関西電力×みずほフィナンシャルグループ×オープンワーク 選ばれる企業の作り方 〜反響を生み、一貫性で伝える組織変革とHR戦略〜 「HR-X 2026」イベントレポート
AIの進化、不安定な国際情勢、激化する人材獲得競争により、企業には部分的な改善ではなく、経営そのものの構造転換が求められています。私たちは、人と組織の価値が今後さらに経営の競争力を左右すると考え、日本企業の変革を後押しするため、株式会社日本経済新聞社 人財・教育事業ユニットと共催で「HR-X 2026（HR Transformation Summit）」を開催しました。
「組織変革を、社会変革へ」をテーマに、「世界との相対化」「人事の再定義」「変革の加速」という3つの視座から、実務の最前線に立つ実践者と有識者が議論を交わしました。
Session10では、関西電力株式会社 執行役常務 調達本部長 CLO 人財・安全推進室担当の坂田 道哉氏、株式会社みずほフィナンシャルグループ 執行役常務 グループCCuO 兼 グループCBOの秋田 夏実氏、オープンワーク株式会社 代表取締役社長の大澤 陽樹が登壇。
「労働市場ブランディング」をテーマに、「選ばれる企業の作り方～反響を生み、一貫性で伝える組織変革とHR戦略～」と題してトークセッションを行いました。
【イベント実施日】
2026年9月3日
【スピーカー】
・関西電力株式会社 執行役常務 調達本部長 CLO 人財・安全推進室担当 坂田 道哉 氏
・株式会社みずほフィナンシャルグループ 執行役常務 グループCCuO 兼 グループCBO 秋田 夏実 氏
・オープンワーク株式会社 代表取締役社長 大澤 陽樹
【モデレーター】
・株式会社リンクアンドモチベーション 常務執行役員 川内 正直
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社員の自発的な声、クチコミが映す組織の姿
リンクアンドモチベーション 川内：本セッションは「選ばれる企業の作り方 〜反響を生み、一貫性で伝える 組織変革とHR戦略〜」というテーマで進めてまいります。まずは、大澤さん、秋田様、坂田様のそれぞれからプレゼンテーションの後、トークセッションに移ります。それでは大澤さん、よろしくお願いします。
オープンワーク 大澤：OpenWorkは、国内最大級の社員クチコミ数を保有する転職・就職のための情報プラットフォームです。クチコミ数は約2,000万件、ユーザー数は800万人を超え、就活生の3人に2人がIDを持って企業研究に活用しています。データは、待遇面の満足度や風通しの良さ、20代の成長環境など8項目を5段階で評価する定量データと、働きがい・成長やワーク・ライフ・バランスなど9項目を500文字以上で投稿いただく定性データで構成しています。
クチコミは「誰かの勝手な声」ではなく、投稿された内容をAIや機械学習に加えて弁護士も交えて厳格に審査しています。また、古いクチコミはスコアに反映されにくくするなど、ユーザーにとって価値のあるデータになるよう設計しています。
「辞めた人が書いているのでは」とも言われますが、投稿者は在職者と退職者がほぼ半数ずつです。AIによる感情分析でも、ポジティブ・ニュートラル・ネガティブの比率はおおよそ3対4対3で、内容に大きな偏りはありません。さらに研究機関との共同研究では、クチコミをAIで分析して点数化すると、その点数と企業の業績・株価の間に強い相関があることが実証されています。従業員満足度調査のように会社が依頼して取るデータと、社員が自発的に書くクチコミを組み合わせることで、組織の課題が見えてきます。
今回ご登壇いただく2社は、大企業でありながら、この数年でOpenWorkのスコアを大きく伸ばしているのが特徴です。大企業ではクチコミの数が多く、1人や2人の評価が変わるだけでは全体のスコアはほとんど動かないため、スコアを上げるのは非常に難しいことです。私の感覚では、スコアが明確に上がっている大企業は100社に2、3社ほどしかありません。本日は、この2社がどのような取り組みで変化を生んだのか、ぜひお伺いしたいと思います。
組織と人財の力を事業の成長へ―関西電力の組織風土改革と人的資本経営
リンクアンドモチベーション 川内：続きまして、関西電力様の坂田様、お願いいたします。
関西電力 坂田氏：本日は、「関西電力グループの組織風土改革と人的資本の取り組み」についてご紹介します。当社グループは従業員約32,000人、会社数約100社の規模で、エネルギー事業に加え、情報通信や不動産、新規事業にも取り組んでいます。2021年に経営理念を刷新し、お客さまや社会にとっての『「あたりまえ」を守り、創る』という存在意義を掲げています。この理念のもと、経営戦略を支える経営基盤の強化に向け、組織風土改革と人的資本経営を両輪で進めてきました。その中で、2020年から2023年にかけて、一連の不適切事象がありました。当社はこれを重く受け止め、信頼回復に向けて組織風土改革を加速させてきました。
組織風土改革の目指すところは、従業員が誇りとやりがいを持って活き活きと働くことで、社外の方から「ええやん！関電」と言っていただける状態です。「気づく」「言える」「行動する」「とりあえず、やってみる」というスローガンを掲げ、一人ひとりの主体的な行動のサイクルを組織に定着させることを狙っています。
こうした改革は段階を踏みながら進めていきました。最初の「火を灯す」段階では、エンゲージメントサーベイを導入し、職場の課題を可視化しました。ここで重視したのは、サーベイ結果を職場の「成績表」ではなく「コミュニケーションツール」として扱うことです。課題に対してどうアクションを起こすかを職場全員が腹落ちするまで議論する、「課題vs私たち」という構図を大切にしています。次の「灯し続ける」段階では、行動を起こした人を周囲が認め、褒めることが次の行動の原動力になると考え、Teams上で使える「デジタルサンクスカード」を導入しました。ただ、仕組みを入れるだけでは使われずに廃れてしまうため、感謝を伝える相手にデジタルギフトを添えられる権利を期間限定で付与しました。関西人の「使わな損」という意識を刺激したことで、導入から半年で約10万通のカードが飛び交うようになりました。
さらに「改革の火を共有する」段階として、年に一度、全社イベント「ええやん！Day」を開催しています。各職場や個人から募った1,000件以上の改革エピソードの中から、従業員投票で選ばれた事例を社長自らが徹底的に称え、改革における最大のハレの場としています。
こうした取り組みにより、各職場は確実に動き始めていると感じています。そこで今年度は、改革の火を「大きくする」段階として、2つの取り組みを展開していく考えです。1つは、各職場の取り組みを可視化し、誰かの「やってみた」を一人ひとりの「やってみる」につなげていく「ゆさぶる」取り組みです。もう1つは、各職場が描く「こうなりたい」という姿に徹底的に寄り添い、ともに汗をかく「サポートする」取り組みです。
次に、人的資本の取り組みについてご紹介します。昨年度までは「成長に向けた基礎固め」のフェーズのなかで、「個の能力」「組織の能力」「仕事の魅力」「働き方の魅力」の4つを柱に置き、人財への投資を進めてきました。具体的には、今の貢献や挑戦を評価する人事賃金制度への見直しや、部下の成長・キャリア形成を支援するための上司・部下間のコミュニケーション強化などにより、一人ひとりの挑戦や成長を後押ししてきました。その他にも、キャリア採用の拡大や65歳までの定年延長、住宅支援や福利厚生の充実など、多様な人財が集い、安心して活躍できる環境づくりにも取り組みました。こうした取り組みの成果は、KPIに表れています。従業員エンゲージメントは着実に向上しており、従業員の実感にも変化が表れてきています。この実感が従業員の声となり、社外へも伝わる。今回のOpenWorkのスコア改善も、その表れの一つだと考えています。
そして、2026年度から新たな経営計画がスタートし、これまでの「基礎固め」から、2040年の目指す姿の実現に向けた「成長加速」のフェーズへ移りました。新たな人財戦略は、経営・事業部門・人事部門が一体となって策定し、「Passion for Action」を基本方針に掲げています。
多様な人財の熱い思いを主体的な挑戦や行動につなげ、その成長を事業の進化へ結びつけるため、様々な取り組みを進めていきます。事業セグメント別の人財課題の特定や戦略の策定・実行により、グループ会社や協力会社といったサプライチェーン全体を視野に入れた人財基盤を強化するとともに、従業員や求職者向けのレポート（※）を発行するなど、人財戦略の考え方や取り組みを社内外にわかりやすく発信していきたいと考えています。
※Passion for Action－関西電力グループ人財レポート
組織風土改革も、事業戦略も、人財戦略も、それを実現し、未来を創るのは一人ひとりの人財です。経営、事業部門、人事部門、そして従業員一人ひとりが、それぞれの立場で主体的に考え、まず、やってみる。その一歩一歩の積み重ねが事業を強くし、人を豊かにし、2040年の目指す姿の実現につながると考えています。
企業風土とブランドは表裏一体―みずほが大切にする考え方
リンクアンドモチベーション 川内：続いて、みずほフィナンシャルグループ様の秋田様、お願いいたします。
みずほフィナンシャルグループ 秋田氏：私からは、「〈みずほ〉の組織風土変革」についてご紹介します。私は、みずほに入社して5年目になります。それ以前は国内外の金融機関を複数経験し、直近ではアメリカのIT企業の日本法人で5年ほど経営に携わっていました。現在は企業風土変革とコミュニケーションの活性化、ブランドマネジメントを担当しています。
当社が企業風土変革に本腰を入れるきっかけとなったのは、社員自身の声でした。私が入社した2022年に、「社員参加型ワーキンググループ」が立ち上がりました。事業環境の変化が激しくなる中、これからの未来に向けてどのような企業であるべきかを真剣に議論したいと、150名の社員が自ら手を挙げて集まりました。メンバーは経営陣と約6カ月にわたって膝を突き合わせて議論し、さまざまな提言をまとめてくれました。
その提言の一つに、「チーフ・カルチャー・オフィサー（CCuO）を置くべきだ」という声がありました。社員から「企業風土変革に本腰を入れて取り組んでほしい」と声を上げてもらったことを受けて、日本企業で初めてその役職が設けられ、私がその役割を担うことになりました。
私たちコーポレートカルチャー室は、企業風土変革だけでなく、ブランドマネジメントも担っています。企業風土というと社内向けの取り組みと思われがちですが、当社のような金融サービスの会社において、お客様がブランドを最も感じるのは社員一人ひとりの行動です。グローバルで6万人を超える社員それぞれ異なる事業やお客様に向き合っていますが、その全員の行動をつなぐ中核になるのが企業風土です。社員が企業理念を自分事として捉え、日々の行動にそれが染み込んでいくことが、そのままブランドをつくります。こうした考えから、当社は「企業風土変革とブランドマネジメントは表裏一体である」と捉え、社内に向けた企業風土の取り組みと、社外に向けたブランドの取り組みを切り離さずに推進しています。
その土台となる企業理念を、当社は2023年に再定義しました。この年は、第一国立銀行から数えて創業150周年の節目にあたります。再定義にあたって重視したのは、経営が一方的に答えを示すのではなく、社員自身がその過程に参加できるようにすることでした。まず経営メンバーの議論で素案をつくり、それを社員に開示してフィードバックを募り、練り直して再び提示するというプロセスを重ねました。このプロセスそのものが、社員に理念を「自分たちのものだ」と感じてもらうために欠かせないと考えています。
再定義した企業理念を公表した2023年5月には、中期経営計画で初めて非財務の目標を掲げました。エンゲージメントやインクルージョンといった要素を経営目標として明確に掲げることは、人や組織の状態を本気で経営課題として扱うという姿勢の表明になります。目標水準は、外部の専門家から達成は難しいと助言を受けるほど高いものでした。それでも、高い目標を掲げること自体が組織に本気度を伝えるメッセージになると考え、あえて退路を断って取り組むことにしました。
こうして理念と目標を定めた後、取り組みを社内に広げ、続けていくために欠かせないのが、「インナー」と「アウター」を循環させる考え方です。大きな組織になるほど、社内でどれだけ良い取り組みをしても、社内のコミュニケーションだけでは十分に伝わりません。そこで取り組みを外部に発信し、外部からの評価や反響を社内に持ち帰って共有しています。社員が「自分たちの取り組みは外からそんなふうに見ていただけているんだ」と実感できると、それが誇りと自信につながり、次の活動がさらに活性化します。私たちは、この2つの輪を同時に回し続けることを意識して取り組んできました。
本日ご紹介できたのはごく一部ですが、こうしたさまざまな施策を通じて目指しているのは、社員が自由に発言・行動でき、誰もが自律的に動いて建設的な議論ができる組織です。そのような組織こそ、企業として成長し、社会価値の創出や企業価値の向上を実現できます。そして、その先にある日本のさらなる発展や、社会に対する責任を果たすことができると考えています。
そうした組織に変革していくには、王道のアプローチと、社員がワクワクして参加したくなる施策を組み合わせることが必要です。先ほど坂田様から「火を灯す」というお話がありましたが、熱量が下がっているかもしれない社員の心に火をつけ、熱を上げていくことが、変化には欠かせないと考えています。
「溝」を埋めるのは、経営の「熱量」
リンクアンドモチベーション 川内：皆様、ありがとうございます。ここからはトークセッションに入ります。両社のOpenWorkのスコアを分析すると、どのような特徴があるのでしょうか。
オープンワーク 大澤：両社に共通していたのは、大企業にありがちな「溝」に関するネガティブな声が減っていることです。銀行であれば「本店と支店の溝」、インフラ企業であれば「本社と現場の溝」は、正直、永遠のテーマだと思っていました。実際、同業他社ではむしろこうした声が増えている中で、この2社では明確に減っています。なぜこの2社では溝が埋まってきたのか、今日お話を伺って納得がいきました。溝を埋めようと制度を整える企業は多いものの、溝がある状態で制度だけを導入しても、社員は白けてしまいます。その点で両社に共通しているのは、圧倒的な熱量です。経営トップやHRの責任者が、限られた時間の使い方を考え抜いたうえで自ら現場に足を運び、対話を重ねています。その本気度が伝わるからこそ、現場の方も巻き込まれていくのだと思います。
溝が生まれやすい業界でありながら、両社では経営トップが熱を持って現場に向き合うことが変革の火種になっています。それが制度にとどまらず文化として根づき、外にも滲み出て「面白そうな会社」という評価につながっているのだと、クチコミの分析からも、今日のお話からも感じました。
リンクアンドモチベーション 川内：ありがとうございます。坂田様、この広がりが生まれた背景には何があったのでしょうか。
関西電力 坂田氏：不適切事象があったことが、やはり大きかったと思います。組織風土改革自体はそれ以前から取り組んでいましたが、営業部門の従業員がお客さまから厳しい声を多くいただいたこともあり、「変わらないとまずい」と大多数の従業員が意識するようになりました。そのうえで、組織風土改革と内部統制・コンプライアンスを両輪で進めなければ会社が立ち行かないと強く訴えかけたことも、現場に響いた要因だと考えています。
リンクアンドモチベーション 川内：ありがとうございます。秋田さんは社長と二人三脚で各地の拠点を回られていますが、トップが来るとなると、現場は構えてしまうことも多いと思います。どのように信頼を積み重ねていったのでしょうか。
みずほフィナンシャルグループ 秋田氏：拠点を訪問する際は、社長と私の2人で出向き、駅まで迎えに来てもらうという身軽さで回っています。皆さんがイメージされるような、大人数での訪問ではありません。拠点の社員と一緒に食事をしたり、夜に懇親の場を設けたりすることもあります。
ただ、気負わずに話せる場をつくるだけでは十分ではありません。大切なのは、対話を通じて実際に何かが変わったという「利益実感」を持ってもらうことです。最初は不満や厳しい意見をぶつけられることもありましたが、その場で変えられることはすぐに変えてきました。すぐには対応できないことも持ち帰って担当役員と協議し、「今すぐにはできないけれど、もう少し待ってほしい」と正直にフィードバックしています。こうした一方通行で終わらないやりとりを積み重ねたことで、信頼が生まれていると感じています。
リンクアンドモチベーション 川内：ありがとうございます。先ほど、関西電力様のお取り組みの一つに、表彰制度のお話もありました。単なる形式に終わらせず、社員が目指したいと思える取り組みにするポイントはありますか。
関西電力 坂田氏：組織風土改革における表彰は、通常の人事部門が行う表彰制度とは完全に切り離しています。全社的な動きの一環として位置づけ、社長自らがその場で称えることで、関係者だけでなく多くの従業員が自分ごととして受け止められる仕組みにしています。
みずほフィナンシャルグループ 秋田氏：当社でも表彰の取り組みを行っていますが、セレモニー当日だけで完結させず、その前後も含めた一連のストーリーとして設計しています。受賞に至るまでの過程や、受賞後にその思いを掘り下げて伝える仕組みを組み合わせることで、「特別な人の特別な取り組みではなく、自分にもできることがある」と感じてもらえるよう工夫を重ねています。
リンクアンドモチベーション 川内：表彰を単発のイベントで終わらせず、ストーリーとしてつなげているのは特徴的ですね。そうした社内の取り組みを、社外にどう届けていくかも重要だと思います。関西電力さんは社外の方から「ええやん関電」と言っていただける状態を目指し、みずほさんはインナーとアウターを循環させているとお話しされていました。最後に、社外からの評価を得ていくために意識されていることはありますか。
関西電力 坂田氏：インフラ企業として、お客さまや社会のお役に立ちたいという思いが根底にあります。信頼を一度失った以上、それを取り戻す近道はなく、社内の努力を社外に対しても愚直に、丁寧に伝え続けていくしかないと考えています。
みずほフィナンシャルグループ 秋田氏：私たちが目指す姿と、社外から見たブランドイメージが一致しているかを定期的に確認しながら、社内のスコアの推移とあわせて、内外の両面から捉えるようにしています。良い施策であっても、伝え方を誤れば、その意義や価値は十分に伝わりません。だからこそ、コミュニケーションに長けた人材を人事のパートナーとして組織内に置くことが、取り組みの価値を正しく伝える上で重要だと考えています。
「選ばれる企業」は、良く見せることでは作れない
リンクアンドモチベーション 川内：お時間が迫ってまいりましたので、最後にご覧の皆様へのメッセージをお願いいたします。
関西電力 坂田氏：当社では、新経営計画における人財戦略の基本方針として「Passion for Action」を掲げています。これからも、一人ひとりの熱い思いを行動に変え、事業の進化につなげていきたいと思います。その中で、ご視聴いただいている人事部門の皆様にお伝えしたいのは、一人の従業員がクチコミなどに書いた思いは、同じ思いを抱える何十人もの声である可能性が高いということです。一つの声を大きな声として受け止める必要があると考え、実現できるかどうかは別として、少なくとも何らかのアクションを起こすことを心がけていますので、参考にしていただければと思います。
みずほフィナンシャルグループ 秋田氏：AIの時代になり、戦略そのものはコモディティ化してきていると強く感じています。同業他社と似たような正解にたどり着きやすくなる中で、企業のパフォーマンスに差を生むのは、社員の熱量です。社員一人ひとりが企業理念を自分事として捉え、熱量を持って自分の役割以上の働きをしたいと思える組織をつくることが大切であり、そのベースになるのが企業風土です。その企業風土のつくり方にも、正解はありません。他社の成功事例をそのまま真似しても、自社にとっての正解になるとは限りません。さまざまな事例から学びながら、自社にとって何がワクワクする形かを考え、失敗しても試し続ける中にこそ、変化は生まれてくるのだと思います。
オープンワーク 大澤：本日は「選ばれる企業の作り方」というテーマでしたが、まずやってはいけないのは、選ばれるために自分たちを実態以上に良く見せようとすることだと思います。両社のお話を伺って感じたのは、経営トップやHRの方々が、不満や悔しさも含めてどこに熱があるのかを泥臭く探しに行き、その熱を大きくしていったということです。その結果として組織変革が起き、それが自然と滲み出て、選ばれる企業になっていくのだと思います。キーワードは「熱血」です。令和の時代にあっても、熱を大切にし、泥臭く組織変革に取り組むことこそが、選ばれる企業をつくる道なのだと感じました。
リンクアンドモチベーション 川内：今日は、クチコミという「外からの鏡」と、現場に足を運ぶ経営トップの「泥臭い熱量」の両面から、組織変革の実像に迫ることができました。制度は真似できても、そこに込められた本気度や覚悟は簡単には真似できません。だからこそ、選ばれる企業になり得るのだと感じます。ご登壇いただいたお三方、そしてご視聴いただいた皆様に、改めて御礼申し上げます。本日は誠にありがとうございました。
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