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イタバシ株式会社 セルフ大泉学園SS様/セルフ上戸祭SS

コミュニケーションが苦手だった店長が変わることで離職率が低下、経常利益は1,000%伸長

イタバシ株式会社 セルフ大泉学園SS

店長 齊藤 真 氏

事業内容

石油製品の販売、ガソリンスタンド、整備工場運営、車の買取販売、レンタカー事業、太陽光システムの販売施工、電力販売、液化ガス販売、損害保険代理業、生命保険の募集に関する業務、宝飾品、セラミック商品の販売、不動産の賃貸・管理業務 など

部署の業務内容

 

業種

石油販売と車の整備、販売、レンタカー事業を軸に、地域に密着したガソリンスタンドを運営している

小売

企業規模

101名~300名

部署規模

~10名

課題

  • 取り組んだ組織課題は、支援行動(上司の業務・成長支援に課題)

効果

  • 経常利益が1,000%以上伸長した

  • 離職率が低下した

イタバシ株式会社は東京および栃木エリアで、給油や車検、整備、自動車販売、保険販売などをおこなうSS(サービスステーション)を展開しています。セルフ大泉学園SSで店長を務める齊藤氏は、コミュニケーションが希薄で、指示を待って動くだけのトップダウン型組織に課題を感じていました。齊藤氏は、自分自身のコミュニケーションを見直すとともに、Good&Newという取り組みによってコミュニケーションの活性化に着手します。半年、1年と継続することで従業員に変化が見られるようになり、アルバイトスタッフからも提案が生まれるように。離職率が低下し、経常利益は1,000%以上も伸長するなど、各所に組織改善の効果が表れるようになりました。

 

コミュニケーションが希薄で、指示を待つだけのトップダウン型組織

「抱えていた課題」

齊藤氏:以前は、従業員がみんな「やらされてる感」で働いていた組織だったと思います。セルフ大泉学園SSは社員が私を含めて3名、アルバイトが6名の合計9名の職場なのですが、みんな私の指示を待って動くだけ。完全なトップダウン型の組織で、上下間のコミュニケーションはほとんど取れていませんでした。

そもそも私自身が、昔からコミュニケーションに苦手意識を持っていました。上司からも常に「もっとコミュニケーションを取りなさい」と言われていたのですが、コミュニケーションの取り方が分からなかったというのが正直なところです。

コミュニケーションが得意な人って、たぶん何も考えずに息継ぎするようにコミュニケーションができるんだと思います。ですが、私にはそれが難しく、どうしても一方的に指示するだけになってしまっていました。そういった状態が続いていたので、従業員も私が言うのを待ち、言われたことをやるだけ。自分で考えて行動するようなことはありませんでしたね。

ですが、言われたことだけをやる仕事って面白くないじゃないですか。そのせいか、離職率も高い状態でした。店長としてはもちろん従業員に楽しく仕事をしてもらいたいので、指示待ちの組織を何とか変えていきたいと思っていました。

自分が変わらなきゃと思ったきっかけは、娘が生まれたこと

「改善のためのアクション」

齊藤氏:3年ほど前、組織を変えるためには、まず自分を変えなければいけないと考えたのが改善の出発点になりました。そう思えたのは、ちょうどその時期に娘が生まれて心境の変化があったからです。

生まれたばかりの娘も成長し、いつか社会に出て仕事をするようになります。晩酌しながら娘の将来を想像していたとき、「娘が働くようになったときの上司が、もし自分だったら・・・」と考えてみたら、「きっと嫌だろうな」と思ったんです。変わらなきゃって思ったのは、そのときでしたね。

うちの従業員にも親がいるわけじゃないですか。私が親御さんに会うことはありませんが、やっぱり親御さんには「うちの子、ちゃんとしたところで働いてるんだな」と思ってもらいたいなと。娘が生まれるまで、こんなことは考えたこともなかったんですけどね。

コミュニケーションに課題があることは分かっており、そこを改善するために始めたのが「Good&New」でした。これは、24時間以内にあった嬉しかったことや楽しかったこと、気付きや発見などを、みんなの前で1分間で発表してもらう取り組みです。嫌なことやネガティブなことは一切言わず、何でもいいからポジティブなことを話すというGood&Newをやり続けました。

もう一つ、スピーディーな問題解決に努めたということもあります。お店で何かしら問題が起きたり、従業員が悩んでいたりしたら、できるだけその日のうちに解決する、もしくは解決の方向性を示せるようにしていました。その日のうちに判断できない場合でも、次の日には解決を図れるように動いていましたね。

組織を変えるためには、恥ずかしいとか言っていられない

「改善していく中で感じたこと」

齊藤氏:もともと私はコミュニケーションが苦手だったので、Good&Newにしても最初はすごく恥ずかしかったです。とはいえ、自分が変わらなければ組織を変えることはできないという思いがあったので、恥ずかしいなどと言っていられません。

コミュニケーションの機会を増やしたのも一つでしたが、コミュニケーションの内容を変えてみたというのもあります。具体的には、プライベートな話ですね。それまでは、自分からプライベートの話をすることはありませんでしたが、娘や家族の話をするようにしてみたんです。そうすることで、「店長ってこういうこと考えてるんだ」「こういう話もしていいんだ」と感じてくれたのか、従業員からのコミュニケーションも変わってきたように思います。

プライベートな話も含めてコミュニケーションの内容が広がってきたら、そのなかに仕事の話も入ってくるようになりました。そのあたりから、業務の進め方もトップダウンからボトムアップの方向に変わってきたのかなと思っています。

私から従業員に教育をしたことはいろいろありましたが、ひとつ例を挙げるとしたら「挨拶」があります。私自身、昔からスポーツをしていて、「大きな声で挨拶する」ということは常々言われてきましたが、「なぜ挨拶をするのか?」を教えられたことはありませんでした。ですから、従業員には挨拶をする意味も含めて伝えるようにしていました。

従業員間で挨拶を交わせば、まず相手のコンディションが分かりますよね。笑顔で挨拶することでお互いに気分も良くなるので、もし前日にちょっとしたわだかまりがあったとしても、翌日の挨拶ひとつで水に流せることもあります。そういった意味でも、職場内での挨拶はとても重要だと考えています。

お客様に対する挨拶も、挨拶をする理由から伝えました。ガソリンって、どこで給油しても性能は変わらないじゃないですか。そのなかで選ばれるガソリンスタンドになるには、やはり「人」が重要であり、何かあったときに気軽に相談できる人がいなければいけません。そのためには、やはり挨拶が重要なんです。「セルフのガソリンスタンドだけど、いつ来ても元気の良いスタッフがいるから安心だよね」といった印象を持ってもらうことで、困ったときに相談してもらえるんじゃないかなと思っています。

エンゲージメントが高まることで離職率が低下し、経常利益は1,000%以上も伸長

「組織の変化ともたらされた成果」

齊藤氏:Good&Newを続けることによって、その場で話した内容から他のコミュニケーションも活性化するようになっていったので、やって良かったなと思っています。上下のコミュニケーションも、従業員同士のコミュニケーションも円滑になったことで、職場の雰囲気も変わりましたね。「手伝いましょうか」とか、「じゃあ、私がこれやりますね」といった言葉が自然に出てくるようになりましたし、シフトのローテーションに協力してくれる姿勢も見られるようになりました。

改善を始めて1年くらいしたら、アルバイトさんから提案が出てくるようになりました。たとえば、自動車販売の事業で言えば、以前は既存のお客様情報を担当者しか把握できていなかったのですが、お客様と電話で話したことなど、やり取りの履歴を全員が共有できる仕組みを作ってくれました。Good&Newの次の企画を考えていたときにも、「みんなの良いところを一つずつ褒めるカードを作りましょう」という提案がありました。アルバイトさんからこういう提案が出てくるのって、以前では考えられなかったことです。私の発想にはないアイデアがどんどん出てきたりして、本当に嬉しかったですよね。

弊社は「お客様を笑顔にするために存在する」という存在意義を掲げています。この存在意義そのものは昔から伝えていたのですが、以前はただ、表面的にこの言葉を発しているだけでした。ですが、コミュニケーションが活性化したことで深い話ができるようになってきたこともあり、ただ伝えるだけでなく、そこに私の思いも乗せて伝えるようにしました。

そうすることで、みんなが存在意義を理解して仕事に臨んでくれるようになったと思います。「どうやったらお客様は笑顔になるんだろう?」「お客様のためってどういうことだろう?」といったことをみんなが考えられるようになりましたし、個々が出した答えを提案できるようになりました。そこは本当に大きな変化だったと思いますね。

事業面では、エンゲージメントが上がるにつれて経常利益も伸びてきて、159万4,000円から1,839万1,000円と1,000%超の伸び率になっています。また、業界的には離職率が非常に高いのですが、最近は離職率が低下しています。この2~3年は、辞める理由も進学か就職のいずれかで、こちらから送り出してあげるケースがほとんどですね。

店長としてすごく嬉しいのが、辞めてからも成人式を迎えた子が振袖で来てくれたり、就職するタイミングで顔を出したりしてくれることです。「この子も成人なんだな」「もう就職なんだな」って、感慨深いものがありますよね。

学生さんって、うちで学んだことを携えて社会に出ていくわけじゃないですか。私の立場からすると、やはり就職先でも評価されるような人であってほしいという思いがあります。就職先の上司や先輩に「学生時代のアルバイトでそんなことまで学んだんだね」って言われていたら嬉しいですし、そこは私のモチベーションになっているところでもあります。

従業員が、周囲から「いい会社だね」と言ってもらえるような組織へ

「今後の展望」

齊藤氏:セルフ大泉学園SSの店長としては、このSSをイタバシの旗艦店にするというのが一つの目標です。現状ではまだ難しいですが、目指していきたいところではありますね。

従業員が、もっと生き生きと働ける環境を作っていきたいという思いもあります。そのためには、やはりプライベートの充実も大切です。休みの取りづらい業界ではありますが、弊社は、店長以下の従業員に十分に休みを取らせようという方針にしていますので、今後も効率的に働いて、プライベートを楽しんでもらいたいと思っています。

ガソリンスタンドの仕事って、昔から「危険・汚い・臭い」というイメージがあり、周りからそう見られることも多々ありました。ですが、弊社の社長は常々そういう業界を変えていきたいと言っており、それは私も同じ思いです。弊社はガソリンスタンドとして地域のみなさんのインフラを支えながら、車や保険の販売もしており、住まいの次に高いものを売っているという側面もあります。ですから、従業員がそういった誇りや自負を持って働けるようにしていけたらいいですね。

いずれにしても、従業員が家族や友達に仕事の話をしたときに、「その会社、いい会社だね」と言ってもらえるような、そんな組織を作るのが私の夢です。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。

組織変革部署事例
セルフ上戸祭SS

「なぜやるのか?」に納得して働くことで、意識もパフォーマンスも変わり、受注数が10倍に

イタバシ株式会社 セルフ上戸祭SS

店長 平川 琢也 氏

部署の業務内容

業種

ガソリンスタンド業務のほか、カーコーティングや車検の提案・施工 など

小売

部署規模

~10名

課題

  • 取り組んだ組織課題は、情報提供(上司の情報提供に課題)

効果

  • 主軸サービスにおいて、月間受注数が10倍近くになり、売上が前年比約110%になった。

  • 離職率が低下した。

イタバシ株式会社は東京および栃木エリアで、給油や車検、整備、自動車販売、保険販売などをおこなうSS(サービスステーション)を展開しています。セルフ上戸祭SSで店長を務める平川氏は、お客様から言われたことをやるだけの生ぬるい組織に課題を感じていました。「まずは自分が変わろう」と決めた平川氏はミーティングを開いて「お店を良くしたい」と宣言。メンバーとのコミュニケーションを増やしながら、仕事の目的を意識させるように努めました。その結果、主軸サービスであるカーコーティングで10倍近くの大幅な受注増を実現するなど、目的に向かってやりがいを持って働く組織へと変貌を遂げていきました。

仕事に目的もこだわりもない「仲良しクラブ」のような職場

「抱えていた課題」

平川氏:以前から、私自身は「こういう店舗にしたい」という思いがあり、それをみんなに伝えているつもりでしたが、メンバーには伝わっておらず、全然動いてくれませんでした。店舗としてはカーコーティングを主軸サービスにしていくという方針があったのですが、誰もお客様にコーティングを提案せず、好き勝手に仕事をしていたような状況でした。「言ってるのにどうして動いてくれないんだ」というストレスは常に感じていましたね。

メンバーは仕事に対して目的やこだわりがなく、ただ現場に立ってお客様に言われたことをやっているだけでした。今振り返ってみても、当時は生ぬるい「仲良しクラブ」のような職場だったと思います。売上はそこまで悪くはありませんでしたが、目標を達成できた月があっても、たまたまラッキーで達成できただけで月によってムラがありました。

「このままではダメだ」「何かを変えなきゃいけない」と思っていながら、私自身の面倒くさがりな性格もあり、行動できないまま現状に甘んじていたというのが2年ほど前の状況です。

「なぜやるのか?」を理解し、納得したうえで仕事に取り組む

「改善のためのアクション」

平川氏:組織改善に着手したきっかけとして大きかったのは、サーベイの点数です。サーベイの点数が低いとやはりショックですし、「うわー」ってへこみますよね。客観的に点数を見て、これは変わらなきゃダメだと痛感しました。

最初にミーティングを開いて、「お店を良くしていきたい」と宣言したんです。これは勢いと言うか、みんなの前で宣言して自分を追い込もうという狙いもありました。とはいえ、自分だけが変わっても組織は良くならないので、「自分も変わるから、みんなも変わっていこう」というような話をしました。

それ以降は、メンバーと積極的にコミュニケーションをとるように心がけました。サーベイでも、コミュニケーションが不足しているという結果が出ていましたし、メンバーからも「店長って、何考えてるか分からないですよね」と言われたことがあったので、悪いところは全部直していこうと、自分のほうからコミュニケーションを図るようにしました。

仕事の指示も、以前はただ「これをしろ」「あれをしろ」と言うだけでしたが、目的や意図を伝えるようにしました。イタバシは、お客様の笑顔を追求する提案型企業です。カーコーティングであれば「なぜ、お客様にコーティングを提案するのか?」ということから、一人ひとりのメンバーに落とし込んでいきました。コーティングって、車をきれいにすることでお客様の気持ちが満たされるというのは当然あるのですが、それだけでなく「きれいな車は事故が少ない」というデータもあります。つまり、お客様の安全なカーライフを支えるお手伝いになるわけで、そういった話もしていきました。

このような仕事の目的を伝えるときは、一方的に「こうなんだ」と説明するのではなく、「何でだと思う?」と聞くようにしていました。まずはメンバーの意見を聞き、「たしかにそれもあるよね。でも、こういうことも重要だよね」というように対話を繰り返しながら理解を深めてもらうイメージですね。

そうすることで納得感が高まりますし、やはり目的意識を持って行動したほうが成果にもつながりやすくなります。弊社の社長がよく「3人のレンガ職人」の話をするのですが、「今、何のためにレンガを積んでいるのか?」ということは、常日頃メンバーに考えてもらうように意識していました。

普段からコミュニケーションがとれていないと、聞く耳を持ってもらえない

「改善していく中で感じたこと」

平川氏:コミュニケーションの量を増やしていくことで、徐々にメンバーといろんなことを話せるようになってきました。たとえば、アルバイトの子が出社してきたときに「今日は何しに来たの?」といった会話もするようになりました。これは「来なくていい」という意味ではなく、「今日はどんな目標を持って働くの?」という意味ですね。

以前であれば「バイトしに来ました」としか答えられなかったと思いますが、いつからか「コーティングの契約を何件取りにきました」といった答えが返ってくるようになりました。こういうふうにメンバーの意識が変わってきたのも、私の話がしっかり伝わるようになったのが大きいのかなと思います。

伝えていたつもりでも伝わっていなかったのは、メンバーが聞く耳を持ってくれていなかったんだということに気付きました。普段からうまくコミュニケーションがとれていないと、やはり相手も自分の話を聞いてくれません。ですが、コミュニケーションが充実してくると徐々に聞く耳を持ってくれるようになり、その結果、本当の意味で伝わるようになったのかなと思っています。

メンバーとのコミュニケーションで意識していたのは、仕事の話だけにしないということです。仕事の話ばかりだと、どうしても重たい感じになってしまうので、ときにはプライベートな話もするようにしていました。実は私自身、昔から自分の話をするのってすごく苦手なんです。どこかのお店に行って店員さんに話しかけられるのも嫌で、「放っておいてよ」というタイプです。ですから、自分にとってプライベートをさらけ出すのはハードルの高いことで、最初は相当なエネルギーを使いましたね。ですが、「自分から変わる」というのは自分に課したテーマでしたから、率先して自己開示をするようにしました。

もう一つ、自分の弱い部分も含め全部オープンにするようにしていました。やはり、店舗のトップが腹の内を見せないと、メンバーも心を開いてくれないと思うんです。ですから、店長としての悩みなども包み隠さず部下に相談したりしていましたね。

カーコーティングの月間受注数はひと桁から50台超へ10倍近く増加

「組織の変化ともたらされた成果」

平川氏:私が指示をしなくても、メンバーが自らコーティングの提案をしてくれるようになりました。以前はそんな動きはまったくしなかったメンバーが自分でアプローチの方法を考えて、「店長、取れました!」と言ってきてくれたときは感慨深いものがありました。私が休みの日にわざわざLINEで受注報告をくれる子もいます。職場にいなくても、「頑張ってくれてるんだな」って嬉しくなりますよね。

メンバーから業務に関する提案も増えましたし、提案だけでなく不満も言ってくれるようになりました。私は以前から陰口のない職場にしたかったので、何か不満があれば、直接お互いに話し合おうと言ってきました。とはいえ、やっぱり先輩や年上のメンバーには言いにくいじゃないですか。なので、直接言いにくいときは自分に相談してほしいと伝えていました。前まではまったく相談はありませんでしたが、今は「この間、仕事中にこういうことがありまして・・・」というように相談してくれる子もいます。こういったところからも、以前よりは風通しの良い職場になっているのかなと思いますね。

あとは、離職率が下がりました。うちは大学生のアルバイトが多く、以前はバックレが結構あったのですが、今はほとんどバックレはありません。私自身もそうですが、やはり仕事に行きたくないような職場にはしたくないですし、みんなが働きやすい職場にしたいという思いがありました。だからと言って、以前のような仲良しクラブではなく、目的や目標、こだわりを持ちながら楽しく働ける職場を作りたいという思いで改善を進めてきました。メンバーの変化や離職率の低下などを見ていると、少しは取り組みの成果が出ているのかなと思います。

主軸サービスであるコーティングは、前年比で110%くらいの売上になっています。昨年の12月に30台という月間目標を達成して、今年の8月は50台という月間目標を達成できました。この数字って、SS業界からしたらまだまだかもしれませんが、以前のうちはひと桁が普通だったので、約9.7倍になっており相当な成果だと思います。30台、50台という目標を達成できたときは本当にすごいなと思いましたし、自信にもなりました。何より必死になって取り組んでいるメンバーの姿が嬉しかったですね。「組織が変わったんだな」って実感できた瞬間でした。

今以上に「ささやけば伝わる」組織に

「今後の展望」

平川氏:コーティングと車検を軸に、毎月の目標を達成していける組織にしていきたいと思っています。現状ではまだ、目標を達成できない月もあるので、もっと安定的に達成できるようにしていきたいです。どの月も、すでに来月の予約が埋まっているようなサイクルを回していけるのが理想ですね。

組織としては、今以上に「ささやけば伝わる」組織にしていきたいなと思います。メンバーが一つひとつの仕事の意味を考え、納得したうえで行動するということは今後も継続しながら、店舗全体が一つになって目標に向かっていけるよう、メンバーの一体感を高めていきたいですね。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。
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