収束の見えない不安の中でも、全役員が将来への希望を自らの言葉で社員と共有しました。社員からは、1円でも多く稼ぐための新たな取り組みが生まれました。運航便の減少で余った機材を使ったレストランやウエディングの開催、大型機での遊覧飛行、機内食の一般販売など、グループ内の各社・各部署が連携して工夫を重ねました。
一方、人事としては痛みを伴う決断も下しました。コロナ前は年間5,000人規模で行っていた新卒採用を、2年連続で凍結しました。当時のホールディングス社長は「社員の雇用は守る」と宣言した一方で、一時金ゼロなど賃金面では我慢を求めました。さらに、累計2,300名の社員が他業種の企業や自治体へ外部出向しました。
多くのステークホルダーに支えられたこの経験を通じて、当社は社員こそが最大の経営資本であることを改めて痛感しました。その意味で、コロナ禍は人的資本経営を加速させる契機になったと感じています。
人的資本経営を加速させる土台となっているのが、「人財への投資を起点とした価値創造サイクル」です。価値創造の起点は、人財に投資して社員のエンゲージメントを高めることです。それが品質や生産性の向上を通じてお客様の喜びにつながり、最終的に社会的価値と経済的価値を生み出すと考えています。
このサイクルを回すための取り組みの一つに、各職場から中堅社員を「変革リーダー」選出し、育成する機会をつくっています。過去3年間で約340人を育成し、今年で4期目を迎えました。変革リーダーは各職場の活性化や生産性向上をけん引し、企業変革を推進する担い手となっています。
こうした人的資本経営の成果を測る指標として、「付加価値生産性」を経営目標に掲げています。「1人あたり人件費」と「1人あたり営業利益」の合計額を、コロナ前と比べて3割高めるという目標です。社員の豊かさと企業の成長を両立し、その成果を社員へ再投資するという、価値創造サイクルの考え方に沿った指標です。算定上は分母の人員数を減らしても改善しますが、当社が重視しているのは、人員数を適正化しつつ、分子の付加価値を高めることです。この生産性向上を支える仕組みとして事例共有サイト「Value PLUS」を運用しており、昨年度は約3,200件の取り組みによって業務時間を13万時間削減しました。
また、行動指針「ANA's Way」の実践に向けては、褒め合う文化を醸成する「Good Job Program」を25年前から続けています。昨年度はグループ全体の約7割にあたる3万人の社員が、合計106万件のメッセージで仲間への感謝やリスペクトを伝え合いました。職種や部門、会社の垣根を越えて社員同士が信頼関係を深めることで、当社の強みであるチームスピリットの維持・向上につなげています。このほか、会社のDNAや歴史を学ぶ「ANA's Way研修」や表彰制度「ANA's Way AWARDS」などを通じて、行動指針を実践する企業文化を醸成しています。
価値創造サイクルの起点であるエンゲージメントについては、20年以上前からサーベイを実施しています。近年は結果を職場ごとに詳しく分析し、課題改善の具体的なアクションにつなげることを重視しており、昨年度は平均スコアが4.04と過去最高を更新しました。
今後に向けては、新たな中期経営戦略と連動させた人財戦略のもと、国際線の成長やデジタル・AIを活用した変革を支える施策に取り組んでいます。その一つが、来年度の導入に向けてトライアル中の「ミッショングレード制」です。これまで個別に対応していた評価基準やプロセスをルール化し、年次や社歴によらない配置と、ミッションの難易度に応じた処遇を行うことで、社員の納得感やモチベーションを向上させ、経営戦略の実行力を高めるのが狙いです。
また、価値創造サイクルで描いた、人の力が価値を生み出すプロセスは、「価値関連図」として可視化しています。520個の指標の相関分析を行い、人の力が売上高や利益などの財務価値にどのようなプロセスでつながっているかを図示しました。「ANA's Way」の体現やエンゲージメントの向上といった当社の強みが、経済的価値にしっかりつながっていることを定量的に示せた点を、大きな成果と捉えています。
こうした可視化の成果は、昨年3月に発行したHuman Capital Story Bookでステークホルダーに伝えています。価値関連性分析に加えて、社員が実際に価値を生み出した21個のエピソードを掲載し、定量・定性の両面で社員の活躍を示すことで、投資家や社員の共感を高めるツールとして活用しています。さらに今年4月には、当社グループが生み出す社会的価値を金額換算した「社会的インパクト」を公表し、人的資本による価値創造ストーリーを強化しています。
人財戦略の柔軟性を高める、対話の質と量
リンクアンドモチベーション 坂口：直木様、ありがとうございました。ここからはトークセッションに入ります。まず田中さん、これまで5,000社以上の統合報告書や有価証券報告書を読まれた、人的資本経営の専門家として、お二方のプレゼンテーションで興味深かったポイントはありますか。
Unipos 田中：気になったのは、人財戦略の柔軟性をどう高めるかという点です。コロナ禍に加え、最近は原油高や戦争、関税の問題など、世の中の動きが非常に速くなっています。これまでは、3〜5年単位の中期経営計画をつくり、計画通りに遂行することが大切でしたが、これからは中計も変わり、人財戦略も柔軟性が必要になると思います。その手段の一つが、お二方が大切にされている対話ではないかと考えていますが、気をつけていることや工夫している点があれば教えてください。
カルビー 人見氏：前提として、当社は成長戦略を2035年という長いスパンで立てています。単年の伸び率も示しますが、短期思考に陥らないことを経営の意志としています。
そのうえで、環境変化に合わせて、社員一人ひとりが急に大きく変わるのは難しいものです。課題が分からないまま本社が「教育体系を変えます」と言っても効果は出ません。大事なのは現状を把握し、課題を見極めることです。そのため、毎年全拠点を回り、人事制度や目標管理制度の見直しが機能しているか、現場の実態が経営の議論とつながっているかを確認し、経営と現場のズレが大きくならないように気を付けています。
リンクアンドモチベーション 坂口：長期の方向性はぶらさず、現場の実態を捉えて経営とのつながりを確認しながら動かしていく、ということですね。
Unipos 田中：毎年全拠点を回るとなると、経営陣の時間もかなり使われていると思いますが、「こんなに時間を使ってもいいのか」という声は出ないのですか。
カルビー 人見氏：あまりそういうことにはならないですね。当社はよく話す人が多いので、最初は照れがあっても、対話がきちんと成り立てば問題になることは少ないです。
リンクアンドモチベーション 坂口：直木さんは、最初のご質問についていかがですか。
ANA 直木氏：私は幸い、CHOと経営戦略の両方を担当しているため、双方に目を配りながら対応しています。常に意識しているのは、経営戦略の実現に資する人財戦略は何かということです。そのうえで、コロナ禍の前も渦中も、そして今も、役員と社員の対話を大切にし、人事施策によって社員が本当に生き生きと働けているかを点検しています。「社員が生き生きと働かなければ会社は存続しない」というのが、コロナ禍を経て私たちがたどり着いた到達点です。
リンクアンドモチベーション 坂口：お二方とも対話を重視されていますが、具体的にどのようなコミュニケーションを行い、経営にどう活かしているのでしょうか。人見さん、いかがですか。
カルビー 人見氏：各拠点を訪問する際は、まず工場のラインを見て、暑い環境で働いてくれていることを肌で感じるところから始めます。経営戦略は、社長や経営企画が発表しても社員一人ひとりが理解できているとは限らないため、噛み砕いて伝えるのが自分の役目だと思っています。経営戦略と人事戦略は一体だと考えているので、新しい戦略が発表されたら同じスライドを使いながら、「大まかに言うとこういうことで、だから人事はこういう戦略です」「去年力を入れたのはこれで、今年はこれです」と毎年ローリングで話しています。そうすると、日頃顔を合わせない社員も社報などを見て「あの時の話か」とつながり、課長が質問を受けても「前にこう言っていたよ」と橋渡しできるので、齟齬が生まれにくくなります。
訪問先では「何でもいいから言ってください」と伝えているので、社宅制度など様々な要望が上がります。取り入れるべきものはすぐに変え、対応できないものは理由を添えて一覧で開示し、自分の声が届いたと実感してもらうことを意識しています。
リンクアンドモチベーション 坂口：ありがとうございます。直木さんはいかがですか。
ANA 直木氏：当社では、今回取り組んだ「価値関連性分析」も、分析して終わりにせず、社員のもとへ出向いて、日頃の取り組みが経済的価値や社会的価値にどうつながっているかを伝えています。空港で働く海外スタッフからは、様々な取り組みが業績につながっていると分かり、モチベーションが上がったという声ももらいました。
現場との対話にこそ、実行力の芽がある
リンクアンドモチベーション 坂口：最後に、視聴者の皆様へメッセージをいただければと思います。まずは直木さんからお願いいたします。
ANA 直木氏：CHOとして最も大切なのは、社員一人ひとりが最大限に力を発揮し、生き生きと仕事に取り組み、日々を生き生きと過ごせるようにすることだと思っています。人事施策の成果はなかなか見えづらいものですが、価値関連性分析のように取り組みを見える化し、共有し、議論していくことで、社員の力やモチベーションも高まっていくはずです。すぐに結果が出るものではありませんが、工夫を重ねながら取り組み続けることが大切です。そして、昔の人事との違いは、管理するのではなく、支援するという姿勢にあると思っています。私自身も人事を担当して10年近く、その姿勢を貫いてきましたし、これからも大切にしていきたいと考えています。
カルビー 人見氏：本セッションは人事課長クラスの方が多くご覧になっていると伺いましたので、その皆様へのメッセージとしてお伝えします。私自身も人事課長を経験しているのでよく分かるのですが、給与計算や評価制度の運用など、実務に追われる日々の中では、貢献すべき相手は社員であること、事業成長のために自分たちがいることを、つい忘れてしまいがちです。ですが、事業の方向性や現状をしっかり理解していれば、打ち手を講じる際にも社員の納得を得やすくなるはずです。そのためにも、ぜひ現場に足を運び、社員と対話することをお勧めしたいと思います。
Unipos 田中：お二方のプレゼンテーションを聞いて改めて驚かされたのは、圧倒的な対話の量です。人財戦略を立てるだけでなく、実行する段階でいかに現場と一緒につくり上げていくかを大切にされているのだと感じました。もう一つは、カルビーさんのバリューチェーンの大きさや、ANAさんのチームワークの良さなど、各社が独自に大切にしていることが、人財戦略やKPIにしっかりと紐づいている点です。それを大切にしながら、対話を重ね、戦略と現場を一体化させていくことが非常に大事だと感じました。
リンクアンドモチベーション 坂口：お三方、ありがとうございました。今回は「人財戦略の実行力」をテーマにディスカッションいただきましたが、実行することの難しさを改めて感じるとともに、現場との対話をはじめ、そのためのヒントを数多くいただけたと思います。ご視聴いただいた皆様、本当にありがとうございました。
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