イタバシ株式会社は東京および栃木エリアで、給油や車検、整備、自動車販売、保険販売などをおこなうSS（サービスステーション）を展開しています。セルフ大泉学園SSで店長を務める齊藤氏は、コミュニケーションが希薄で、指示を待って動くだけのトップダウン型組織に課題を感じていました。齊藤氏は、自分自身のコミュニケーションを見直すとともに、Good＆Newという取り組みによってコミュニケーションの活性化に着手します。半年、1年と継続することで従業員に変化が見られるようになり、アルバイトスタッフからも提案が生まれるように。離職率が低下し、経常利益は1,000％以上も伸長するなど、各所に組織改善の効果が表れるようになりました。

「抱えていた課題」

齊藤氏：以前は、従業員がみんな「やらされてる感」で働いていた組織だったと思います。セルフ大泉学園SSは社員が私を含めて3名、アルバイトが6名の合計9名の職場なのですが、みんな私の指示を待って動くだけ。完全なトップダウン型の組織で、上下間のコミュニケーションはほとんど取れていませんでした。

そもそも私自身が、昔からコミュニケーションに苦手意識を持っていました。上司からも常に「もっとコミュニケーションを取りなさい」と言われていたのですが、コミュニケーションの取り方が分からなかったというのが正直なところです。

コミュニケーションが得意な人って、たぶん何も考えずに息継ぎするようにコミュニケーションができるんだと思います。ですが、私にはそれが難しく、どうしても一方的に指示するだけになってしまっていました。そういった状態が続いていたので、従業員も私が言うのを待ち、言われたことをやるだけ。自分で考えて行動するようなことはありませんでしたね。

ですが、言われたことだけをやる仕事って面白くないじゃないですか。そのせいか、離職率も高い状態でした。店長としてはもちろん従業員に楽しく仕事をしてもらいたいので、指示待ちの組織を何とか変えていきたいと思っていました。

「改善のためのアクション」

齊藤氏：3年ほど前、組織を変えるためには、まず自分を変えなければいけないと考えたのが改善の出発点になりました。そう思えたのは、ちょうどその時期に娘が生まれて心境の変化があったからです。

生まれたばかりの娘も成長し、いつか社会に出て仕事をするようになります。晩酌しながら娘の将来を想像していたとき、「娘が働くようになったときの上司が、もし自分だったら･･･」と考えてみたら、「きっと嫌だろうな」と思ったんです。変わらなきゃって思ったのは、そのときでしたね。

うちの従業員にも親がいるわけじゃないですか。私が親御さんに会うことはありませんが、やっぱり親御さんには「うちの子、ちゃんとしたところで働いてるんだな」と思ってもらいたいなと。娘が生まれるまで、こんなことは考えたこともなかったんですけどね。

コミュニケーションに課題があることは分かっており、そこを改善するために始めたのが「Good＆New」でした。これは、24時間以内にあった嬉しかったことや楽しかったこと、気付きや発見などを、みんなの前で1分間で発表してもらう取り組みです。嫌なことやネガティブなことは一切言わず、何でもいいからポジティブなことを話すというGood＆Newをやり続けました。

もう一つ、スピーディーな問題解決に努めたということもあります。お店で何かしら問題が起きたり、従業員が悩んでいたりしたら、できるだけその日のうちに解決する、もしくは解決の方向性を示せるようにしていました。その日のうちに判断できない場合でも、次の日には解決を図れるように動いていましたね。

「改善していく中で感じたこと」

齊藤氏：もともと私はコミュニケーションが苦手だったので、Good＆Newにしても最初はすごく恥ずかしかったです。とはいえ、自分が変わらなければ組織を変えることはできないという思いがあったので、恥ずかしいなどと言っていられません。

コミュニケーションの機会を増やしたのも一つでしたが、コミュニケーションの内容を変えてみたというのもあります。具体的には、プライベートな話ですね。それまでは、自分からプライベートの話をすることはありませんでしたが、娘や家族の話をするようにしてみたんです。そうすることで、「店長ってこういうこと考えてるんだ」「こういう話もしていいんだ」と感じてくれたのか、従業員からのコミュニケーションも変わってきたように思います。

プライベートな話も含めてコミュニケーションの内容が広がってきたら、そのなかに仕事の話も入ってくるようになりました。そのあたりから、業務の進め方もトップダウンからボトムアップの方向に変わってきたのかなと思っています。

私から従業員に教育をしたことはいろいろありましたが、ひとつ例を挙げるとしたら「挨拶」があります。私自身、昔からスポーツをしていて、「大きな声で挨拶する」ということは常々言われてきましたが、「なぜ挨拶をするのか？」を教えられたことはありませんでした。ですから、従業員には挨拶をする意味も含めて伝えるようにしていました。

従業員間で挨拶を交わせば、まず相手のコンディションが分かりますよね。笑顔で挨拶することでお互いに気分も良くなるので、もし前日にちょっとしたわだかまりがあったとしても、翌日の挨拶ひとつで水に流せることもあります。そういった意味でも、職場内での挨拶はとても重要だと考えています。

お客様に対する挨拶も、挨拶をする理由から伝えました。ガソリンって、どこで給油しても性能は変わらないじゃないですか。そのなかで選ばれるガソリンスタンドになるには、やはり「人」が重要であり、何かあったときに気軽に相談できる人がいなければいけません。そのためには、やはり挨拶が重要なんです。「セルフのガソリンスタンドだけど、いつ来ても元気の良いスタッフがいるから安心だよね」といった印象を持ってもらうことで、困ったときに相談してもらえるんじゃないかなと思っています。

「組織の変化ともたらされた成果」

齊藤氏：Good＆Newを続けることによって、その場で話した内容から他のコミュニケーションも活性化するようになっていったので、やって良かったなと思っています。上下のコミュニケーションも、従業員同士のコミュニケーションも円滑になったことで、職場の雰囲気も変わりましたね。「手伝いましょうか」とか、「じゃあ、私がこれやりますね」といった言葉が自然に出てくるようになりましたし、シフトのローテーションに協力してくれる姿勢も見られるようになりました。

改善を始めて1年くらいしたら、アルバイトさんから提案が出てくるようになりました。たとえば、自動車販売の事業で言えば、以前は既存のお客様情報を担当者しか把握できていなかったのですが、お客様と電話で話したことなど、やり取りの履歴を全員が共有できる仕組みを作ってくれました。Good＆Newの次の企画を考えていたときにも、「みんなの良いところを一つずつ褒めるカードを作りましょう」という提案がありました。アルバイトさんからこういう提案が出てくるのって、以前では考えられなかったことです。私の発想にはないアイデアがどんどん出てきたりして、本当に嬉しかったですよね。

弊社は「お客様を笑顔にするために存在する」という存在意義を掲げています。この存在意義そのものは昔から伝えていたのですが、以前はただ、表面的にこの言葉を発しているだけでした。ですが、コミュニケーションが活性化したことで深い話ができるようになってきたこともあり、ただ伝えるだけでなく、そこに私の思いも乗せて伝えるようにしました。

そうすることで、みんなが存在意義を理解して仕事に臨んでくれるようになったと思います。「どうやったらお客様は笑顔になるんだろう？」「お客様のためってどういうことだろう？」といったことをみんなが考えられるようになりましたし、個々が出した答えを提案できるようになりました。そこは本当に大きな変化だったと思いますね。

事業面では、エンゲージメントが上がるにつれて経常利益も伸びてきて、159万4,000円から1,839万1,000円と1,000%超の伸び率になっています。また、業界的には離職率が非常に高いのですが、最近は離職率が低下しています。この2～3年は、辞める理由も進学か就職のいずれかで、こちらから送り出してあげるケースがほとんどですね。

店長としてすごく嬉しいのが、辞めてからも成人式を迎えた子が振袖で来てくれたり、就職するタイミングで顔を出したりしてくれることです。「この子も成人なんだな」「もう就職なんだな」って、感慨深いものがありますよね。

学生さんって、うちで学んだことを携えて社会に出ていくわけじゃないですか。私の立場からすると、やはり就職先でも評価されるような人であってほしいという思いがあります。就職先の上司や先輩に「学生時代のアルバイトでそんなことまで学んだんだね」って言われていたら嬉しいですし、そこは私のモチベーションになっているところでもあります。

「今後の展望」

齊藤氏：セルフ大泉学園SSの店長としては、このSSをイタバシの旗艦店にするというのが一つの目標です。現状ではまだ難しいですが、目指していきたいところではありますね。

従業員が、もっと生き生きと働ける環境を作っていきたいという思いもあります。そのためには、やはりプライベートの充実も大切です。休みの取りづらい業界ではありますが、弊社は、店長以下の従業員に十分に休みを取らせようという方針にしていますので、今後も効率的に働いて、プライベートを楽しんでもらいたいと思っています。

ガソリンスタンドの仕事って、昔から「危険・汚い・臭い」というイメージがあり、周りからそう見られることも多々ありました。ですが、弊社の社長は常々そういう業界を変えていきたいと言っており、それは私も同じ思いです。弊社はガソリンスタンドとして地域のみなさんのインフラを支えながら、車や保険の販売もしており、住まいの次に高いものを売っているという側面もあります。ですから、従業員がそういった誇りや自負を持って働けるようにしていけたらいいですね。

いずれにしても、従業員が家族や友達に仕事の話をしたときに、「その会社、いい会社だね」と言ってもらえるような、そんな組織を作るのが私の夢です。

イタバシ株式会社は東京および栃木エリアで、給油や車検、整備、自動車販売、保険販売などをおこなうSS（サービスステーション）を展開しています。セルフ上戸祭SSで店長を務める平川氏は、お客様から言われたことをやるだけの生ぬるい組織に課題を感じていました。「まずは自分が変わろう」と決めた平川氏はミーティングを開いて「お店を良くしたい」と宣言。メンバーとのコミュニケーションを増やしながら、仕事の目的を意識させるように努めました。その結果、主軸サービスであるカーコーティングで10倍近くの大幅な受注増を実現するなど、目的に向かってやりがいを持って働く組織へと変貌を遂げていきました。

「抱えていた課題」

平川氏：以前から、私自身は「こういう店舗にしたい」という思いがあり、それをみんなに伝えているつもりでしたが、メンバーには伝わっておらず、全然動いてくれませんでした。店舗としてはカーコーティングを主軸サービスにしていくという方針があったのですが、誰もお客様にコーティングを提案せず、好き勝手に仕事をしていたような状況でした。「言ってるのにどうして動いてくれないんだ」というストレスは常に感じていましたね。

メンバーは仕事に対して目的やこだわりがなく、ただ現場に立ってお客様に言われたことをやっているだけでした。今振り返ってみても、当時は生ぬるい「仲良しクラブ」のような職場だったと思います。売上はそこまで悪くはありませんでしたが、目標を達成できた月があっても、たまたまラッキーで達成できただけで月によってムラがありました。

「このままではダメだ」「何かを変えなきゃいけない」と思っていながら、私自身の面倒くさがりな性格もあり、行動できないまま現状に甘んじていたというのが2年ほど前の状況です。

「改善のためのアクション」

平川氏：組織改善に着手したきっかけとして大きかったのは、サーベイの点数です。サーベイの点数が低いとやはりショックですし、「うわー」ってへこみますよね。客観的に点数を見て、これは変わらなきゃダメだと痛感しました。

最初にミーティングを開いて、「お店を良くしていきたい」と宣言したんです。これは勢いと言うか、みんなの前で宣言して自分を追い込もうという狙いもありました。とはいえ、自分だけが変わっても組織は良くならないので、「自分も変わるから、みんなも変わっていこう」というような話をしました。

それ以降は、メンバーと積極的にコミュニケーションをとるように心がけました。サーベイでも、コミュニケーションが不足しているという結果が出ていましたし、メンバーからも「店長って、何考えてるか分からないですよね」と言われたことがあったので、悪いところは全部直していこうと、自分のほうからコミュニケーションを図るようにしました。

仕事の指示も、以前はただ「これをしろ」「あれをしろ」と言うだけでしたが、目的や意図を伝えるようにしました。イタバシは、お客様の笑顔を追求する提案型企業です。カーコーティングであれば「なぜ、お客様にコーティングを提案するのか？」ということから、一人ひとりのメンバーに落とし込んでいきました。コーティングって、車をきれいにすることでお客様の気持ちが満たされるというのは当然あるのですが、それだけでなく「きれいな車は事故が少ない」というデータもあります。つまり、お客様の安全なカーライフを支えるお手伝いになるわけで、そういった話もしていきました。

このような仕事の目的を伝えるときは、一方的に「こうなんだ」と説明するのではなく、「何でだと思う？」と聞くようにしていました。まずはメンバーの意見を聞き、「たしかにそれもあるよね。でも、こういうことも重要だよね」というように対話を繰り返しながら理解を深めてもらうイメージですね。

そうすることで納得感が高まりますし、やはり目的意識を持って行動したほうが成果にもつながりやすくなります。弊社の社長がよく「3人のレンガ職人」の話をするのですが、「今、何のためにレンガを積んでいるのか？」ということは、常日頃メンバーに考えてもらうように意識していました。

「改善していく中で感じたこと」

平川氏：コミュニケーションの量を増やしていくことで、徐々にメンバーといろんなことを話せるようになってきました。たとえば、アルバイトの子が出社してきたときに「今日は何しに来たの？」といった会話もするようになりました。これは「来なくていい」という意味ではなく、「今日はどんな目標を持って働くの？」という意味ですね。

以前であれば「バイトしに来ました」としか答えられなかったと思いますが、いつからか「コーティングの契約を何件取りにきました」といった答えが返ってくるようになりました。こういうふうにメンバーの意識が変わってきたのも、私の話がしっかり伝わるようになったのが大きいのかなと思います。

伝えていたつもりでも伝わっていなかったのは、メンバーが聞く耳を持ってくれていなかったんだということに気付きました。普段からうまくコミュニケーションがとれていないと、やはり相手も自分の話を聞いてくれません。ですが、コミュニケーションが充実してくると徐々に聞く耳を持ってくれるようになり、その結果、本当の意味で伝わるようになったのかなと思っています。

メンバーとのコミュニケーションで意識していたのは、仕事の話だけにしないということです。仕事の話ばかりだと、どうしても重たい感じになってしまうので、ときにはプライベートな話もするようにしていました。実は私自身、昔から自分の話をするのってすごく苦手なんです。どこかのお店に行って店員さんに話しかけられるのも嫌で、「放っておいてよ」というタイプです。ですから、自分にとってプライベートをさらけ出すのはハードルの高いことで、最初は相当なエネルギーを使いましたね。ですが、「自分から変わる」というのは自分に課したテーマでしたから、率先して自己開示をするようにしました。

もう一つ、自分の弱い部分も含め全部オープンにするようにしていました。やはり、店舗のトップが腹の内を見せないと、メンバーも心を開いてくれないと思うんです。ですから、店長としての悩みなども包み隠さず部下に相談したりしていましたね。

「組織の変化ともたらされた成果」

平川氏：私が指示をしなくても、メンバーが自らコーティングの提案をしてくれるようになりました。以前はそんな動きはまったくしなかったメンバーが自分でアプローチの方法を考えて、「店長、取れました！」と言ってきてくれたときは感慨深いものがありました。私が休みの日にわざわざLINEで受注報告をくれる子もいます。職場にいなくても、「頑張ってくれてるんだな」って嬉しくなりますよね。

メンバーから業務に関する提案も増えましたし、提案だけでなく不満も言ってくれるようになりました。私は以前から陰口のない職場にしたかったので、何か不満があれば、直接お互いに話し合おうと言ってきました。とはいえ、やっぱり先輩や年上のメンバーには言いにくいじゃないですか。なので、直接言いにくいときは自分に相談してほしいと伝えていました。前まではまったく相談はありませんでしたが、今は「この間、仕事中にこういうことがありまして･･･」というように相談してくれる子もいます。こういったところからも、以前よりは風通しの良い職場になっているのかなと思いますね。

あとは、離職率が下がりました。うちは大学生のアルバイトが多く、以前はバックレが結構あったのですが、今はほとんどバックレはありません。私自身もそうですが、やはり仕事に行きたくないような職場にはしたくないですし、みんなが働きやすい職場にしたいという思いがありました。だからと言って、以前のような仲良しクラブではなく、目的や目標、こだわりを持ちながら楽しく働ける職場を作りたいという思いで改善を進めてきました。メンバーの変化や離職率の低下などを見ていると、少しは取り組みの成果が出ているのかなと思います。

主軸サービスであるコーティングは、前年比で110％くらいの売上になっています。昨年の12月に30台という月間目標を達成して、今年の8月は50台という月間目標を達成できました。この数字って、SS業界からしたらまだまだかもしれませんが、以前のうちはひと桁が普通だったので、約9.7倍になっており相当な成果だと思います。30台、50台という目標を達成できたときは本当にすごいなと思いましたし、自信にもなりました。何より必死になって取り組んでいるメンバーの姿が嬉しかったですね。「組織が変わったんだな」って実感できた瞬間でした。

「今後の展望」

平川氏：コーティングと車検を軸に、毎月の目標を達成していける組織にしていきたいと思っています。現状ではまだ、目標を達成できない月もあるので、もっと安定的に達成できるようにしていきたいです。どの月も、すでに来月の予約が埋まっているようなサイクルを回していけるのが理想ですね。

組織としては、今以上に「ささやけば伝わる」組織にしていきたいなと思います。メンバーが一つひとつの仕事の意味を考え、納得したうえで行動するということは今後も継続しながら、店舗全体が一つになって目標に向かっていけるよう、メンバーの一体感を高めていきたいですね。

「抱えていた課題」

伊東氏：私は他業界からイタバシに入り、総務部長に着任しました。会社自体は業歴70年を超えており、ビジネスとしての基盤はしっかりしていましたが、総務部に関しては、昔ながらの非効率な業務フローをそのまま踏襲しているところが多いなと感じました。分かりやすいところで言えば、紙の給与明細です。半日かけて給与明細をミシン目に沿って破いているなど、非コアなことに労力を費やしていました。

清水氏：年末調整も電子申請ではありませんでしたし、交通費の清算手続きも手書きの紙でおこなっていました。メンバー個々の能力は決して他社に劣っていないのですが、リスクを恐れ、現状維持に甘んじるような傾向はあったのかなと思います。

伊東氏：総務部には、PCスキルや税務・会計の知識など、優れた能力と高度な専門性を持ったメンバーが揃っていましたが、それが強みとして十分に発揮されていませんでした。世の中のIT動向を把握できておらず、費用対効果やリスクに目を向けず、山積する仕事を人海で対処していたような状態でした。紙ベースの事務処理や単純な繰り返し作業に割かれていた時間も少なくなかったと思います。

もちろん、みんな「面倒くさい」「効率が悪い」と思っていたはずです。ただ、社内のインフラや仕組みを変える経験をしたことがないので、従来のやり方を変えても良いものなのか、どうやって変えていいのかが分からなかったのだと思います。

また、上下左右の意思疎通を図る場が少なく、情報共有が不十分だったことも課題の一つとして認識していました。ノウハウを蓄積・共有できていないので、同様の問題の発生を防ぐことができません。加えて、振り返りをしていなかったので、成功要因や改善ポイントを抽出することができず、現状維持の業務レベルに甘んじていました。

伊東氏：また、弊社の管理部門は総務部しかなく、人事も教育も経理も総務部が担っています。人数のわりに業務領域が広いので、Aさんはこの領域、Bさんはこの領域というように固定されやすく、業務の互換性が低かったのです。それが、会社にとっても部署にとっても大きなリスクになると感じていました。

清水氏：たとえば、Aさんがいなくなったら、Aさんがやっていた業務は誰もできなくなってしまいます。それを分かっていながら、誰も手を付けてこなかったというのが現状でした。

「改善のためのアクション」

伊東氏：会社全体の向こう3年間の中期経営計画を策定するタイミングを絶好の機会と捉え、まず、ゼロベースで総務部の中期経営計画の策定に取り掛かりました。「3年後、総務部はどういう姿になりたいのか？」ということについてメンバー全員に意見を出してもらい、議論を重ねました。みんなで話し合い、課題を抽出し、目的・目標を明確に定めました。

以前は、課長以上の幹部数名で中期経営計画を作っていたと聞いています。ですが、それではただ上から落ちてきただけの計画であり、現場の社員は何のためにやるのかが分からず、参画意識が薄くなってしまうのも無理のないことです。全員が主体的にゴールに向かうためには、やはり全員参加で目標・計画を作らなければいけません。ですから、私たちも全員で話し合い、一人残らず全員の言葉を計画に盛り込みました。

私が着任した頃は、会計システムを刷新するためにベンダーに相談していたものの、一向に進んでいないという状況でした。会計システムの刷新に限らず、どんな仕事も「そもそも何のためにやるのか？」というところから入らないと、メンバーの推進力は沸き起こってきません。ですから、中期経営計画の策定はちょうど良い機会だと考え、全員参加で3年間の目標を設定・共有しました。

そのうえで、目標の大きな柱の１つに掲げたDX推進に着手しました。具体的には、RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）の導入による業務自動化とペーパーレス化です。RPAは、ベンダーに構築してもらったツールを使うパターンと、自分たちでシナリオを作成して自動化プログラムを組んでいくパターンがあるのですが、私はあえて後者を選びました。後者のほうが大変ではありますが、自ら創意工夫をして作り上げていくほうが「業務改善マインド」が醸成されるのではないかという期待があったからです。

また、先ほど申し上げたとおり、業務の互換性が低いことがリスクになると考えていましたので、柱のもう１つである業務互換性の向上にも取りかかりました。重要度、緊急度、リスク度などから各業務を評価し、優先順位の高い業務から、そのスキルを習得していきます。誰でも簡単に習得できるものではありませんし、教える労力・教わる労力もかかります。ですから、長期スパンで業務互換性の習得スケジュールを作成するとともに、現段階での習得レベルが分かるように可視化しました。

伊東氏：実は、総務部長に着任した日にみんなを集めて「総務部行動指針」というものを出しているんです。初心表明演説ではありませんが、「総務部はこういうことを大切にしていこう」という宣言ですね。「最後まで仕事に責任を持つ」とか、「チャレンジしての失敗はOK、何もしないのは全く評価しません」とか、極めてシンプルなことばかりですが、このなかには「報連相」も入っています。

以前の総務部では、報告・連絡・相談が不足していたことが様々な問題を招いていました。ですから、日次・月次の定例会議の他にも、機動的にスモールミーティングを実施するなどして、情報共有の機会を増やしました。また、プロジェクトごと・課題ごとに振り返りのミーティングを実施することで、成功要因や改善点、類似事象の共有を図りました。

「組織の変化ともたらされた成果」

伊東氏：RPAによる業務自動化を進めるにあたり、メンバーに「今抱えている面倒くさい業務」「できればやりたくない業務」を聞いて、全部出してもらいました。そのうえで業務フローを一から見直し、創意工夫をして、ロボ化ができる業務はロボ化を進めていきました。その結果、導入から現在までの約1年半でトータル68個のロボ作成によって、年間801時間の業務削減を実現することができました。現在もロボ化は着々と進行中です。

総務部だけでなく、営業部やSS（サービスステーション）向けにもいくつかのロボットを作っており、全社に業務効率化の効果をもたらすことができています。

たとえば、今までなら丸一日かかっていた作業も、ロボットが夜中に自動で進めてくれ、朝出社したら終わっているわけです。こうなると、他のことに力を割けるようになり、仕事も楽しくなってきますよね。こうした取り組みを経て、メンバーに「もっといろんなことを企画・改善していこう」という意欲が生まれてきているのを実感しています。

また、ペーパーレス化の取り組みとしては、経費精算のキャッシュレス化や、給与明細や年末調整の電子化などを実現することができました。

清水氏：組織改善を進めた結果、モチベーションクラウドのエンゲージメントスコアも高まりましたが、本質は点数ではないと思っています。結局、主体的に動くのは一人ひとりの社員です。この数年間の活動を通して、一人ひとりの社員が考え、「やるべきこと」が見えてきたのがいちばん大きい成果だと思っています。

改善活動を進めていくなかで、点数が上がったり下がったりすれば、誰でも考えるじゃないですか。「もっと良い会社にするにはどうすればいいのか？」を自分なりに考えるわけです。それを繰り返すことで、やるべきことがあぶり出されてきたのが最大のメリットですよね。

伊東氏：組織として目的・目標が明確になり、目指すべき姿が共有され、それぞれのメンバーも期待されている役割を自覚できるようになりました。その結果、現状への問題意識が芽生えるようになってきています。メンバーに「創意工夫マインド」や「改善マインド」が醸成され、それが課題発見力や課題解決力の向上につながっていると思っています。

「今後の展望」

伊東氏：総務部として目指したいのは「自走する集団」です。強みである専門知識・スキルを存分に発揮するとともに、さらに課題認識力を高め、一人ひとりのメンバーが能動的に動いて課題を解決していく──そんな「自走する集団」を目指したいと思っています。そうなってくれば、私のやることもなくなって、組織として理想的な状態になっていくのではないでしょうか。

「抱えていた課題」

木村氏：コロナ禍において業界全体が低迷しており、我々も例外ではなく苦しい時期が続いていました。人時生産性や労働分配率などの指標は、業界内では悲観する数値ではありませんでしたが、今後を生き抜いていくためには「このままではダメだ」という危機感は持っていました。

モチベーションクラウドのエンゲージメントスコアは60点前後と、組織状態も決して悪い状態ではありませんでした。ただ、私からの指示の実現精度や、報連相の精度、情報伝達のスピードなどはまだまだ高められるはずだと常々感じていました。

また、セルフ徳丸SSはアルバイトが主体の職場ですが、メンバー間で仕事の内容やバランスに差があり、販売スキルや作業スキルにもバラツキがありました。そのために、公平な評価ができていなかったのは大きな課題だったと思います。

「改善のためのアクション」

木村氏：「仕事をするからには楽しく働きたい」というのが私のモットーです。この思いは働いているメンバーに対しても同じであり、みんなに楽しく仕事をしてもらいたいですし、それが収益にも直結すると考えています。

ガソリンスタンドの業務は決して楽な仕事ではありません。ノルマもありますし、つらいと感じるようなことも当然あります。ですが、つらいことばかりが頭にあると仕事に行くのも嫌になりますし、目標達成も遠のいてしまいます。楽しく仕事に向き合える人と、嫌々やらされている人では、成果がまったく違ってきます。特に、若い人にパワーを発揮してもらうには、楽しく働いてもらうことに尽きると思っています。

メンバーに楽しく働いてもらうために私が意識したのは、オンオフ含めたメンバーたちとの関係構築です。食事やバーベキュー、海に行ったりするようなオフコミュニケーションの機会を積極的に設けました。たとえば、二人でご飯を食べに行っても、そこでの話題はその二人以上に発展しませんが、みんなで行ったら全員共通の話題が生まれます。そうなると、内面的なことや仕事のことも含め、メンバー同士のコミュニケーションが活発になっていきました。

もちろん、強制することはありません。強制されて行く時点で楽しくないですから、無理に誘うことはしないというのは鉄則ですね。

また、オンの関係構築においてもメンバー全員が納得できる評価をするために教育体制を整え、評価軸の統一を図りました。従業員が入ってきたら当然仕事は教えますが、以前はきちんとした教育体制がなく、公平な教育は行われていませんでした。「たぶん君はここまでできるよね」「君はこの仕事は難しいかな」など、私の勝手な判断で個別に教育をしていました。しかし、誰も「この仕事はやりたくない」などと言っていないわけで、これでは機会が平等じゃないなと気付いたんです。

そこで、商品販売や接客に関するスキルについて、一定の水準まで教えることにしました。アルバイトなので出勤日・出勤時間が異なりますが、全員に同じ内容で、1ヶ月に1項目、12ヶ月計画で教育を進めました。同時に、この教育を基にした評価表を作成し、毎月末に各メンバーと30分程度のミーティングを実施することにしました。

もう一つ取り組んだのが、月に1回のミーティングでメンバーの意見を吸い上げ、それを現場の業務に反映することです。あらかじめ課題を設け、メンバーに考えをまとめておいてもらい、ミーティングでその意見を傾聴します。そこで出た意見を集約し、現場の業務に反映するというサイクルを繰り返しました。

「組織の変化ともたらされた成果」

木村氏：仕事以外の時間を共有することがメンバー間のコミュニケーションを促進させ、良好な関係性を創る事に役立ちました。もともと仲の良い職場ではありましたが、さらに関係性が深まり、広範囲で協力姿勢が見られるようになりましたし、各メンバーが意欲的に仕事に取り組むようになりました。

たとえば、キャンペーン商品の企画では何も言わなくても準備をしてくれますし、新人教育も、誰からともなく率先してやってくれます。月に1回のミーティングも、最初は業務上の相談がほとんどでしたが、回数を重ねるにつれて「職場をもっと良くするには？」という提案が増えてきましたし、「私がやります！」という声も増えてきました。

モチベーションクラウドのエンゲージメントスコアは、70点が一つの壁だと捉えていましたが、何とかクリアすることができました。70点を取れたときに思ったのは、「今までと主体性が全く違う」ということです。60点台のときもみんな頑張っていましたが、あくまで言われたことに対しての動きであり、言われた範囲内の結果しか出ませんでした。

しかし、70点を超えると違います。弊社の社長がよく「ささやけば伝わる組織」が理想だと言っているのですが、まさにこの状態です。私がメンバーに「こういうことにチャレンジしてみない？」と聞いたときには、もうすでに動いているという状態ですね。

教育体制を整備した効果も数値として現れています。特に販売が伸びているのが、燃料以外の関連商品です。たとえば、昨年12月は関連商品の粗利益が昨対118％と、過去最高を更新することができました。主力商品のタイヤは、12月の販売数が昨対158％という大幅な伸長を見せています。教育によって、接客・販売のクオリティーが上がったことが要因になっているのは間違いありません。

その他、数値面で大きく変わったのが労働分配率で、昨年初めて30％を切りました（29.9％）。また、人時生産性は9,707円と、昨対139％の伸びとなりました。

もう一つ、重要な成果として捉えているのが離職率です。楽しく仕事をすることを追求した結果、離職率は実質0になりました。直近1年間、学生アルバイトの卒業・就職以外の理由での退職者は一人もいませんでした。うちの場合、高校時代から働き始め、大学卒業まで続けるメンバーが大半で、5年・6年は当たり前です。業界全体として人手不足が大きな課題になっていますが、徳丸SSに限ってはここ数年、人が足りないということはありません。

「今後の展望」

木村氏：徳丸SSでは組織改善の成果を出すことができましたが、あくまでも一つの事業所としての成果に過ぎません。イタバシは、会社全体として「イキイキと働きがいのある会社」を目指していますので、私自身、経営と現場の「結節点」として、会社全体に良い影響を及ぼしていきたいと思っています。

従業員には、「バイト先に徳丸SSを選んで良かったな」「イタバシで働いて良かったな」と、自分の人生のなかで良い時間だったと思ってもらえるような場所でありたいですね。たとえば、将来家庭を持って、家族で旅行にでも行こうとなったとき、ここに来て「今度出かけるので、ちょっとタイヤ交換してもらっていいですか」というような未来が訪れたら嬉しいなと。「あのスタンドでバイトしてたけど、良い思い出がないから別のところに行こう」では悲しいですからね。

弊社の社長は常々「100周年を迎えたい」と言っていますが、私は40代半ばなので、100周年の頃にはもう会社にはいないでしょう。ですが、後輩たちが100周年を楽しく迎えられるような組織の土台を、私の代でつくっておきたいという思いがあります。みんなが主体的に楽しく働くことができ、なおかつお客様から圧倒的な支持を得られる──そんな組織をつくるために、これからも力を尽くしていこうと思っています。