丸紅×マツダ×コカ･コーラ ボトラーズジャパン×日本経済新聞 これからのCHRO～経営における人事の役割・視座とは～ 「HR Transformation Summit 2024」イベントレポート
世界は変化し、AIなどの技術進化に注目が集まっていますが、資源に乏しいこの国にとって本当に注目すべきは最大の資源となりうる「人・組織」です。「人・組織」の力を成長エンジンとして未来を創る。私たちはそんな意志を持ち、「HR Transformation Summit 2024」を開催しました。
Session4では、丸紅株式会社、マツダ株式会社、コカ･コーラ ボトラーズジャパン株式会社から現役のCHROをお招きし、経営人材育成に詳しい日本経済新聞社の上杉氏とともに「これからのCHRO～経営における人事の役割・視座とは～」というテーマでトークセッションを行いました。
【イベント実施日】
2024年7月30日
【スピーカー】
・丸紅株式会社 常務執行役員CHRO 鹿島 浩二 氏
・マツダ株式会社 執行役員 兼 CHRO(最高人事責任者) 安全・病院担当 竹内 都美子 氏
・コカ･コーラ ボトラーズジャパン株式会社 執行役員 最高人事責任者 兼 人事・総務本部長 コカ･コーラ ボトラーズジャパンベネフィット株式会社 代表取締役社長 東 由紀 氏
・日本経済新聞社 ライフ＆キャリアビジネス 人財・教育事業ユニット 副ユニット長 兼 HCMソリューション統括ディレクター 上杉 栄美 氏
【モデレーター】
・株式会社リンクアンドモチベーション 組織開発本部 企画室 エグゼクティブディレクター 冨樫 智昭
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約3分の1の企業がCHROを設置している
リンクアンドモチベーション 冨樫：本日は、「これからのCHRO～経営における人事の役割・視座とは～」というテーマでトークセッションを行ってまいります。最初に日本経済新聞社の上杉様から「CHROの実態と求められる役割」についてお話をいただきたいと思います。
日本経済新聞 上杉氏：はじめに、私どもが昨年12月に実施した「人的資本経営調査」の結果から見えるCHROの実態について共有させていただきます。374社、従業員規模1,000名以上またはプライム上場企業の役職者の方々に実施したアンケート結果の一部になります。
人的資本経営を推進する体制について聞いたところ、約3分の1、32.1％の企業がCHROを設置していることが分かりました。一方で、会社の規模や業種によって、取り組みの進み度合いには濃淡が見られました。企業規模が大きいほど、あるいは業種で言えばメーカー、IT・インフラなどは人的資本経営の取り組みが進んでいることが分かりました。一方で、商社では、CHROが設置されている企業は26％に留まっていました。ただし、丸紅の鹿島さんのように、、大手商社のほとんどはCHROというポジションが確立されていると聞いています。
次に、経営を取り巻くCxOのなかでCHROの役割は、ここ数年で大きく変化していることを実感しています。
これまでは、上のスライドの左側のツリー構造、いわゆる「おみこし型」の体制が一般的でした。CEOの決断と検討の結果、CFOやCHRO、CSOやCDOがそれぞれの持ち場で専門性を発揮する形です。
一方、ここ数年は右側の「ペンタゴン型」にシフトしています。それぞれが連関しながら、線ではなくて面になって、様々な経営課題を克服すべく、戦略を策定していく。そんな体制が必要になっていると実感しています。たとえば、DXを推進すると言っても、CDXOだけで成し遂げられるわけではありません。CFOやCHRO、人材育成も含めてそれぞれが連関しながら解を探していくのが、これからの形だと思います。
経営戦略に資する人財戦略を策定・推進するCHRO
リンクアンドモチベーション 冨樫：ここからは、各社の人事戦略や組織体制などについてご説明をいただきたく、まずは丸紅の鹿島様からプレゼンテーションをお願いします。
丸紅 鹿島氏：丸紅は、いわゆる総合商社という業種で、従業員数は単体で4,500名弱、グループ全体で約5万名の会社です。
上のスライドが当社の組織図です。右側が営業グループで、真ん中が管理部門です。管理部門はCxOが縦に並んでいますが、特徴的なのはCHROの傘下に担当する部がない点でしょう。人事部はCAOの下に属しています。私は人事部のレポートラインではありませんが、人財戦略に携わるという仕組みになっています。
人事部には1つの部のなかで企画、採用、労務管理など様々な業務を担っています。また、5つの営業グループのなかにグループ人事課（HRBP）を設置しています。
当社のCHROは、経営戦略に資する人財戦略を策定・推進する役割として2023年度に新設されました。昨年は、CAOの補佐という位置付けでしたが、今年からさらにグループ人財戦略を強化する目的で、社長直轄の位置付けとなり、人財戦略に関する経営全般に参画するようになりました。他のCxOと同格のポジションとして、経営会議メンバーになったということでもあります。
私が2017年に人事部長になった当時は、経営が大きな危機感を抱いており、変革の気運の高まりがありました。そこでまず、「丸紅グループの在り姿」を定めました。そして、「人財」×「仕掛け」×「時間」という視点で様々な取り組みを推進します。たとえば、「丸紅アカデミア」というイノベーションを生み出すプログラムを設けたり、「社外人財交流プログラム」「ビジネスプランコンテスト」「15％ルール」などの取り組みを行ったりしました。
その後、2019年から3年間の中期経営戦略「GC2021」のなかでグループ人財戦略をまとめました。「丸紅人財エコシステム」と呼んでいるもので、マーケットバリューの高い多様な人財が活き活きと働くことで、そこにまたマーケットバリューの高い人財が集まってくるようなエコシステムをつくっていこうというものです。
具体的な施策は2020年から実行しています。コアとなる概念として「実力本位」「チャレンジ」「現場」「オーナーシップ」「オープンコミュニティ」の5つを制定し、それに合った施策を行っています。その後の3年間の中期経営戦略「GC2024」でも丸紅人財エコシステムを進化させ、現在に至っております。
従業員の能力・成長の最大化によってグループの成長につなげる
リンクアンドモチベーション 冨樫：続きまして、マツダの竹内様、プレゼンテーションをお願いします。
マツダ 竹内氏：弊社は、1920年に設立された会社で、単体で約2万3,000人、連結で約4万8,000人がグローバルで働いている会社です。2020年に100周年を迎え、2022年に中期経営計画を公表し、現在に至っております。
経営における最大の資本、そして価値創出の源泉は「人」であるというのが、マツダの人に対する考え方です。従業員の能力、成長、この総和の最大化によってマツダグループの成長につなげようと考えています。
弊社は、「走る歓びで移動体験の感動を量産するクルマ好きの会社になる」というビジョンを掲げています。このビジョンを実現するために、昨年より「現場を主役にしよう」「現場に光を当てよう」と言ってまいりました。お客様に接するスタッフ、フロントラインを主役にして、役員や本部長、経営チームは支える側に回ろうという「逆転のリーダーシップ」への転換を進めています。
経営戦略との連動を図る人事領域の取り組みは、「BLUEPRINTによる組織風土変革」「DXによる業務構造改革」という2本柱で進めています。本日は、「BLUEPRINTによる組織風土変革」についてご紹介します。
BLUEPRINTとは、弊社の組織風土変革プログラムの総称です。私たちの存在意義であるブランドパーパスを起点に、ブランドの言語化と、お客様にお届けしたい体験、そのために必要な行動、風土、リーダーシップから構成されています。BLUEPRINT、まさに「青写真」を定めて、理解・体験プログラムを実施し、浸透・定着に向けた施策を行っています。
上のスライドが、実際のBLUEPRINTです。昨年3月から、役員、本部長、社員と様々なメンバーで議論し、BLUEPRINTを制定しました。そこから、本部長、部長を含む14名を選抜し、約1ヶ月間オランダでの研修を積み、マスターナビゲーターになってもらいました。その後、このマスターナビゲーターを中心に、約1,400名の幹部社員にリーダーシップのセッションを展開し、この1,400名のなかから100名のナビゲーターを選出し、約1万名の間接社員に、実現のための行動セッションを行いました。この秋からは、工場の職長クラスやマツダ病院のスタッフにも展開する予定です。
このプログラムの特徴は体験型であることです。様々なアクティビティを通して目標設定の大切さや、ストーリーテリングなどを学んでいきます。聞いたことはすぐに忘れてしまいますが、感情が動いたことは記憶に残るものです。人の本質に訴えかけるプログラムで感情を動かし、初対面の参加者がたった2日間で結び付くことを体験します。BLUEPRINTによって、少しずつ社内でも自発的なつながりや活動が生まれてきており、社内で聞かれる言葉のトーンもポジティブなものに変わってきているなと感じています。
最後に、弊社はこの4月に人事本部の組織を刷新しています。経営戦略と連動する形で組織を新設・再編し、再スタートを切ったところでございます。一人ひとりの従業員が生き生きと働き、社内でつながり、そして社外のみなさまともつながり、そのような様子を見てくださった方が未来の仲間としてつながる。こうして私たちは、ブランドパーパスである、前向きに今日を生きる人の輪を広げてまいります。
CHROが、いかにステークホルダーとともに人事戦略を進めていけるか
リンクアンドモチベーション 冨樫：続きまして、コカ･コーラ ボトラーズジャパンの東様、プレゼンテーションをお願いします。
コカ･コーラ ボトラーズジャパン 東氏：私たちコカ･コーラ ボトラーズジャパンは外資系の企業と思われることが多いのですが、内資系の企業であり、ボトラー社としてコカ･コーラ社製品を製造・販売をしています。2017年4月に統合が行われ、現在は1万4,000人規模の企業になっています。
統合のタイミングで、ビジネスのあり方、ガバナンスのあり方を変革していかなければいけないと、新たなチャレンジがスタートしています。そのときに就任したカリン・ドラガン社長が、かなり力強い言葉で変革をリードしています。英語で「Business as usual is not an option」という言い方をしているのですが、日本語だと「これまでのやり方は選択肢にない」という意味になります。この言葉を、社内でも社外でもあちこちで使いながら、これまでのやり方を変えることで持続的な成長を遂げていこうと、力強いリーダーシップで変革を牽引しています。
私が入社したのが2020年で、コロナの感染拡大の時期でした。弊社の場合、街中の自動販売機やコンビニなどがビジネスの中心になっているので、人出の減少によって売上はかなりの打撃を受けました。また、昨今は一部の原材料、燃料費、人件費のすべてが高騰していますし、海外から輸入してくるので、相当、円安の影響を受けています。
こうした背景もあり、これまでのやり方を変えていこうと、昨年8月に中期経営計画を刷新しました。2028年までの持続的な利益成長に向けて、営業、サプライチェーン、それから私たち人事を含めたバックオフィス、この3つの柱が一丸となって変革を推進するというビジネスプランが出ています。
ここでのポイントが、3つの柱を実現するには何が必要かということで、「ESG」「財務基盤の強化」「人的資本の強化」が挙げられていることです。これがないと3つのビジネスプランは実現できない、ひいては中期経営計画も実現できないということを経営陣のメッセージとして発信しています。
このタイミングでCHROに就任した私の最初の仕事は、人事戦略を策定することでした。中期経営計画「Vision 2028」を実現するために、人材・カルチャー・組織のあるべき姿を策定しました。
人事戦略を策定する際に一番こだわったのが、ビジネス部門へのヒアリングでした。「人事戦略を達成するためのあるべき姿に到達するうえで、ビジネス部門はどのような課題を解決する必要があるのか？」ということを、時間をかけてヒアリングしました。それが、以下のスライドの「人事戦略の重点エリア」として記載している5つです。
この重点エリアに優先順位を付けて、部門横断プロジェクトを展開しています。もう一つは、役員が人事戦略の推進にしっかりとコミットするために、今年の下期から人事戦略のKPIを役員目標に盛り込んでいます。
最後に、体制に関する考え方についてお話しします。人事は「ヒトゴト」と言われることがありますが、人事戦略も「あとは人事がやっておいて」というように人事任せになりがちです。だからこそ、CHROがいかにCEOとパートナーシップを組んで、いかに経営層、各部門、人事部門などのステークホルダーと一緒に人事戦略を進めていけるかが重要です。この体制をファシリテートすることが人事の大きな役割だと思っています。
CHROはオーケストラの指揮者であり、ファシリテーターである
リンクアンドモチベーション 冨樫：最後に時間の許す限り、トークセッションを進めていきたいと思います。あらためて「CHROの役割とは？」という質問を投げかけさせていただきます。鹿島様、いかがでしょうか。
丸紅 鹿島氏：経営戦略に連動した人財戦略を策定・推進すること、そして、それを対外的にも発信していくこと。これに尽きると思います。
私は2017年から6年間、人事部長を務めていましたが、当時はCHROという役職はなく、戦略も実務もすべて人事部長が担っていました。CHROというポジションが設けられたことにより、戦略の部分をリードするのがCHROの役割になったと捉えています。
ただ、戦略の実践・実行においては、CHROが全てを一人でできるわけではありません。やはり人事部と一緒になって取り組んでいます。独立したCHROとして人事部とは切り離されている組織体制は、言ってみれば「戦略に集中してほしい」という社長のメッセージでもあるわけです。
CHROに就任して、考える幅が変わったことでいろんなアイデアが出るようになったという変化は感じています。また、今年から経営会議メンバーになったことで、「経営で何が起こっているのか」をつぶさに把握できるようになり、ずいぶんと視野が広がりました。人財戦略を考えるという観点でも、非常に大きい変化だと実感しています。
マツダ 竹内氏：ひと言で申し上げるなら、「CHRO=CEO」です。ちょっと大きく出させていただきましたが、CEOの頭のなかにある人の領域を抜き出して、そこを担うのがCHROだと思っています。
会社を起業してしばらくの間は、ファウンダーがファイナンスのことも人のことも目配りできると思います。ですが、組織の規模が大きくなったり、複雑化したりすることによって、一人ひとりを知ることができなくなったり、人事戦略を考えたりすることができなくなっていきます。その部分を抜き出して、担うのがCHROだと考えています。
弊社にCHROが設置されたのは今年の4月です。私は人事の経験が少なかったので、「CHROとは？」というところで非常に悩みました。実は、伊藤邦雄先生に「CHROって何ですか？」と問いかけたことがあります。そうしたところ「CEOだよ」とお答えくださりました。そのときは「どういう意味だろう？」と分からなかったのですが、私なりに考え、学び、たどり着いた解釈が「CEOから人の部分を抜き出したのがCHROである」というものです。
これまでは、執行責任を負っていると考えていましたが、今は経営チームの一員として経営の一端を担っているという意識から、責任の置き方が変わってきたと感じています。日々のオペレーションは人事の組織に任せて、経営で起きていることに関心を持ち、経営の課題を人や組織の課題に落とし込み、「今何をしなければならないか？」「何を変えなければならないか？」というように経営視点から人事を考えるようになりました。
コカ･コーラ ボトラーズジャパン 東氏：CHROのミッションはただ一つ、人的資本の強化を通じて経営戦略を実現に導くことです。では、このミッションに対してCHROの役割って何なのか？ それは各社のステージやフェーズによって変わってくると思います。
弊社の場合、人事戦略を新たに立ち上げたり、新たな中期経営計画を立ち上げたりして、本当に全社横断でいろんなところで変革が行われている状況です。こうした状況下でCHROに求められるのは、「オーケストラの指揮者」のような役割です。「ファシリテーター」と言ってもいいかもしれません。なぜ「リーダー」と言わないのかと言うと、私自身、山のトップに立って率いているというイメージがないからです。
人事戦略は人事だけでやるものではなく、経営陣がやらなければいけないこと、部門ヘッドがやらなければいけないこと、一人ひとりの従業員がやらなければいけないことなど、多岐にわたっています。CHROには、それらをどうオーケストレイトしていくのかという手腕が求められるので、やはりオーケストラの指揮者、あるいはファシリテーターという言い方がフィットするのかなと思います。
マツダ 竹内氏：実は私、学生の頃、オーケストラに入っていました。本当に東様のおっしゃるとおりなんです。同じ曲でも指揮者次第で、仕上がりはすごく変わってきます。指揮者は一人ひとりの個性を見ながら引き出したり、合わせたり、ハーモナイトしたりというところで、本当に手腕が問われるポジションです。
弾き手側からしても、指揮者に対する信頼など、人と人との感情の結び付きみたいなものが多分に影響してきます。ですから、譜面どおりにいかないという意味で、人事と通じるところがあると思います。組織風土変革も、マニュアルどおり、シナリオどおりにやればいいというものではなく、その日その日の人のコンディションによって、内容を変えたり順番を変えたりする必要があります。本当に、感情の結び付きは、人を動かす大きな原動力になるものだと感じています。
リンクアンドモチベーション 冨樫：指揮者として皆の良さを引き出すには、一人ひとりを知らなければいけないと思いますし、オーケストレーションは決して簡単ではないと思います。具体的にどのように対応されてきたのでしょうか？
コカ･コーラ ボトラーズジャパン 東氏：私が「引き出す」というより、従業員に自分で「見つけてもらう」ことが大事だと思っています。私たちが目指すあるべき姿にも、「自律性」というキーワードを掲げています。会社に言われたから、あるいは上司や人事に言われたから、これが自分のやらなければいけないことなんだと気付かせるのではなく、「この会社のゴールを達成したい」「そこに貢献するための、自分の強みって何なんだろう？」というように、従業員が自分で強みを見いだして、その強みを伸ばしていけるような機会を与えることがすごく大事だと思います。
今、人事戦略を策定・実行しているフェーズですが、人事部内の強化もとても大切です。私も100人くらいいるメンバーの一人ひとりの強みを把握できているわけではありません。ですから、「あなたの強みはここだから、これをやってね」というのではなく、「ここを目指していきたいんだよね」「一緒にやりたいんだよね」というように、あるべき姿と方向性をしっかり示して、「じゃあ自分はここで貢献したい」という従業員の気持ちを引き出していく。そういう意味でも、CHROはファシリテーターであるべきだと思います。
マツダ 竹内氏：まさに「逆転のリーダーシップ」だと思います。「こっちに行くんだ」とグイグイ引っ張ったり、「ああしなさい、こうしなさい」と言ったりするのではなく、やはり現場を主役にしなければなりません。一番お客様に接している現場の話、人事であれば一番従業員に接しているフロントラインの話を徹底的に聞く側に回ることが大事です。
「今何が起きていて、何に困っているのか？」「戦略実現のためには、どんなリソースが必要なのか？」といったことを把握して、手当てをするのが、我々の立ち位置であると思います。
日本経済新聞 上杉氏：スーパー人事部長の延長線上にCHROという存在・役割があるのではなく、何か非連続なステージアップをする。CHROは、おそらくそんな役割を期待されているのだろうと、以前から考えていました。今日、登壇者のみなさまの赤裸々なお話を聞いて、「この非連続な差分が何なのか？」というところが、かなり腹落ちしました。
冒頭で、CHROを設置している企業が約3分の1だとご紹介しましたが、この割合がどんどん上がっていくと日本の企業全体がもっと活性化して、諸外国に負けないような成長を遂げられると思います。そのキーパーソンが、みなさま方の存在なのかなというふうに強く思いました。
リンクアンドモチベーション 冨樫：ありがとうございました。
本日のテーマ、「これからの「CHRO」」をまとめますと、人の在り方は一様ではなく、ご自身らしさを活かし、様々な人の力をうまく引き出しながら、これまでに無かった役割を担っていく、という本当に大変なことだと思います。
だからこそ本日のセッションが、会社の垣根を越えて学び合い、もっともっと日本のHRの在り方を進化させていくようなきっかけにできたのであれば、幸いでございます。
以上をもちまして、トークセッションは終了とさせていただきます。ご登壇いただいたみなさま、ならびに視聴者のみなさま、ありがとうございました。
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