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エンゲージメントこそ、
新たな価値を創出する原動力

中部電力株式会社

執行役員 人財戦略室長 兼 マネジメントサービス本部人事センター長
牛島章博 氏
事業内容

再生可能エネルギー事業、原子力事業、海外事業、コミュニティサポートインフラ関連事業、電気事業、ガス事業、一般送配電事業 等

業種 資源・エネルギー

企業規模

2001名~
導入規模 2001名〜

期待

  • 事業環境の変化を受け、新しい経営ビジョンを現場の社員に浸透させ、新たに多様な価値を生み出していきたかった

  • 様々な社員が活躍できる多様性に富んだ組織づくりをしていきたかった

効果

  • 管理職を中心に組織改善のアクションがスタートし、「声を上げれば組織は変わる」という期待感が高まっている
  • 人的資本開示の要素の一つとして、信頼できる指標 (従業員エンゲージメント) を手に入れることができた

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電力の安定供給を軸に、多様な価値を提供して社会に貢献する会社

「事業および部署の概要」

牛島氏:中部電力は、電力会社として、お客さまに安定的にエネルギーをお届けすることで社会貢献をしてきた会社です。これからも電力の安定供給という使命を果たしていくことに変わりはありませんが、2018年に新たな経営ビジョンを掲げています。これは、「変わらぬ使命の完遂」と事業環境の変化に対応した新しいサービスを提供することによる「新たな価値の創出」を同時実現していこうという内容になっています。

新しい経営ビジョンを実現するためには、何よりもまず「人」が変わっていくことが不可欠です。2021年に刷新した経営ビジョン2.0では、「人財一人ひとりの成長・活躍が企業価値そのもの」であり、その推進が地域・社会の持続的な発展に貢献するとしております。

そのため、2022年4月に「人財戦略室」を立ち上げました。私は人財戦略室の室長として、経営戦略と組織・人事戦略をいかに接続していくかというところに注力しています。

2023年5月には、社内外のステークホルダーの皆さまに、人財戦略の基本的な考え方やその全体像をお知らせすべきと考え、社外公表をいたしました (※) 。

※ 中部電力グループ 人財戦略「人財一人ひとりの成長・活躍のために」2023年5月23日

新たな価値を創出する原動力になるのは従業員エンゲージメント

「モチベーションクラウド導入の背景」

牛島氏:これまでの弊社は、エネルギーの安定供給こそが我々の社会的使命であるという共通認識のもとで社員一同、働いてきました。ここに関しては十分に太い「幹」があるのですが、この幹が太いがゆえに、新しい経営ビジョンがなかなか社員に伝わりにくいという現状がありました。

新しいことを手がけていくためには、動機付けが大切です。つまり、社員がビジョンに共感し、それを自分ごと化し、自らアクションを起こしていかなければいけません。その結果、一人ひとりの社員の成長が促され、それがお客さまや社会への新しい価値提供になり、ひいては企業の価値向上につながっていくのだと考えています。このサイクルを回していくための原動力が従業員エンゲージメントだと理解していますので、それを測るために今回、エンゲージメントサーベイを導入しようという運びになりました。

「新しい価値の創出」と申し上げましたが、既存事業である電力事業も今までどおりではいけません。今までは、大きな発電所で電気をつくり、高いところから水を流すように電気を送っていましたが、今は再生可能エネルギーや太陽光発電など、電気の流れが複雑化しています。そのため、電気をお届けする方法もより高度化していかなければいけません。このように、既存事業においても変化が求められているのが現状です。

それゆえ、もちろん全員が新しい事業に向かう必要はなく、既存のエネルギー事業を支える人財も重要です。様々な社員がいろいろな持ち場で活躍できる多様性に富んだ組織をつくり、既存事業と新規事業の同時達成を目指していかなければいけません。

分析・改善がしやすいうえ、他社比較ができるのが魅力

「モチベーションクラウドを選んだ理由」

牛島氏:今回、いくつかのサービスを比較させていただきましたが、モチベーションクラウドはまず、エンゲージメントの4要素と言われる「目標」「活動」「組織」「待遇」のすべてを網羅的に測定できるツールでした。組織ごと、階層ごとなど、多角的に分析できるのも魅力的で、現場を含め誰にとっても取っ付きやすいサービスだと思いました。

これまでは社内で従業員満足度調査をしていましたが、定点観測をするだけで終わっていたというのが正直なところです。調査結果から課題を深掘りしていくようなことはできていませんでした。その点、モチベーションクラウドは、課題を明らかにした上で、PDCAサイクルを回しながら、それをクラウド上で随時管理することができます。この点にも大きなメリットを感じました。

また、自社のエンゲージメントスコアを膨大な他社データと比較できることも決め手の一つになりました。弊社は、エンゲージメントサーベイの結果を、人的資本開示の一つの重要な要素として考えています。ですが、開示するとなると、その数値が他社と比べて高いのか・低いのかが分かるものでなければ意味がありません。その点、モチベーションクラウドは1万社以上のデータベースがあり、比較可能性のある指標が得られるところが非常に魅力的でした。

管理職を結節点としてビジョンの浸透を図っていく

「最初のサーベイを実施してみて」

牛島氏:サーベイの結果からは、エネルギー事業に対して、強い誇りや社会的意義を感じてくれている社員が多いことが分かりました。肌感覚では何となく分かっていたことですが、実際にデータとして出てきたことで会社として自信になりましたし、弊社の大きな強みであると再確認することができました。

一方で、新しい経営ビジョンが現場の社員にしっかりと伝わりきっていないことも分かりました。データとして課題が明確になったのは、非常に良いことだと捉えています。

「上司の支援」に関する項目は高めのスコアが出ました。これまで弊社は、電気を安定的にお届けするという確固たる目標のもとでマネジメントをしてきたこともあり、どちらかと言うと社員を見守るようなマネジメントが主流だったと思います。そのスタイルには長けている管理職が多く、部下からの評価も高かったのだと理解しています。

しかし、今後求められるのは「変革期のマネジメント」であり、これまでとはアプローチが変わってきます。今まであまり経験してこなかったマネジメントなので、おそらく苦手な管理職が多いであろうということは、逆説的に感じたことです。

ビジョンの浸透が全社的な課題として明確になりましたが、一方で、職場ごとに違った課題があることも分かりました。職場ごとの課題はそれぞれの組織の長に対応してもらいますが、ビジョン浸透は全社共通で注力すべき課題です。ですから、全社課題と職場ごとの課題を切り分けて、どちらも取り組みを進めているところです。ビジョン浸透はどの職場でも共通で課題設定し、取り組んでいます。

1万5,000人近くの社員にビジョンを浸透させるには、マス対応ではなく、管理職を通して浸透を図ることが重要だと再確認しました。サーベイによって客観的なデータが出たので、管理職に対して「経営と現場の結節点となってビジョン浸透に努めてください」ということを明確に伝えることができました。

ですが、サーベイのスコアを上げることが目的になってはいけないので、管理職にはスコアの良し悪しで一喜一憂することがないようにと伝えています。また、管理職自らが「変わりたい」という思いを持ってアクションしてほしいと伝えました。組織を変えようと努力している管理職の姿勢が社員の共感を生んでいくと思いますので、「空振りしてもいいので、焦らず、慌てず、恥ずかしがらずにやってください」という話をしています。

190名の管理職を対象にビジョン浸透ワークショップを開催

「組織改善のための取り組み」

牛島氏:部門長、事業場長といったレイヤーの管理職を約190名抽出して、ビジョン浸透ワークショップをおこないました。管理職は概ねビジョンを理解しているのですが、部下の理解度とは大きな差があります。つまり、「いかに部下に伝わるように語れていないか」ということです。ワークショップを通して、部下にビジョンを浸透させる重要性を認識していただけたのではないかと思っています。

サーベイの結果を共有するにあたっては、「管理職からどんなリアクションがあるのだろう」と心配していました。たとえば、自分のせいじゃないと受け入れてくれなかったり、犯人探しのようなことが始まったりしたら良くないと思っていました。ですが、みなさん真摯に受け止めていただいたので安心しました。自分で打ち手を考えて、いち早く行動に移している人もいますし、非常に前向きに取り組んでくれているという印象です。

「声を上げれば変わっていく」という実感から、社員の期待感が高まっている

「モチベーションクラウドの価値」

牛島氏:モチベーションクラウドは、シンプルで分かりやすいツールです。サーベイの結果を見ても、ここが課題だというのがズバリ分かりますし、「やはりそうだよな」という納得感もあります。その意味で、私たちも非常に入りやすかったですね。

単にサーベイをおこなうだけでなく、結果をもとにアクションプランを立案・実施し、効果測定をしていくという動きが一気通貫でできるのは、モチベーションクラウドの大きな強みだと感じています。サーベイの基になるデータは、一人ひとりの社員の声です。社員が上げた声が、自分の上司にフィードバックされて、それを受けて上司がアクションをしていくというのが、モチベーションクラウドのサイクルです。このサイクルが職場ごとに回っていくのが、すごく良いと思っています。

なぜなら、職場ごとにサイクルを回していけば、社員が「声を上げれば変わっていく」「声を上げることが大切だ」といった実感を得られるようになると思うからです。以前の従業員満足度調査をしていた頃は、「回答したところで変わらないだろう」といった雰囲気もありました。モチベーションクラウドを運用していくことで、「声を上げれば会社が変わる」という期待感が生まれてくればいいですね。それが、「それなら、組織をこうしていきたい」「こんなことがやってみたい」といった前向きな声に繋がり、組織が変わるきっかけになると思います。

実際に、社員の期待感の高まりを感じるシーンも増えています。たとえば、弊社は社内公募をしているのですが、直近で想定していた以上の応募がありました。また、社内のイントラネットに人財戦略に関する情報を出すとコメントが返ってくるのですが、以前と比べて「期待しています」「こういう会社になるといいですね」といった前向きなコメントが見られるようになっています。

特に組織への感度の高い社員を中心に期待感が高まっており、私たちも手応えを感じているところです。そういった意味でも、モチベーションクラウドの導入を、私たち人財戦略室の「最初の一歩」としたのは正解だったと思っています。

「今後に向けて」

牛島氏:経営ビジョンにあるとおり、地域のみなさまに電気だけでなく多様な価値・サービスをお届けしたいという思いがあります。それを実現するためには多様な人財が必要になってきますので、まずは人財の多様性を高めていきたいと思っています。また、社員一人ひとりが、自律的にキャリアを切り開いていけるようになっていってほしいです。そのために、社員のマインドを醸成したり、行動変容を促したりする施策を仕掛けていきたいですね。

先ほども申し上げたとおり、初回のサーベイでは、エネルギー事業に対する自信や誇りが弊社の強みであることを再認識できました。今までやってきた仕事に対する誇りを土台にして、お客さまとの信頼関係を高めながら、新しい価値を生み出していきたいと思います。

人財投資によって、社員の能力や意欲が高まり、それが企業の価値向上につながっていくというサイクルを回していきたいです。そして、その社員たちが中部電力のビジョンや存在意義に共感しながら、中部電力で働き続けることを選び、やりがいを持って働いてくれているというのが、一つの理想とする姿です。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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