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帰属意識とは?低くなる原因と対処方法を解説

皆さんは「帰属意識」と聞いて、どんなことを思い浮かべるでしょうか?帰属意識とはいったい何なのか。自社は高いのか低いのかなど、様々あると思います。

今回はその「帰属意識」とは一体どんなものか、「従業員エンゲージメント」とは何が異なるのかという言葉の定義のほか、その「高め方」等、詳しくご紹介します。

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帰属意識とは?

■帰属意識の意味

「帰属意識」は、特定の組織や集団に属しているという「意識」のことを指します。企業においては、社員のなかに芽生える、組織の一員として「集団に所属している」「仲間である」といった考え方です。

企業においては、帰属意識が高ければ高いほど組織における問題を「自分ごと化」して捉えたり、会社や従業員に対して興味や愛着を持つことにも繋がります。

元々、日本は終身雇用制度が一般的で、企業に入社すれば、定年までその会社に所属することが当たり前でしたが、近年では「人材の流動化」が進み、転職活動をして複数社で働くことが一般的になったため、この「帰属意識」が注目されるようになりました。

上記の通り、注目されている「帰属意識」ですが、これが低いと、属する組織のなかに「自分の居場所がない」と感じたり、それにより積極的に他社員とのコミュニケーションをとらなくなったりすることが考えられます。

こうした状況は、退職することへの抵抗感を小さくするため、離職率が高くなる可能性もあり、企業側にとってもマイナスに働きます。

また人材採用が難しい時代において、せっかく採用した社員が早期に離職してしまう事態は避けなければ企業も生き残ることはできません。そのためにも、従業員の帰属意識を高めることが必要になるのです。

■従業員エンゲージメントとの違い

また「帰属意識」と似た意味の言葉に「従業員エンゲージメント」があります。2つの言葉の違いはまとめると下記のようになります。

ー帰属意識 :従業員から企業への一方的な関係

ー従業員エンゲージメント :従業員から企業への貢献意欲と、企業から従業員への教育機会の提供や福利厚生などの支援と双方向の関係

エンゲージメントとは、本来「約束」「誓約」という意味を持つ言葉ですが、人事用語では「組織に対する従業員の帰属意識や貢献意欲」を指します。

従業員エンゲージメントが高いということは、従業員が「その企業で働くことに誇りを感じている」、または「企業の方向性を理解した上で、前向きに業務に取り組んでいる」という状態を指します。

つまり、従業員エンゲージメントは帰属意識を測る一つの指標であり、これを高めると帰属意識も高まると考えられます。 

そのため、会社としては従業員の帰属意識を高めることは重要ですが、企業側も従業員のその思いをより成果に残してもらうことや、満足してもらうために支援や投資を行なっていくことが重要となるわけです。

そもそも帰属意識が低くなる原因とは

会社に対する帰属意識は、入社時は高くても、次第に低下することがあります。この状態を放置しておくと、企業にとってさまざまなデメリットが生じます。帰属意識が低下する要因についてはいくつか考えられます。

■終身雇用の崩壊

入社=定年退職まで働き続けること、を約束していた終身雇用制度ですが、先述の通り業績の悪化や組織再編などにより、安泰といわれていた大手企業でも早期退職や希望退職を募るニュースを耳にします。

このような「安定した」制度のもとで所属する企業に貢献する意義を感じていた社員にとっては、それが約束されなくなることで、帰属意識の低下につながるでしょう。

■共通の目的を感じられない

会社や組織が大きくなり、企業のビジョンや事業の目的が不透明になることや、その目的が変更されたことに対する違和感が拭えずに帰属意識が低下することも考えられます。

また自分が担当する業務が、そのビジョン実現に向けて、どのような意味を持つのかがわからないというままでは、果たすべき役割を実感できず、帰属意識も低下していくでしょう。

■コミュニケーション不足

経営層と現場、部門間や職場内などのコミュニケーションが不足し始めると、社員の帰属意識も次第に低下していくでしょう。

特に昨今は、リモートワークの増加や、チャットなどのITツール導入に伴い、「対面での会話」が少なくなっていることも要因の1つと考えられます。

「効率化」「生産性」を優先しすぎるがあまり、何気ない会話をする時間が減るとともに、帰属意識が低くなっていくケースは少なくありません。

■会社からの支援や評価を感じられない

会社からの教育や働く上での支援が受けられなくなったり、成果主義で頑張って働いても給与や労働条件が良くならないなど「支援体制」が無いと感じたり、会社として自分の業務以外の組織への貢献が評価されなくなった、などと感じると帰属意識が低くなる考えられています。

帰属意識が高い場合のメリットと低い場合のリスク

■帰属意識が高い場合のメリット

①離職率の低下

企業への帰属意識が高いと、仕事面において様々な好循環が生まれます。まず、企業への愛着があるため長期にわたり働いてくれる傾向にあり、離職率を低く抑えられます。

労働人口の減少により人手不足が叫ばれる昨今において、社員に帰属意識を持ってもらうことは、長期的な人材確保に繋がります。

②生産性の向上

帰属意識が高い職場では、従業員同士の結び付きが強く、チームの一体感も得やすいといったメリットがあります。

そのような組織では相互での協力やコミュニケーションが活性化しやすくなり、その結果、業務の効率化や生産性向上に繋がりやすくなります。

③採用・育成コストの削減

従業員の定着率が良い企業では、頻繁に採用・育成を行う必要がなくなります。

特に突発的な退職による欠員補充が不要となり、必要なタイミングで必要な人材をじっくり見極めて採用できるため、採用する人材の質も向上させることができます。

また、帰属意識が高いと採用手法にも変化します。従業員が友人や知り合いを採用候補者として紹介する「リファラル採用」なども活発になるでしょう。

従業員による紹介のため、自社にマッチする人材を獲得しやすく、求める人材を絞って採用できるためコストも抑えられます。

■帰属意識が低い場合のリスク

このように、従業員の帰属意識が低ければ「組織や仕事に対する関心」が希薄になります。

チームで発生した事象や担当業務に関しても「自分ごと」として捉えられないため、成果を生み出すための努力や、自身を成長させるための向上心が生まれにくく、組織全体の生産性も下がります。

また帰属意識が希薄な状態が続けば、「この会社には自分の居場所はない」と感じ、終身雇用の崩壊という外部環境の変化も相まって、離職してしまうことも考えられます。

このような帰属意識が希薄な従業員に対して、どんな理由で帰属意識が低下しているのか、その理由を企業側が受け止めることなく、いくら面談や給与交渉など引き止めるための施策を取り入れたとしても、効果は期待できません。

大切なことは、限られたリソースの中で、企業として何を一番に取り組むべきなのか、対話し、見極めることが大切ではないでしょうか。

帰属意識が低い場合の対応方法

さて、ここからは実際に従業員の帰属意識を高める具体的な施策について紹介します。

従業員の帰属意識を高めるための4つの捉え方「Philosophy(目標の魅力)」「Profession(活動の魅力)」「People(人材の魅力)」「Privilege(特権の魅力)」に沿ってお伝えします。

・「Philosophy(目標の魅力)」~企業理念を定める~

会社のビジョンや方向性、スローガンを定め、何のために事業を行なっているのかを明確にすることで、従業員も社会との繋がりや貢献を実感でき、帰属意識が高まることに繋がります。

・「Profession(活動の魅力)」~キャリアビジョンを明確にする~

次に活動の魅力を向上させる施策として「キャリアマデザイン」が重要となります。キャリアに対する考え方が重要性を帯び、「自分がやりたいこと」と「会社で求められていること」をより明確に結びつけること。

つまり「キャリアビジョンを明確にすること」が有効的です。単純に役割を与えるだけではなく、「その役割が必要とされる理由や背景」についても教えるようにすると効果的です。

・「People(人材の魅力)」~社内のコミュニケーションを深める~

従業員同士でコミュニケーションを深める機会を提供し、相互理解を行ない、チーム内外での連携を加速させることや、様々な価値観を持った人が同じ会社で頑張っていることを知ることが、帰属意識を高めることに繋がります。

組織の上下、左右、内外のコミュニケーションラインを意識し、充足させる様々な施策を講じていくことが重要です。

・「Privilege(特権の魅力)」~待遇の魅力の向上~

最後に待遇の魅力を向上させる施策として、「ワークライフバランスの推進」や「教育・研修制度の充実」などがあるでしょう。

テレワークの導入やフレックスタイム制の導入などで社員の多様な働き方の実現や、OJTやリモート研修などの充実など、社員が長く働ける環境を整えることで、自然と帰属意識が高まる傾向にあります。

帰属意識を高める流れ

では実際に帰属意識を高めるためには、どのような流れで行うのか、4つのステップで解説します。

・ステップ1:自社の帰属意識について現状を把握する

一番大切なことは、「全ての帰属意識の要因を高めようとしない」ことです。

先述の通り、「4つのP」に沿って従業員の帰属意識を高める動きは大切ですが、注意も必要です。それは、資源には限りがあるということです。

施策を行うお金も、施策を実行する人数も有限です。また、「待遇の魅力」を上げ続けるにも限界があります。

そのため、まずは従業員の帰属意識における「期待度」と「満足度」の状態を知ることです。

大切なのは、この2軸を取るということ。満足度だけをアンケートで取ると、優先度を誤り施策を講じても無駄になる場合もあるためです。

・ステップ2:自社の課題と原因を特定し、優先順位をつける

現状を把握したら、その次は帰属意識の要因のどこから手をつけるべきか、4Pにおけるそれぞれの「期待度」「満足度」をきちんと把握し、課題の優先順位をつけて、適切な施策を講じていきます。

期待度の数値が高く、満足度の数値が低い質問項目が、帰属意識を低下させている課題であると捉え、どのような原因があるのかを、従業員との対話を通じて洗い出します。

・ステップ3:課題に合わせて施策を実行する

次に、調査によって自社の課題と原因を特定したあとは、解消のための施策を速やかに取り入れることが大事です。

調査をするだけして、何も施策を講じない時間が流れると「自分達の意見は大切にされていない」と更なる帰属意識の低下にも繋がりかねません。

またこの際、適切な「期待値調整」も大切です。

社内の限られたリソースの中で「実行するもの」「実行しないもの」を明確に定めることや、施策の難易度によっては、長い時間軸をかけて実施していくものなど、

様々ありますので、「目的、対象、役割、方法、基準、納期」などの「期待値」を都度調整していく必要があります。

・ステップ4:効果を測定する

施策を行ったあとは、効果測定が必要です。課題や、施策ごとの変化を知るために、面談や簡易アンケートを実施するとよいでしょう。また調査で得られたデータは、今後行う調査結果と比較できるように保存し、振り返りに活用します。

また、その分析結果は積極的に従業員に開示することもお勧めです。

そうすることでステップ3でも記載の通り、「自分たちの回答が会社や組織の経営、運営に反映されている」という信頼を構築することもできるためです。

帰属意識を高めた実例

最後に、従業員の「帰属意識」を高めた事例をご紹介します。

<「目標の魅力、活動の魅力」を高めたことで、帰属意識を向上させた事例>


【佐竹食品株式会社 株式会社U&S様】

会社概要:総合食料品スーパーマーケットの運営、生鮮特化型業務スーパーの運営 

この企業では順調に従業員数と店舗数を伸ばしていました。150人規模までは、社長から見て従業員の顔と名前が一致していましたが、300人、400人と増えていくうちに一致しなくなってしまいました。

そこでサーベイを活用し、組織の現状を把握したところ、「従業員が理念を期待していない(=従業員が理念を重要視していない)」という結果があらわれました。

そこで、インナーブランディングの【策定フェーズ】と【浸透フェーズ】の2つのステップを丁寧に踏み、理念の浸透を図ってきました。

以下では、特に【浸透フェーズ】の取り組み内容についてご紹介します。

①全社総会の実施

店舗を丸1日休みにして、従業員に理念の「必要性」を伝えることを目的とした全社総会を実施しました。

その中で、なぜこの理念が出来上がったのか、どんな思いが込められているのか、背景を説明したのち、今後の向かうべき方向性を、社長自ら全従業員に伝えて行きました。

1日営業日を止めることによって1億円の売上が減りましたが、その月は過去最高益を出すことができました。理念を伝えていくことで、従業員ひとりひとりの行動に変化があらわれた結果といえるでしょう。

②部門ビジョンの策定

また全社の企業理念だけではなく、部門の理念も策定しています。理念を従業員にとってより身近なものにし「継続的に」理念を意識してもらうための施策です。その中の一例として、本社部門の事例をご紹介します。

本社というのは経理や人事・総務を担う部署のため、店舗に立って接客することはありません。

そのため、接客を通じてモチベーションが上がる機会もほぼなく、「日本一楽しいスーパー」をビジョンに掲げるこの会社では、実際にお客様にどれだけ喜んでいただけたかが主軸になってくるため、本社メンバーにとっては、ビジョンへの貢献感が実感しづらかったのです。

そこで部門ビジョンを策定しました。そもそも本社にとってのお客様は誰なのか、根本的なところから考え始め、メンバー全員が納得できるビジョンにするため、できるだけ具体的なイメージが湧くものにしたそうです。

「本社メンバーにとっては、関わる全ての人がお客様である」。そう定義することで、今まで曖昧だったビジョンがぐっと身近にイメージしやすくなりました。

議論の末に辿り着いたビジョンが「現場が商売に専念できる状態をつくる」というものでした。

「日本一楽しいスーパー」を実現する現場を支えるために本社は何ができるのか。

何をするべきなのか”というイメージが具体的になったことにより、本社にいてもビジョンに貢献できているという実感が持てるように変わっていきました。


<「活動の魅力、人材の魅力、特権の魅力」を高めたことで、帰属意識を向上させた事例>


【株式会社セールスフォース・ドットコム インサイドセールス本部様】

会社概要:CRMプラットフォームをグローバルで提供するリーディングカンパニー

当時、会社全体の事業成長に伴い、若手がインサイドセールス本部に在籍する期間も次第に短くなっていき、できるだけ早く成長し、別の現場で活躍することが求められていました。

また、インサイドセールス本部としての目標も年々高まっていくため、経験の少ないメンバーが増えていく中で、成果を維持・向上させていくことが、部門として重要なミッションでした。

そんな中、社員の「モチベーションのケア」や「キャリアデベロップメントの支援」という面で、更なるサポートが必要になると感じ、部門の組織状態を把握して適切な施策やサポートを行うことや、キャリアの浅いマネジャーのマネジメント力向上が課題でした。

まずは、従業員にサーベイを実施して、組織状態を精緻に把握する所からスタートしました。

最も気付きが大きかったのは、配属後のモチベーション変化に一定のパターンが見えたこと。具体的には、配属後すぐに、ある程度のモチベーション低下が見られ、1年後から1年半後には回復していくという傾向です。

モチベーション低下の要因は、「仕事のやりがいが見つけにくい状態に陥る」ということでした。

マネジメント側としては、インサイドセールス本部から別の部署へと異動する前のタイミングで、ハードルの高さに思い悩むのではないかと想定していましたが、そのもっと前にモチベーション低下のタイミングがあることが明確になりました。

そのことにより、それまで社員に提供されていたスキルトレーニングのみならず、その途中にキャリアビジョンについての面談を入れる等という改善を加えることができました。

また、インサイドセールス本部は早いスピードで成長を続けている組織のため、初めてマネジメントを経験するマネジャーも数多く存在していました。

やはり初めてマネジメントを経験するマネジャーのチームでは、なかなか高いエンゲージメントスコアが出にくい傾向があります。

低いスコアに直面すると、マネジャー自身も落ち込むことがありますが、そこはインサイドセールス内に「キャリアデベロップメント担当」を設置し、担当が別の視点からフォローする仕組みを構築されました。

また各マネジャーはサーベイの結果をもとに、自分たちのチームを改善するためのアクションプランを設定。

1on1ミーティングだけでなく、チーム全体の雰囲気を良くするための具体的なアクション、例えば「声掛けの回数」や「ポジティブな言葉を使う」など様々なアクションプランが挙がっています。

このアクションプランの設定も、マネジャーだけで決めるのではなく、まずはマネジャーが考え、メンバーに共有した上でディスカッションをして決めるなど、自分たちの意見が反映されることで、より自発的な風土が形成されてきているようです。

マネジメント状態がスコア化されたことで、マネジメントへの意識が向上し、かつ取り組むべき課題が明確になった成果だと言えるでしょう。

記事まとめ

いかがでしたでしょうか。帰属意識を高めることで、離職率の低下や生産性の向上など様々なメリットが期待できます。

また帰属意識を高めるためには、そもそも自社の現状を「期待度」と「満足度」できちんと把握することで、課題の優先順位付けをすることが重要であることをお伝えしてきました。

まずは、「診断」して「変革」するという2つのステップに取り組み、従業員の帰属意識を高めてみてはいかがでしょうか。

野々山 果純
野々山 果純

【プロフィール】 リンクアンドモチベーション入社。 秘書、社内広報、PRなどに従事した後 部門人事にて育成体系の構築を進めると共に中途採用責任者を歴任。 現在は、モチベーションクラウドのカスタマーサポート部門の責任者として プロダクトやサービス改善に努める。

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