働き方改革とは？成功事例や企業に必要な対策を解説！
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「働き方改革」が声高に叫ばれ、働き方を大きく変えることが企業にも、個人にも求められています。ではなぜ今、働き方改革が求められているのでしょうか？
現状「働き方改革」と称し、企業は残業時間を削減したり、女性管理職比率を高める努力をしたりと様々な施策を講じていますが、それらは本当に意味のあるものなのでしょうか。
ここでは、働き方改革の真の目的を考え、今こそ取り組むべき課題や施策、企業の成功事例などを交えながら考察していきたいと思います。
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働き方改革とは？
働き方改革の目的とは？
働き方改革とは、2015年10月に発足した第3次安倍晋三改造内閣の目玉プランである、「一億総活躍社会の実現」に向けた最大のチャレンジとして、これまで当たり前だった日本企業の労働環境を大幅に見直す取り組みのことを指します。
その目的は端的に言えば、日本の人口が減り、労働力人口が減っていくと経済が衰退するためです。
これまで通り、今働いている人ががむしゃらに働くだけでは、日本経済の将来はどう考えても暗い。そこで、未活躍の女性やシニア、外国人にも労働力として活躍してもらったり、既に働いている人たちの労働生産性を向上させようというのが、国レベルで働き方改革を進める理由です。
働き方改革が必要な社会的背景
上記の目的を前提に、詳細な社会的背景にも触れていきたいと思います。
こちらは主要国名目GDPの推移です。
このグラフで表わしている通り、日本は1980年以降GDPは横ばい状態で、また米国や中国と比較してもここ数年での差は大きく開いており「日本企業は成長していない」ことが見て取れます。
また、上記の図は2015年以降の日本の労働人口の推移予測です。こちらは先述の通り、2060年まで労働人口の減少が予測されています。
更に、上記は先進国での労働生産性を比較したもので、その中でも日本は最低レベルの状況です。
その上、上記の図の通り、OECD加盟国35か国を対象に調査した社員エンゲージメントにおいても低くなっています。
これらも踏まえ、国としては
- 生産年齢に該当する人はもちろん、高年齢者も含め、意欲のある人が幅広く活躍できる体制作り
- 限られた人員でも成果を出せる様、業務効率化や労働生産性の向上の実現
をテーマに働き方改革を実行していくことが背景となっています。
働き方改革に関する政府の動き
政府の施行内容について
2016年8月に発足した内閣では、「働き方改革担当大臣」が設けられ、下記の9項目に関して取り組みが進められています。
1) 同一労働同一賃金など非正規雇用の処遇改善。
2) 賃金引き上げと労働生産性の向上。
3) 時間外労働の上限規制の在り方など長時間労働の是正。
4) 雇用吸収力の高い産業への転職・再就職支援、人材育成、格差を固定化させない教育の問題。
5) テレワーク、副業・兼業といった柔軟な働き方。
6) 働き方に中立的な社会保障制度・税制など女性・若者が活躍しやすい環境整備。
7) 高齢者の就業促進。
8) 病気の治療、そして子育て・介護と仕事の両立。
9) 外国人材の受入れの問題。
（出典：日本経済新聞朝刊 2017年3月29日）
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残業時間の上限規制とは？リスクと対策方法を解説
補助金・助成金について
また、政府が取り組んできた「働き方改革」にて、国としての補助金や助成金もあります。
「働き方改革推進支援助成金」
「働き方改革推進支援助成金」は、労働時間の縮減や年次有給休暇の促進に向けた環境整備等に取り組む中小企業事業主に対して、その実施に要した費用の一部を助成するものです。
長時間労働の見直しのため、働く時間の縮減等に取り組む中小企業事業主の皆さまを支援します。「業務改善助成金」
「業務改善助成金」は、中小企業・小規模事業者の生産性向上を支援し、事業場内で最も低い賃金（事業場内最低賃金）の引上げを図るための制度です。
生産性向上のための設備投資（機械設備、POSシステム等の導入）などを行い、事業場内最低賃金を一定額以上引き上げた場合、その設備投資などにかかった費用の一部を助成します。「キャリアアップ助成金」
「キャリアアップ助成金」は、有期契約労働者、短時間労働者、派遣労働者といった、いわゆる非正規雇用労働者の企業内でのキャリアアップを促進するため、正社員化、処遇改善の取組を実施した事業主に対して助成する制度です。
労働者の意欲、能力を向上させ、事業の生産性を高め、優秀な人材を確保するための助成金制度です。
＜出典：厚生労働省 働き方改革特設サイトより＞
働き方改革が企業にもたらした影響
このように様々な社会的背景がある中で、政府が取り組んできた「働き方改革」は企業にどのような影響をもたらしたのでしょうか。
ここでOpenWork社が提供する「平均残業時間推移と社員の士気」を表わすデータを見てみると、2011年より平均残業時間は減少しているものの、社員の士気は過去と比較しても高まっていないことが分かります。
そのため、先に示した「意欲のある人が幅広く活躍できる体制作り」も「労働生産性の向上の実現」という本来の働き方改革の目的が果たされていないことが分かるでしょう。
この状況を生み出したのには理由があります。
例えば上記の「長時間労働の是正」を取り上げてみましょう。2015年に起きた電通社員の過労自殺事件をきっかけに長時間労働による過労死や自殺が大きな社会問題となったことから、そのような事態を避けるために、長時間労働をとにかく是正しようと働き方改革を推進する企業が多くなりました。
ひとたび長時間労働による過労死や自殺が起これば、社会からは「ブラック企業」と叩かれ、商品の不買運動や、人材採用も難しくなるなど、一気に企業存亡の危機を迎えます。このようなリスクを回避するために働き方改革、なかでも長時間労働の是正に取り組む企業が多くなっています。
実際、労働基準監督署の監督は近年厳しくなり、致し方なく働き方改革に着手する企業もあります。
このようにリスク回避を目的にした改革や、「副業の解禁」「リモートワーク導入」など個人の働き方のみ（for One）に主眼を置いて推進しても、先の「残業時間は減っても社員の士気は上がらない」というデータが示した通り、「組織の生産性向上（for All）」という本来の目的が果たされないことが、多々発生しているのです。
企業が取り組むべき働き方改革実現への課題
では、今企業が取り組むべき働き方改革実現に向けた課題は何でしょうか。
それは「組織としての在り方改革」ではないでしょうか。これまで企業が推進してきた「働き方改革」は「個人」に主眼を置いたものが多かったように思いますが、上述の通り、目先の制度やルールを変えただけでは、真の働き方改革は実現されません。
では「組織としての在り方」を見直すために、どのように考えていくべきなのでしょうか。
本題に入る前に、企業を取り巻く環境について触れておきたいと思います。
現在、企業は大きく二つの市場で競争を繰り広げています。それが「商品市場」と「労働市場」です。そしてその市場に今、大きな変化が訪れています。
「商品市場」：商品寿命の短サイクル化が起きています。一度ヒットした商品はすぐに模倣されたり、技術革新によってすぐに陳腐化してしまいます。そのため、商品そのものやビジネスモデルの価値よりも、変化に素早く対応できる組織力やアイデアに溢れる人材力が重要性を増します。
このようなアイデアやホスピタリティ、モチベーションといった、ハードではなくソフトの部分に価値の源泉が移っているため、商品市場で企業が生き残るためには、今後ソフトである人材や組織への投資が非常に重要なるといえるでしょう。
「労働市場」：以前と比較すると人材の流動化が高まっています。一度入社した企業で働き続ける時代は終了し、転職という言葉がとても身近なものになっていることからも分かる通り、キャリアアップを目指し複数回転職をする個人も増えてきました。
人材の流動化が当たり前の社会では、働く個人から選ばれ続ける企業と選ばれない企業の二極化が進みます。また、個人の働く目的も多様化が進みます。以前は優秀な社員をつなぎとめるものは金やポストでしたが、現在は働く目的や個人のワークモチベーションは多種多様化しているのが現状です。
その多様化するワークモチベーションに応えることはもちろんのこと、そのワークモチベーションを束ねる企業経営が重要になってきます。
ワークモチベーションを束ねるとは、言い換えれば、組織力として統合するということです。「forOne」のために組織力が分散したら「forAll」のために統合を行うことが同時に必要になってきます。
このように、企業が短サイクル化とソフト化が進む商品市場の変化に適応していく上でも、これまで以上に労働市場の変化に適応することが求められています。労働市場に適応するということは、端的に言えば、働く個人から選ばれることであり、そのための多種多様な働き方のメニューを用意することです。
育児や介護など、様々な制約を抱える個人でも働けるように、働く時間や場所を自由にしたり、休日を増やしたり、残業時間を削減したりする働き方改革のメニューを作ることが、労働市場に適応することになります。
その意味では、「働き方改革」は企業にとって働く個人を惹きつける切り札にも成り得るということです。
「One for All, All for One」の観点で見れば、商品市場への適応が「for All」であるの対して労働市場への適応が「for One」にあたります。これまでは「for All」を重視して商品市場だけを見て経営が行われてきましたが、これからは「for One」の方をより重視して労働市場に適応した経営を行うことが大切になります。それが「for All」にも繋がるためです。
ただし、先にも述べたように、「for All」を無視した「for One」は企業にとってはあり得ません。国にとっては、労働力人口の減少を背景に、新しい就業者にどんどん労働市場に入ってきてもらうことが働き方改革の目的ですが、企業は違います。
企業は「for One」のために労働市場に適応しつつ、「for All」のために商品市場にも適応しなければならないからです。
そのため、企業が目指すのは「One for All,All for One」の実現であり、「for One」のために組織力が分散したら、「for All」のために統合を行う。企業はこの「統合の重要性」を決して忘れてはならないのです。
そのため、働く個人＝Oneに寄り添っただけの改革ではなく、企業としての生産性向上＝Allも意識した「One for All,All for Oneの実現」が目指すべき働き方改革の姿なのです。
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真の働き方改革を推進する私たちの施策例
■長時間労働の是正
当社では2つのルールを設けています。
- 残業時間を月45時間以内に収めること
- 毎日どんなに遅くても22時までに退社すること
しかし、このたった二つのルール化によって今では平均残業時間は月23時間程度に抑えることができてています。そしてこのある一定の制約を設けることで、工夫が生まれることも分かりました。
現に、当社の経理グループを例にあげると、過去、決算前に徹夜状態が5日間続いていましたが、このルールを導入したここ数年は、組織や業務のデザインを改め、決算発表の前日であっても20時には退社できる状態を創れています。
基本的に多くの企業では「メンバーの時間は無限にある」という暗黙の前提や甘えのもと、マネジメントが行われてきたことと思います。そのため、労働時間を短縮して生産性を上げる工夫が生まれず、業務の型化や標準化も進んで来なかったのではないでしょうか。
働く時間は減っていても、売上や利益は成長を続けることができる。これは創業当時では考えられなかったことです。まず、この両立が十分可能であることを受け入れるべきでしょう。
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労働生産性の計算方法とは？生産性が低い原因と向上方法を紹介
■フリーアドレスからのデザインアドレス
毎日同じ人とのコミュニケーションしか生まれない固定席からフリーアドレスへとコミュニケーションラインを変えることは、生産性の向上にとっても有効かもしれません。
単なる気分転換といったこと以上に、業務的な相互触発にも繋がります。個人席を設けないことで、ペーパーレス化も進むでしょう。
しかし、以前当社で「完全フリーアドレス」を管理本部でテスト導入した際には「誰がどこにいるか分からない」「逆に仕事がやりづらくなった」「生産性が下がった」といった声が多くあがり即中止となりました。
この完全フリーアドレスで分かったポイントは、組織図というのはコミュケーションチャネルの図だということです。
つまり、組織は協働システムであり、システムだから当然コミュニケーションのチャネルが必要となります。本部、部、課、係など、縦と横の関係性を分かりやすく描いたのが組織図なのです。したがって、コミュニケーションチャネル図を完全に壊してしまう完全フリーアドレスは生産性の低下しか招きません。
そのため「for All」としては最低の結果でした。そこでひと工夫を加え、「デザインアドレス（各法人や部署の座席エリアを緩やかに設定したうえで、その範囲の中で自由に席を選べる仕組み）」を導入しました。またそのエリアもシナジーを誘発させたい法人、部署どうしを隣り合わせにすることで、リンケージの創出にも繋げています。
その結果、「コミュニケーション活性度81.6％」「1か月あたりの印刷費80万円減」といったフリーアドレスで期待されていた数値向上と共に、「業務効率改善度84.7％」といった懸念部分の数値上昇も従業員アンケートにて確認されました。
これらの取り組みはほんの一例ですが、大手企業、中小企業などの規模別に限らず、どこでも取り組める内容だと思います。「One for All,All for Oneの実現」に向けて、是非様々なアイデアを出しながら推進されることをおすすめします。
「モチベーションクラウド」を活用した、真の働き方改革の成功事例
リンクアンドモチベーションでは、「真の働き方改革」の実現を測るツールとして「モチベーションクラウド」があります。働き方改革をテーマに様々な施策を講じても、従業員のエンゲージメントにどれくらい影響があったのか、モノサシを入れて定量的な数値を出さなければ、成果もはかれません。
このモチベーションクラウドは、5,950社、142万人の実績を持つ組織のモノサシ「エンゲージメントスコア」で、組織状態を定量化・可視化し、See・Plan・Do・Check＆Actionのサイクルを回すことで、組織の問題を解決する国内初の組織改善クラウドです。
①See：簡単に実施でき、明確に把握
社員の皆様には、組織状態を可視化・数値化するいくつかの設問にご回答いただきます。回答時間は20分程度、回答画面はワンタッチで次の設問に自動スライドするなど、現場の負担も少なく実施いただけます。
また従業員の「期待度」と「満足度」の二軸で調査することによって本質的な組織課題を把握したり、他社比較・項目比較・属性比較・経年比較など、さまざまな角度からの分析を可能にします。
②Plan：日本最大級の組織データベースがサポート
エンゲージメントスコアへの影響度などの定量的観点や他社事例などの定性的観点など、様々な視点から組織にとって有効な改善項目の設定を可能にします。また曖昧な目標ではなく、明確な数値目標・改善項目を設定します。
部署ごとのエンゲージメントスコアが比較可能なため、いま、どの部署に注力して改善すべきかを明確にできます。
③Do：本当に効果のあるアクションプランを実行
アクションプランの設定に迷っても、データベースから自社の状況に合わせたアクションプランが自動でレコメンドされるため、効果的なアクションプランが策定できます。また経営陣はクラウド上で各部署の進捗状況を確認できます。
モニタリング機能やフィードバック機能があり経営から現場・人事の動きをしっかりと把握することができます。
④Check&Action：改善状況がリアルタイムでわかる
改善項目に絞ったサーベイ（回答所要時間 約１分）を実施した後は即時に、シンプルなデザインで結果表示。現場のマネジャーやメンバーでも、状況を把握し何をすれば良いか一目でわかります。
モチベーションクラウドではこうした組織のPDCAサイクルを、コンサルタントのサポートを受けながら回すことで、組織の課題を解決することができます。
今回は、この「働き方改革」をテーマにモチベーションクラウドを導入し、確かな成果を生み出してきた企業の事例を紹介します。
【参考資料のご紹介】
組織課題の特定・改善にはモチベーションクラウド｜資料はこちら
組織の診断・改善のサイクルを回す、【モチベーションクラウド】がわかる動画はこちら
■株式会社オカムラ
・環境だけでなく、エンゲージメントも高める
創業以来「よい品は結局おトクです」をモットーに、オフィス家具をはじめお客様のニーズを的確にとらえたクオリティの高い製品とサービスを提供する株式会社オカムラ。
そして2018年4月、社名を「株式会社オカムラ」に変更したタイミングで「豊かな発想と確かな品質で、人が集う環境づくりを通して、社会に貢献する。」をミッションとして明文化し、トータルソリューション企業への変革とグローバル化に向けて、企業価値のさらなる向上に努められています。
オカムラでは、「CO-Dō LABO」という「一人ひとりが主体的に考えて行動すること」を意図した造語「考動する」から名付けた、アクティブな働き方を社員が自ら実践・検証するラボオフィスを2018年4月に開設しました。
作業の内容に応じて選んだり、調節したりできる多様な家具・空間を用意し、勤務制度改革やダイバーシティ推進、ITツールの活用を通して社員の力や組織の力を最大限に高めるための様々な施策を実践し、自社の働き方改革の積極的な推進と新しい働き方を社会に提案することを目的としています。
オカムラ社では、働き方についてのコンサルティングを行う部門がありますが、時代の変化に伴い環境づくりに加えて、いかに働きがいや、仕事に対するやりがいを社員の皆に感じてもらうかが大事であると考えるように。またお客さまに働き方という観点でコンサルティングする上でも「ワークスタイルソリューション」といった、これからの社員の働き方について今後さらに考えていかなければならないという必要性も感じていたようです。
そこで会社と社員のエンゲージメントを実際に数値化して、組織状態を見える化できるモチベーションクラウドが自組織の課題にマッチしていることからモチベーションクラウドを導入されました。
実際にサーベイを実施し、エンゲージメントを数値化することの重要性を実感することができたと言います。「CO-Dō LABO」では、自社の働き方改革と働く場づくりを連携させ施策を行っているため、自社の取り組みが本当に有効なのかどうかを評価する必要があり、サーベイを実施したことで、現状の組織状態がどのようになっているかを数値として把握できたことが良かったといいます。
働き方改革を推進される中で難しいと感じていることは、いかにして社員が主体的に望んで働き方改革を実行しようと思える状態にできるかということ。会社が社員に指示したから、働き方改革を推進するという形では意味がなく、エンゲージメントスコアを高めることで、社員が主体的に働き方改革を推進し、考えて動く事ができる。
今後さらに各々が自分事にしていくということを定着させていかなければならないし、習慣化していかなければならない。そのためにもモチベーションクラウドによって組織状態を見える化し、働き方改革を推進する上で足りていない部分を真摯に受け止める。
そして改善に対する施策を皆で考えていくという活動を継続していきたいとのことでした。
・組織改善に対して一つ一つ丁寧に向き合う
また、チベーションクラウドを導入するまでは、組織改善に対して大上段に構えすぎてしまっていたようです。
例えば、コミュニケーションを活性化させるためにフリーアドレスにしよう、そのためにモバイルワークをするためのICTの導入をしよう、さらに人事評価を抜本的に変えようというような提案が多かったようです。
しかし当社からのアドバイスはもっと身近で簡単に取り組めるものでした。例えば「挨拶」です。まず毎日の挨拶から変化させ、それによって階層間のコミュニケーションを改善させるというものでした。
ここでポイントだったのは経営層も巻き込んで挨拶についての行動を変えたことです。経営層も一緒になって挨拶をするという１アクションを起こしていくことで、組織全体でコミットして変革していくという認識が社員の中に醸成されました。
このことから本当に身近なアクションを変えることで、人の意識やエンゲージメントは高まることを実感されました。
また、コミュニケーションと働き方改革という点から「早帰り宣言カード」という施策を実施。これは社員が毎日出社すると帰宅目標時間を上司に伝え、帰宅時間が記載されているカードを貰い机の近くに置くという内容です。
オカムラ社では、自社の働き方改革に関する活動を「WiL-BE(ウィル・ビー)」と総称しており、そのひとつとして拠点ごとに社員が主体的に取り組む「働き方カエル！プロジェクト」があります。
「早帰り宣言カード」は同プロジェクトの施策ですが、エンゲージメントサーベイ結果から課題となっていた階層間の意思疎通や全社的な連帯感を改善するため、帰宅時間を上司に伝えるというアクションを加えました。
施策の導入後、上司・部下やチーム内でのコミュニケーション量が増え、連帯感も醸成され始めるなど、組織全体の変化の兆しが見えているようです。
＜参考：株式会社オカムラ様導入事例 ワークスタイルソリューション×エンゲージメントで 真の働き方改革の実現を目指す＞
終わりに
以上、働き方改革とは何か？その成功事例や様々な背景から、今の企業に必要な対策についてご紹介してきました。働き方改革とは、言うなれば「組織変革」です。
流行のダイエット方法を試して全員が痩せることがないように、流行の施策を行ったからといって、全ての組織が変革できるわけではありません。
大切なことは自社の組織課題をきちんと把握した上で、自社にあった働き方改革を講じていくことだと思います。是非「One for All,All for One」の実現に向け、真の働き方改革＝組織変革をしていきましょう。
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