会社が本気で変わろうとしている──それが伝わったとき、一人ひとりの社員も真剣になり始めた

「事業および部署の概要」

濵﨑氏：私たちは、日本郵政グループの一員として、全国の個人や企業のお客さまに向けて多彩な保険商品・サービスを提供し、みなさまの人生をサポートしています。

「モチベーションクラウド導入の背景」

濵﨑氏：弊社では、2019年に不適正な募集問題が発覚し、それがきっかけで社内のあらゆる改革に取り組むことになりました。この問題の原因は、一義的には不適正な募集行為や制度等の営業面にあると認識していましたが、これは表面的なものに過ぎず、原因をさらに深掘りしていくと、根本には現場と経営のコミュニケーションが希薄であることおよびリスク感度の低さがあり、さらにその根底にあるのは、社員の意識や企業の文化といった風土そのものであることを認識しました。

二度とこうした事態を招かないため、会社の文化や社員の意識の変革を目指し、2020年度から弊社では企業風土改革の取組を開始しました。企業風土改革は弊社の再生・持続的成長に向けた重要な柱の一つと位置付けており、健全な組織風土のもとで社員一人ひとりが活き活きと活躍できる環境を作るために、経営とフロントラインのコミュニケーションの改善と、意識・行動・風土の改善に取り組むこととしました。そして、それらの取組について、会社全体と職場単位の進捗状況や浸透度を測るものさしとして従業員エンゲージメントを調査できる組織診断サーベイ (モチベーションクラウド) を導入し、これを軸とした改善活動を開始することにしました。

2020年度の企業風土改革開始当初、私は現場の責任者として働いていたのですが、現場の意見に対して経営層や本社がなかなか向き合ってくれないと感じることが多々ありました。このように企業風土改革が十分に浸透していない中で、サーベイを軸とした職場単位の取組を開始することはやや時期尚早と思った一方で、経営層だけでなく、同時に各職場でも主体的に会社の変革に取り組んでいかなくてはならないことも感じました。

蔵之内氏：組織風土の変革のためには、自分たちが主体的になって会社を変えていくことが大切だと思っていました。何が課題でどのように取り組んだらよいのかを導くためには、客観的な評価や助言が必要であるため、社外の調査ツールを導入することに至りました。

モチベーションクラウドを導入したのは、満足度に加えて期待度も把握でき、問題に優先順位をつけて取り組むことができるのが大きかったです (※モチベーションクラウド サービス内容ページ 「診断」機能参照) 。加えて、モチベーションクラウドに付随する各種ツールを活用することで、各職場が独力かつ主体的に課題や原因を分析して、さらなる改善につなげることができます。コンサルタントを含め、トータルでサポートいただけるのは大きなメリットだと思います。

遠藤氏：モチベーションクラウドでメリットと思うことは、先ほども触れた期待度を測ることができる点です。「そもそも社員が何に期待を持っていて、それに対してどのくらい満足しているのか？」を把握できるので、改善活動を進めやすいツールだなと感じています。

また、期待度は、会社の取り組み等に対する、社員の関心や理解浸透度も見て取れると考えています。経営からの情報を理解し、自分のこととして行動できる社員が、会社の成長を支えるドライバーとなります。そのため、各拠点における管理者が、メンバーのパフォーマンスを引き出す行動を取っているかどうかのバロメーターの一つとして期待度を利用できるのではないかと考えているところです。

濵﨑氏：弊社では、これまでも似た組織サーベイはありましたが、それらの調査手法と決定的に違う点は上司満足度を測るところだと思います。

今まで経験した従業員満足度調査は、会社全体に対する満足度や仕事に対する満足度を軸にしたものがほとんどでしたが、モチベーションクラウドには上司満足度の項目があります。上司の立場からすると、自分への満足度を客観的な数値で見られるのは非常に大きなことで、マネジメントの強化にもつなげやすいと思っています。

福田氏：おそらく、どの社員も会社や職場の改善に向けて、「やってみたいな」「良くしたいな」と思うことがあるはずです。ただ、実際には職場の中で発信する機会はなかなかなく、それを実現するのは難しいところもあります。このようなツールで組織診断をすると、社員が普段思っていても伝えられない課題が定量的かつ明確に表示されるので、組織にとっての気づきになり改善のきっかけにしやすいです。本音を発信できるので、今の社員には、このような間接的に思いを伝えられるツールの方が合っているのかもしれません。

また、課題解決に向けたアクションプランを立てる仕組みもできており、課題に対して社員がやりたいことを組み立てやすくなっています。そういう意味で、ボトムアップの取り組みを促すのにすごく効果的なツールになっていると思います。

「モチベーションクラウドによるサーベイを繰り返してみて」

濵﨑氏：モチベーションクラウドを導入した当初、私は現場にいました。郵政省時代から何度か従業員満足度調査をやってきましたが、以前は、サーベイ結果に対して「良かったですね」「悪かったですね」という印象だけで、その後の改善に十分に活かされていないのを経験してきました。また、導入した時期が企業風土改革を始めた時期でもあり、会社の状態がまだ安定していないころであったため、組織診断に労力をかけることに対して懐疑的でした。「今じゃなくてもいいのでは」というのが、正直な感想でしたね。

そのような中、2020年10月に1回目のサーベイを実施し、その調査結果から、経営からの情報発信が不足しているという課題が明確になりました。その後、様々な仕掛けによって経営サイドから将来ビジョン等の発信を続けてきました。その過程で、職場の若手社員に言われて印象的だった話があります。

「最初は『不適正な募集問題が起きたから、会社がいろいろやろうとしているな』程度にしか思っていなかったのが、2回、3回とサーベイを重ね、改善に向けた会社の取組を受け取っていくに従って『会社が私たちに何か伝えようとしている』『私たちの思いを汲み取って動こうとしている』と感じるようになり、『自分も調査に真剣に向き合って回答しなくては』と考えるようになった」という話でした。

その社員と同じように、サーベイの継続と、都度のアクション実施で「本気で会社が変わろうとしている」と感じた社員は多かったのではないかと思っています。サーベイとアクションのサイクルを確実に定着させることにより、その成果として企業風土改革につながっていくと考えるようになった社員が増えたのかなと。これまで4回のサーベイで、ここまで来たというのは非常に大きな進歩だと捉えています。

「組織改善の取り組みと効果」

蔵之内氏：ここからはもう少し具体的に、これまでの4回のサーベイ実施を通して実施してきたアクションについてお伝えします。

2020年10月に実施した1回目のサーベイ結果として、経営への信頼度が低く、経営層と社員の連携が良くないという点が顕著に出ました。その結果を踏まえ、経営層からの情報発信を積極的に行うことにまずは注力しました。経営層がどのような考えを持っていて、今後どのような会社にし、社員にどのようなことを期待するのか、経営層が直接発信する機会や手段を大幅に増やし、社員に対して経営層の考えの理解浸透を深めることに努めました。

また、発信内容を社員まで確実に届けるために、この情報発信と同時に、経営層と社員をつなぐ管理者の機能発揮にも取り組み始めました。様々な管理者のマネジメント強化施策を打ち出し、同社員が会社の「結節点」として機能するよう改革を同時進行させています。

濵﨑氏：経営層からの情報発信や経営と社員をつなぐという意味では、具体的な施策として、役員と社員が直接意見交換をする「役員ダイアログ」も新しく始めた取組の一つです。社員にとっては、役員と社員の間にはすごく高い壁があり、役員には直接意見を言う機会もなければ、役員に意見が届いたとしても、そのときにはどうしてもフィルターがかかっていることもあります。取捨選択されたり狭められたりした情報しか届かないことがあれば、それが誤った経営判断を招くことにつながります。

私が現場で働いていた当時は、周りの社員と比較的フランクなやり取りを日常的に行っており、様々な情報が細かい話も含めて入ってきて、それがありがたかったのですが、その後、本社に異動になり役員になった途端に、そのような情報が入ってこなくなり、身をもって現場と経営の高い壁を実感しています。

役員ダイアログは、このような壁を少しでも低くするために始まった取組です。役員が直接社員の話を聞き、その場で答えていくことで、双方がお互いの取組や考え方を理解でき、信頼関係を築いていけるという狙いですね。

遠藤氏：そのほかの取組としては、会社の土台である社員の声を社長へ直接届ける仕組みとして、「かんぽ目安箱」という社員からの提案制度を設置し、会社をより良くしていくための提案を募り、業務の改善につなげています。導入から２年以上経過していますが、これまで3,500件以上の提案が寄せられており、社員が経営に声を発信し、経営がそれを受け取る双方向の風土は確実に定着しています。

また、企業風土改革は、最終的には社員の「意識・行動」を変革させる必要があります。変革を促すために、人事制度面でも改善に取り組んでおり、管理者向けにはマネジメント強化施策を、一般社員向けにはキャリア形成支援施策を展開しています。

この提案制度や人事改革については、モチベーションクラウドの独自設問機能を使用して施策の効果測定を行っており、これまでのサーベイ結果から確かな手ごたえを実感しています。

福田氏：第2回のサーベイ時、職場状況の変革活動が弱みとして見えてきました。同時期に、以前より取り組んでいたテレワークについて、全社展開を行いました。テレワークについては、「まずはやってみよう」というスタンスで、全社で取り組むために、サーベイ結果を用いた改善活動と併せて、テレワークの取組についても各職場で検討することとしました。その結果、各職場で検討したアクションプランに、テレワークに関するものが多く作成され、全社のテレワーク推進に寄与しました。また、第3回のサーベイでは、職場状況の変革活動でスコアを向上させることができました。

濵﨑氏：弊社には、「全国部店長等会議」という社長以下の全役員、本社および現場のすべての幹部が集まる会議があります。そこで社長の千田が企業風土改革にかける想いを熱く語っていたのですが、あるとき、社員にも直接この想いを伝えたいということで、会議の模様をオンラインで配信したことがありました。もともとキャラクター的にパワフルな社長ですが、その熱量が直接社員にも伝わったのか、少しずつ経営への信頼度も増してきています。

2022年1月に実施した4回目のサーベイ結果では、全体としてのエンゲージメントスコアはまだまだでしたが、経営との信頼関係の項目は上がってきていますし、導入当初から着目してきた項目の満足度はしっかり改善されています。まだまだ課題はたくさんありますが、項目別の期待度・満足度を見ると手を打った部分は上がっており、いい形になっていると感じています。

継続的にサーベイを実施することで、社員が会社のことを真剣に考えるようになり、より良くしていくための率直な意見が出るようになりました。企業風土改革の過程としては、非常に良い傾向だと思っています。

「今後実現したいこと」

濵﨑氏：社長の千田がよく言うのですが、「ES (Employee Satisfaction:従業員満足度)の向上なくしてCS (Customer Satisfaction:お客さま満足度)の向上なし」というのが大きなキーワードになっています。社員が現状に満足して働けていない状態で、お客さまに満足していただくサービスを提供することなどできません。

継続的に組織診断を行い、そこで明らかになる課題に対して真摯に手を打っていくことに尽きると思います。それも、会社が手を打つのではなく、一人ひとりの社員が主体的に手を打っていくことが大事です。確かに、各職場におけるアクションプランを最後に決めるのは上長ですが、社員一人ひとりが当事者として課題に向き合わなければ意味がありません。

組織診断サーベイの結果を見て、「みんな、こんなふうに思っていたんだ」「みんなと同じで良かったな」というだけではいけません。その回答者の一人は自分であるわけですから、一人ひとりが当事者意識を持って課題に向き合い、アクションしていくことが大事です。そうすることで会社全体のエンゲージメントが向上し、お客さまに自信を持って良いサービスを提供できるようになる──そこを目指していきたいですね。社員全員が主体性を持って取り組むことになるのは容易なことではありませんが、これらの取組を繰り返し行うことで、社員一人ひとりがやりがいを持って仕事に取り組めるようになり、弊社の経営理念である「いつでもそばにいる。どこにいても支える。すべての人生を、守り続けたい。」を実現できればと思っています。

エンゲージメントの向上に、満点はないと思います。常に動いていくものですし、ときには大きな環境変化によって最初からやり直さなければいけないようなこともあるかもしれません。そのような局面になっても、このモチベーションクラウドを軸とした取組を継続し、常に向上・改善を追い続けていきたいと思っています。