社員の幸せを大切にすることで業績が上がることを、身をもって証明したい

「事業概要」

坂口氏：ハウステンボスは2022年、30周年を迎えるタイミングで、「わたしが、本来のわたしらしい状態に戻れる空間～心のデトックス～」というパーパスを策定いたしました。「本来のわたしらしい状態に戻れる空間」をお客様にお届けするために、「花と光の感動リゾート」というコンセプトを体感できるシーズナルイベントをおこない、感動体験を提供していきたいと考えています。

感動体験に関しては、「わぁ～きれい」「わぁ～すてき」「わぁ～すごい」「わぁ～かわいい」「わぁ～おいしい」「わぁ～たのしい」「わぁ～うれしい」という7つの「わぁ～」を定義しました。この7つの感動体験を提供し、お客様が本来の自分に戻れる空間を目指すテーマパークがハウステンボスです。

「モチベーションクラウド導入の背景」

坂口氏：組織力や組織状態について自社のポジショニングを知りたかったというのが、モチベーションクラウドを導入した最大の理由です。

人間ドックを受診したら、結果として出た数値を眺めるだけでなく、その数値を基準値と比較して健康状態を把握すると思います。モチベーションクラウドで組織状態を測るのもそれと同じです。従来も社内で社員満足度調査はしていましたが、絶対評価と過去比較しかできませんでした。これではモノサシがないので、「前よりも良くなっているからいいか」というように自己満足に終止してしまいます。

そうではなく、他社と比較したり世間一般から見たりして、自社の位置づけを把握したいと思っていました。そうすることで、もし結果が悪ければ改善意欲を持てますし、逆に結果が良ければ自信を持てます。その意味で、自社の組織状態についてポジショニングが分かるという点が、モチベーションクラウドを導入した大きなポイントになりました。

また、管理職が組織課題を自分事として捉え、自ら考えて改善できるツールだと考えています。結局組織を作っていくのは現場の管理職ですから、モチベーションクラウドには組織改善のサイクルを自立して回せるようになるサポートをしてもらいたいです。社長である私から言うよりも、データと共に第三者のコンサルタントからアドバイスしてもらった方が現場も受けとめやすく、活動の浸透もしやすいと思っています。

「モチベーションクラウドの価値」

坂口氏：私自身、人事領域での経験があり、キャリアのなかでも様々な改善・改革をおこなってきました。私が昔、組織改革のために採り入れていたのが「重視不満度調査」というものです。つまり、社員が何を重視していて、何に充足していないのかを測るための調査ですね。

私は昔、 ユニ・チャーム株式会社でマーケティングを担当していて、その後人事に異動しました。マーケティングでは顧客を対象に「重視不満度調査」を実施していたので、それと同じ発想で、ある意味人事の「顧客」である従業員を対象に「重視不満度調査」を始めたという訳です。

この手法は「期待」と「満足」の2軸で組織状態を測る(※)モチベーションクラウドと同じなんですよね。そういった背景もあり、モチベーションクラウドの良さは導入前から感じているところでもありました。

※モチベーションクラウド サービス内容 「診断」機能参照

実際に導入してみて、良いなと思ったのがコンサルタントの方のアドバイスでした。最初のサーベイを実施した後、「全体の偏差値 (エンゲージメントスコア) が50に達していないときは、階層別に改善施策をおこなったほうが良い」というアドバイスをもらったんです。具体的には、偏差値が47だった課長クラスを、まず50に引き上げましょうということでした。

このアプローチは、私の考えるアプローチとはまったく違うものでした。私だったら、偏差値が低い部門や規模の大きい部門など、部門別に手を打っていたと思います。階層別に手を打つべきだと言われたときは、「たしかにそうだな」と、私にとっては新たな気づきになりました。

「最初のサーベイを実施してみて」

坂口氏：結果を見てがっかりしましたね。私としては、偏差値50は超えていると思っていたのですが、蓋を開けてみれば45。相当低いなという印象でした。

特に、問題が大きかったのがITの部分です。恥ずかしい話ですが、パソコンのOSはかなり古く、カード決済やキャッシュレス決済の部分でも遅れていましたし、ホテルのオペレーションもアナログなものでした。社員から不満が出るのも当然だと思います。ですから、私がDX推進本部長になり、パソコンの入れ替えやシステムの刷新も含めて改革を進めているところです。

経営陣と課長クラスの間のコミュニケーションも弱みとして出ました。正直、毎週のようにメッセージや方針を伝えているので伝わっているつもりになっていたのですが、意思疎通が足りていなかったようです。ここは素直に課題に向き合わねばと思い、課長クラスとの面談を始めました。このあたりの課題は、早急に改善していかなければいけませんね。

森川氏：サーベイの結果を受けて、現場では目標や戦略を描いてアクションを進めています。

具体的には「戦略サマリーシート」というものを作成していて、これはひと月単位でアクションプランと実績を記入して運用していくものです。今回は階層別にアクションしていきますので、課長クラスを軸に置き、どのようなアクションによって改善していくかを月単位で落とし込んでいるところです。

「エンゲージメントを重視する理由」

坂口氏：私自身、社会に出たときから「何のために会社はあるのか？」「何のために仕事をするのか？」ということを考えているような人間でした。会社はよく「利益を出せ」と言いますが、ずっと「なんでだろう？」と思っていたんです。

私にとって転機になったのは、パナソニックの副社長をされていた平田雅彦さんとの出会いでした。平田さんに、「売上はお客様の数で、利益はお客様の満足度だ」と言われたんです。「付加価値を付ければ、高い値段でもお客様に選ばれる。つまり、付加価値を追求してお客様の満足度を上げれば、利益率も上がる。そうなれば、社員の給料も上がるし、広告宣伝もできるし、新しい商品開発もできる。それが、世の中にとっての価値なんだ」という話を聞いて、すごく腑に落ちたんです。それ以来、ブレることはなくなりました。

「何のために会社はあるのか？」と言われたら、世の中に付加価値を提供して、お客様に幸せになってもらうためです。お客様に幸せになってもらうためには、お客様に喜んでもらうことを喜べる社員がいなければいけません。そのためには、社員自身が存在意義を感じ、生き生きと働いていることが重要です。

当然、業績を上げるためには経営者の手腕が重要ですが、トップダウンで変えられることには限界があります。やはり、お客様にいちばん近いところにいる現場の知恵が不可欠であり、現場の社員がどんどん知恵を出し合い、それが組織の知恵になっているような会社こそ、お客様満足度が高く、利益率も高い会社なんだと思います。

「これまでの組織改善のための取り組み」

坂口氏：私がハウステンボスの社長に就任したとき、「カリスマ経営から組織経営への転換」というテーマを掲げました。そして、現場の知恵を経営に生かそうと、2020年の10月に「若年層」「ファミリー」「ビジョン」などをテーマに有志の社員による5つのプロジェクトを立ち上げました。

プロジェクトを募ってから実際に提案をしてもらうまでに約9ヶ月あるのですが、その期間にマーケティングの研修を実施しました。おかげで思いつきではなく戦略的で優れた提案が出てきたので、すべての提案を中期経営計画に反映しました。

2021年の10月におこなったプロジェクト報告会では、メンバーから「自分たちの提案を全部受け入れてもらって驚きました」「高い目標ですが絶対にやり抜きます」というような声が聞かれました。なかには、発表中に声を詰まらせる社員や、もらい泣きする社員もいました。発表が終わったときの大きな拍手を耳にしたときは、組織経営への転換が着実に進んでいるなと確信できた瞬間でしたね。

コロナ禍であったことも、組織面においてはプラスに働いたと考えています。たとえば、コロナ禍で大変なときにも来場してくれるお客様がいます。大変な時期に来てくださるのは本当に嬉しいことで、あらためてお客様に心から感謝する機会になりました。

もちろん、コロナ前に比べたら来場者数は減っていますが、だからこそ初心に返って、「ハウステンボスは何のためにあるのか？」ということをみんなで考えることもできました。それが、冒頭で申し上げたパーパスの策定につながっています。

また、以前はかなり縦割りの風潮が強い組織でしたが、大変な時期だから部門間で協力しなければいけないと、部門間の壁を取り払うことにもつながりました。「連動会議」という会議体を設け、部門を超えて連動する取り組みを始めました。その結果、最初に成果が出たのが「ワイン祭」です。イベント、レストラン、お土産、通販などの部門が連動したことでワイン祭は大成功に終わり、ワインの売上は約2.5倍に伸びました。

コロナ禍という大変な時期だからこそ、社員の覚悟が生まれ、現場から知恵が出るようになりました。社員にとっても自分で知恵を出すのは面白いし、それが生かされれば嬉しいし、モチベーションも上がるじゃないですか。最近の会議なんて、私は社員の意見を聞いて「すごいね」「いいね」と言っているばかりですよ。

組織経営に向けて動いているなと、効果を実感しているところです。

「今後モチベーションクラウドで実現したいこと」

坂口氏：給料が高くて、休みが多くても、社員の幸福度が低い会社もたくさんあると思います。弊社は、給料や休みを重視するのはもちろんのこと、社員の「精神的報酬」を高める経営をしていきたいと思っています。

これからの時代、「社員が誇りを持って働けているか」「社員が幸せを感じられているのか」といったことは、会社にとってすごく重要な指標になるはずですし、この指標が高い会社のほうが業績も良くなると思っています。ですから、弊社もモチベーションクラウドを活用しながら、社員の幸せを大切にすることで業績が上がるんだということを証明していきたいですし、リンクアンドモチベーションさんにも、そういう事例をたくさん作ってもらいたいですね。

PLやBSという経営指標以上に大切なものがある、という認識を多くの会社が持てるようになったら良いなと思いますし、それが世の中にとっても良いことだと信じています。