ミドルマネジメントが組織を変えるための「一歩」を後押しをする

「事業内容と部署の業務内容」

水谷氏：私たち民間機セグメントは、名古屋で航空機を製造している事業部門です。主に、民間機の主翼や胴体などの構造部材を作っており、部品の調達から組み立てまでをおこなっています。

藤井氏：そのなかで組織風土改革グループは、航空機事業に携わる従業員のエンゲージメントを高めていくことをミッションとした部門です。従業員全員がエンゲージメントの高い状態で働き、自分の持ち味を最大限に発揮して組織に貢献していく姿を理想として活動をしています。

10年ほど前、製造品質に関わる問題が発生したんです。もちろんマネジメントの問題や、会社の仕組みの問題もありましたが、一番大切なのは一人ひとりの従業員が自分の仕事に誇りを持てているか、正しいものづくりができてるかどうかだと思います。それができなければ、製造品質をはじめとする様々な問題は解決していきません。​​そういった、従業員が誇りを持って仕事に向かっている状態を目指そうとしたのが、活動のスタートでした。

組織風土改革グループが正式な組織として発足したのは2016年です。私はもともと技術職として働いていたのですが、発足のタイミングで組織風土改革グループに異動してきました。私自身も航空機を作るなかで、より社会や世界に貢献していこうと思ったら、組織や自分たち従業員1人1人が心から変わっていかなければいけないと感じていたからです。

「組織改善の取り組み」

藤井氏：私たちが組織風土改革の中心としてきたのが「対話」です。一人ひとりの従業員と対話することを一番大切にして、活動を続けてきました。会社の中にいてこの制服を着ていると、なかなか本音で話すのが難しいものです。しかし、建前で話している限り、本当の意味で組織を変えることなんてできません。ですから、制服を脱いで会社の外へ出て、もっとフラットな雰囲気でフランクに、でも真面目に対話をしましょうということで「オフサイトミーティング」という場を設けました。

水谷氏：オフサイトミーティングを始めた理由の一つとして、組織や会社について本音で話せる環境がなかったということもありました。みんな職場には仲の良い人がたくさんいるけれど、組織への問題意識や未来に向けて実現したいことなど、腹を割って本音で話せる仲間はなかなかいません。

私は、2021年の4月に工作部門から異動してきたのですが、前の現場では淡々と目の前の仕事をこなすだけの日々を送っており、「今のやり方、このままのマインドで仕事を進めて未来はあるのだろうか･･･」というような漠然とした不安を抱えていました。

ですが、当時の私は任された仕事をするだけで、自分で考えてアクションするとか、周りを巻き込んでチャレンジするとか、従業員のエンゲージメントを高めるとか、そういった発想はなかったんです。組織風土改革グループの考えや取り組みを聞いて初めて、従業員一人ひとりの幸せがあって、それが組織や会社の幸せになるんだということに気が付きました。

本音で話せる職場の仲間を作っていくことは、私たちの活動において大事なことだと思っています。

「モチベーションクラウド導入前に感じていた組織課題」

藤井氏：私が組織風土改革活動をしてきて、ずっと「解決しなければ」と思っていたのがマネジメントの問題です。私たちは客観的な立場から現場を見ることができたのですが、マネジメントが機能しない原因は必ずしも全てがマネジャーにあるとは限らないんですよね。

もちろん、マネジメントの仕方に原因があるケースもありますが、一方で従業員一人ひとりの受け取り方にも原因があるケースも多く、両者それぞれの課題が見えてきました。

そもそも、マネジャーと従業員の間にきちんとした関係性ができていないために、だんだんと齟齬が生まれ、お互いが離れていってしまうという問題構造があることに気付きました。そして、それが会社内のあらゆる階層で起きていたのが大きな課題だったと思います。

水谷氏：問題を周囲のせいにしてしまう風潮も課題だと感じていました。私自身もそうだったのですが、「誰かがやらないから私もやらない」というように、無意識に言い訳をしてしまう人が多いと思っていました。

藤井氏：周囲のせいにしてしまうということに加え、オフサイトミーティングでは「会社がこうだから」というように、組織のせいにする言葉を聞くことも多かったですね。ですが、組織のせいにすると「自分にはどうしようもできない」と、そこで思考停止してしまいます。思考停止したら何も変わらないので、「とはいえ、自分ができることは何だろう？」と考えなければいけません。

「モチベーションクラウド導入の背景」

水谷氏：弊社は2016年から社員意識調査を始めたのですが、これは全社を対象にした調査でした。従業員何万人という単位でおこなうものなので、私は現場の従業員の一人として、自分ごととして捉えることが難しいと感じました。対象者数が多く、調査結果のフィードバックにも時間がかかってしまうので、「職場単位でのスピード感や実態に沿った組織風土改革には繋がりにくい」という印象でしたね。

藤井氏：全社を対象にした社員意識調査は、経営陣や幹部クラスが使うためのサーベイだと思っています。その結果を使って10人、20人単位の職場を変えていくのは難しい話で、粒度が全然違うと思うんです。

「モチベーションクラウドの価値」

水谷氏：ミドルマネジメントがサーベイの結果を真摯に受け止めて、「どうしたら職場が良くなるのか？」ということを真剣に考えてくれています。スコアが良くないのを見て、早くもアクションを起こそうとしたマネジャーもいましたね。「こういうアクションをしていこうと思うのですが、相談させてもらえませんか？」と連絡をくれたんです。

藤井氏：これはすごく嬉しかったですね。以前だったら、私たちから「どうしますか？」と促さなければ、アクションは出てきませんでした。このような意欲的な動きが生まれるのも、モチベーションクラウドが「自ら考えるのをサポートする作り」になっているからだと思います。

まだ導入したばかりではありますが、サーベイの結果を見たミドルマネジメントが次にやるべきことを考えたり議論したりしているので、すでに少しずつ日々の行動は変わってきていると思います。

水谷氏：サーベイの結果が、誰が見ても分かりやすい形で出てくるのも優れた点だと思っています。項目ごとに結果が出てくるので、本当に分かりやすいですよね。

藤井氏：結果が分かりやすいだけでなく、そこからアクションに紐付けやすくなっていますよね。サーベイツールって結果を見るだけで満足したり、結果をどう解釈していいのか分からなかったりすることが少なくありません。その点、モチベーションクラウドは具体的なアクションを考えやすいのが良いところです。

「サーベイを実施した感想」

水谷氏：今は、私たちも含めた4つの部門でモチベーションクラウドを導入しています。最初のサーベイを実施するときは、それぞれの部門の違いが出ればいいな、くらいに思っていたのですが、見事に違いが出てきましたね。同じような結果が出るのではなく、それぞれの組織の実態に合った結果が出て、各組織の特性がくっきりしました。

藤井氏：期待値と満足度という2つの軸でサーベイを取れるのも良いですよね。組織のミッションや業務、働き方が違えば当然、期待値も満足度も変わってきます。たとえば、みんなで一緒に仕事をする製造現場と、デスクワークなどどちらかと言うと一人で仕事をすることが多い管理部門では、期待値が高くなる項目が違うわけです。そのあたりの差が明確に現れたので、各組織の実態に合ったアクションを選択できます。そこは非常に効果的だなと感じています。

サーベイを実施した4つの部門で共通していたのが、組織風土に対する期待値が高かったことです。これを見て、「私たちが今までやってきた組織風土改革の取り組みは間違っていなかったんだな」という気持ちになれました。

10年前に活動を始めたときは、「組織風土を変えたところで何の意味もない」とか、「組織風土がどうやって業績に紐付くんだ」とか、面と向かって言われたこともありました。ですが今は、事業を良くしていくためにも組織風土が大事だと考える人が増え、そこに期待してくれているわけです。満足度はまだまだこれからですが、期待値の高さから共感してくれる仲間がたくさんいるんだと分かって、すごく勇気づけられましたね。

「モチベーションクラウドで実現したいこと」

藤井氏：モチベーションクラウドを他の部署やチームに広げていくにあたって、こちらから「やりなさい」と言うのは違うと思っています。理想的なのは、今導入している4つの組織が変わっていって、それを見た周りの部門から「うちも導入したい」という声が上がってくることです。そういう広げ方をしていけたらなと思っています。

あとは、やはり続けていくことです。私たちの組織風土改革は対話からスタートしましたが、モチベーションクラウドのような組織診断ツールを導入したからと言って、対話が必要なくなるわけではありません。一人ひとりのリーダーと対話をしながらアクションを支えていくという姿勢は、今までと変わらず保ち続けていきたいですね。

「今後に向けて」

水谷氏：三菱重工グループ全体として見ると、飛行機だけでなく電車や船、ビルや橋、発電所も作れますし、宇宙にもつながっています。こんな会社は、世界中見渡してもなかなかありません。そういう会社で働けることにみんなが誇りを感じながら、未来を描いて、生き生きと仕事をできる組織にしていけたらいいなと思っています。

藤井氏：三菱重工の歴史は長く、先人がチャレンジを続けながら今日まで成長してきた会社です。今度は、次の時代に製品やサービス、社会インフラを渡していくのが私たちの役割です。未来につなげていくためには、一人ひとりがチャレンジして、組織が変わり続けていくことが一番大事だと思っています。そういったチャレンジを一人ひとりが楽しいと思えるような組織を目指していきたいですね。