スタッフの意志を引き出し、血が通った組織へ。月間売上倍増を実現。

「抱えていた課題」

高橋氏：僕は3年前に、業績が低下していた東村山店にストアマネージャーというポジションで赴任してきました。当時の状況をひと言で言うなら、「仕事が楽しくなさそう」ということです。

スタッフの作業がどうの、商品がどうのと言う前に、「おはよう」と言っても誰も目を見てあいさつをしてくれません。休憩室ではみんなスマホを見ていて、スタッフ同士の会話もほとんどありませんでした。本当に同じ会社なのか？と思うくらい、東村山店は、僕が知らないアップガレージでしたね。

効率的に仕事ができる環境は整備されていましたが、一方で、ベルトコンベアのように機械的に業務をこなしているだけという印象を持ちました。10は10でしかなく、そこに12、13、14という付加価値を上乗せするような仕事はありません。ただ物が並んでいるだけの倉庫のような状態で、アップガレージの言葉で言えば「魂がない」店舗だったと思います。

一人ひとりのスタッフの個人プレーが多いため、お客様へのサービスも質が低く、「何がいちばん大事なのか？」という核になるものが欠如しているようにも感じていました。

「改善のためのアクション」

高橋氏：最初におこなったのは、スタッフとの面談です。「言葉を選ばなくていいから全部話してほしい」と、会社のことや仕事のこと、アップガレージで働いている理由や将来目指していることなどを一人ひとりに聞いて回りました。全部で20人弱でしょうか。もちろん時間はかかりましたが、まずは組織を変えていかなければ状況は打破できないと考えていたので、他のことは後回しにしてでも面談を優先しました。

面談で、あるスタッフが「今まで言いづらかったんですけど･･･」と重い口を開いてくれました。彼は、「今できなくて悔しいんですけど、本当は僕はこうしたいんです。アップガレージってこうあるべきですよね？」と、涙を見せながら自分の思いを訴えてくれたんです。

それを聞いたときはつらかったですし、そういった想いのあるスタッフが生き生きと働ける環境をつくれていない悔しさがこみ上げてきました。「絶対このままじゃいけない。変えなきゃダメだ」と、自分自身にスイッチが入った瞬間でもありましたね。

会社の理念は目に見える場所に掲示されていましたが、掲示されているだけで、伝わっているとは言えない状態でした。ですから、そこもしっかりと伝わるようにスタッフとすり合わせをおこないました。「僕は東村山店をこういうお店にしていきたい。きみたちには、こういうふうに成長してもらいたい。今のままじゃダメだから、本気で仕事に取り組もう」というように、自分の思いを直接伝えました。

東村山店を立て直すため、社長が自分を指名してくれたわけなので、絶対に結果で答えたいと思っていましたし、正直な話、結果を出せなかったらクビになっても構わないと腹をくくっていました。ですから、スタッフにも「結果を出せなかったら僕は責任を取って辞める。付いてきてくれる人は手を挙げてほしい」と伝えました。内心怖かったですし、ある意味、賭けでしたが、本気でぶつかっていったら、スタッフも本音で答えてくれ、みんな手を挙げてくれました。

具体的なアクションとしては、月初に目標設定をしたうえで週次で報告する場を設け、そのときにスタッフの要望などをヒアリングしていました。出てきた要望に対して「できる・できない」を明確にするとともに、本部には改善案を、スタッフには進捗状況を伝えます。要望を聞くだけで終わりにしたくなかったので、スタッフにあやふやにしないことを約束し、店舗・会社間で風通しの良い状態をキープできるように努めました。

そういった「約束」と「実行」の積み重ねによって、徐々にメンバーとの信頼関係を築いていくことができたと思います。

また、業務の棚卸をおこないました。それぞれの担当業務を洗い出し、「今、誰が何をしているのか？」を見える化しました。加えて、上司から部下への権限委譲を推進し、個に付いていた仕事を全員で対応できるようにしました。

「組織の変化ともたらされた成果」

高橋氏：取り組みを始めた翌月に、さっそく成果を感じられる出来事がありました。接客が苦手で自信を持てないでいたあるスタッフに対して「変に売ろうと思わなくていいから、自分がお客様だったら気持ち良いと思える接客をしてみなさい」とアドバイスをしました。しばらくしたら、あるお客様が「○○さんいる？」「この間の件、もうちょっと聞きたいんだけど」と、そのスタッフを名指しして来店してくれるようになったんです。

そのスタッフが休みだった日、僕が代わりに「本日○○はお休みをいただいており、もし私でよろしければ対応させていただきます」とお伝えしたら、「じゃあいいや」と言われてしまいました（笑）。僕は彼に負けたわけですが、そんなことはどうでもいいんです。常連のお客様を獲得してくれたことも嬉しいことですが、何よりも彼の成長が嬉しかったですね。

このようなエピソードは朝礼でも取り上げて褒めるようにしていたのですが、そうすると周囲のスタッフも反応します。「最近調子良いよね」「接客苦手だったのに何したの？」というような話から、スタッフ間のコミュニケーションが増えていきました。

また、業務の棚卸をしたことでスタッフ同士がお互いの仕事に興味を持つようになり、協働する姿勢が見られるようになりました。従来のような個人プレーが減り、チームプレーが生まれるようになっただけでなく、スタッフ同士が注意し合うなどして改善が促されるようになりました。その結果、「サービスの質が向上する」「売上・利益などの成果につながる」「自分たちの仕事に自信・やりがいを持てるようになる」という好循環が生まれたと思います。

コミュニケーションが増えたことで、店舗の雰囲気が良くなったのも大きな成果ですね。店舗の雰囲気が良くなったことが、間接的にではあれ、サービスの質の向上につながった部分もあると思っています。

エンゲージメントサーベイの結果で言うと、約7ヶ月でスコアが57.8から72.5へ、レーティングがBBBからAAAになりました。従業員エンゲージメントが高まったことで、一人ひとりの仕事ぶりが変わり、生産性が高まり、それが売上にも反映されました。以前は月間売上が2,000万円に達することは稀でしたが、現在はアベレージで2,000万円を超えるようになっています。

また、ライダース部門の売上が平均150万円だったところから、倍の300万円を達成し、ギネス記録にもなりました。買取仕入れ額においても350万円から600万円に伸長し、売上・買取共に倍近く増やすことに成功しています。

モチベーションクラウドがあることで、現場の責任者としてはすごく助かっています。スコアの変動が明確に出るので、取り組んだ施策によって点数が上がれば、間違いのない運営ができているんだという自信になりますし、逆に点数が下がっても「それならこれをしてみよう」というように効果的な対策を導き出せます。

「今後の展望」

高橋氏：アップガレージは、お客様にとって「かけがえのない店舗」になることを目指していますが、そのために、いつも笑顔が飛び交う店舗でありたいと思っています。ある意味、「お祭り」のようなイメージです。お祭りって、行く前は期待が膨らむし、ワクワク感がありますよね。行ったら笑顔になれますし、元気になって帰ってこられます。そんなお祭りのような雰囲気のお店にしていければ、もっと価値のある、かけがえのない店舗になれるはずです。

組織としては、当たり前ですが売上目標は大事です。ただ、変な言い方になりますが、売上を上げるのは簡単なんです。僕も長く業界にいますので、「これをやったら上がるだろう」というのは何となく分かりますが、僕に言われたとおりにやって達成してもスタッフの成長につながりませんし、ずっと僕が支えなければいけなくなってしまいます。

ですからスタッフには、単に目標を達成することだけでなく、「勝ち方」にこだわってほしいと思っています。一人ひとりが「こうすれば売上が上がるのでは？」と自ら考えて、自ら動けるようになれば、僕なんかいなくてもお店は成り立ちます。最終的にはそこを目指していきたいですね。

僕は常々、スタッフと「家族」でありたいと思っています。一緒に喜んで、一緒に泣いて、血が通った言葉で話し合って、ともに成長していく。これが理想の組織だと思っていますし、これからも僕たちが目指すべき姿であることに変わりはありません。