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株式会社ペンシル PENCIL Innovation Central

会社への参画意識が高まり、マニュアルどおりに仕事をする組織から自ら仕事を生み出す組織へ

株式会社ペンシル PENCIL Innovation Central

ゼネラルマネージャー 梅門 啓二 氏

事業内容

部署の業務内容

ウェブコンサルティング、ウェブプロモーション、ウェブマーケティング、アクセス解析

工数管理、業務の仕組み化・システム化をはじめとするオペレーション業務

業種 情報・通信・広告

企業規模

101名~300名
部署規模

11名~30名

課題

  • 取り組んだ組織課題は、判断行動(上司の評価・育成に課題)

効果

  • チームとして対応できる業務の幅が2倍近くになった

  • チームのメンバーが、社内表彰制度で受賞するようになった

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株式会社ペンシルは、企業のデジタル戦略を成功に導く研究開発型のウェブコンサルティング専門会社。そのなかでPIC(PENCIL Innovation Central)は、ウェブコンサルティング部門等から切り出されたオペレーション業務を専門に遂行する部門です。PICのゼネラルマネージャー職に着任した梅門氏は、PICのスタッフが自らの仕事に貢献度を感じることができておらず、会社に対する参画意識が低いことに気付きます。その原因がコミュニケーション不足にあると考えた梅門氏は、様々な形でコミュニケーションの強化に着手。その結果、スタッフは徐々に自らの仕事に価値を感じられるようになり、意識や行動に変化が見られるようになりました。自ら情報や仕事を取りにいく姿勢が生まれ、結果、チームとして対応できる業務の幅が2倍近くになりました。

自分の仕事の価値が分からず、会社への参画意識が低い状態だった

「抱えていた課題」

梅門氏:弊社はウェブコンサルティングを専業とする会社で、私はPIC(PENCIL Innovation Central)という部署でゼネラルマネージャーを任されています。PICは、会社の主軸であるコンサルティング部門から切り出されたオペレーション業務を一手に引き受ける部署です。

もともと、弊社には「メイト制度」という制度がありました。これは、子育てや介護などの事情があってフルタイムで働けない人材をパートタイムで採用し、レポート作成や調査、チェック作業など、非属人的で工数管理がしやすいオペレーション業務を担当してもらう制度であり、このメイト制度を引き継いで生まれた部署がPICです。

私は他部署からPICに移ってきたのですが、着任して最初に気付いたのは、スタッフが「仕事の一部分しか見えていない状態」で日々の業務にあたっていることでした。PICの業務がコンサルティング部門から切り出されたオペレーション業務であることもあり、全体を俯瞰しにくいところはあったと思いますが、コンサルティング事業そのものに関する理解が不足しているスタッフも見受けられました。

仕事の全体像が見えていないので、資料を作成するにしても調査をするにしても、「何のためにやっているのか?」「自分たちがどのようにコンサルティング事業に貢献できているのか?」といったことも認識できません。そのため、PICのスタッフは自分の仕事に対して貢献度を感じることができておらず、会社への参画意識も低い状態でした。その頃はちょうど、会社として「OnePENCIL」という合言葉を掲げ、みんなで一つになっていこうと結束を高めるタイミングだったのですが、PICのスタッフはどこか一歩引いて見ているような印象がありましたね。

チームリーダーには自分の言葉で話すことを求め、スタッフには行動指針を示した

「改善のためのアクション」

梅門氏:モチベーションクラウドのサーベイ結果からも、根本的な原因はコミュニケーション不足にあると考えていましたので、まずはコミュニケーションの量を増やすことから着手しました。私自身もPICに来て初めての人間関係だったので最初は探り探りでしたが、何とか懐に入り込もうと、とにかくいろんな話をすることを心がけました。加えて、日々のコミュニケーションを通して一人ひとりのスタッフの特性やスキルを把握するように努めました。

また、結節点をしっかり機能させることを意識しました。私自身、経営者とスタッフの間の結節点であろうと思っていましたが、私の下にはチームリーダーがいて、そのチームリーダーもまた結節点であるわけです。ですから、チームリーダーに対して「結節点として機能してほしい」ということを伝えました。

たとえば、私が代表から話を聞いたら、私なりの解釈をして私の言葉でチームリーダーに話をします。これと同じように、チームリーダーにも「私から聞いた話を自分の言葉にしてスタッフに話してください」と伝えました。代表が言ったことが右から左へそのまま流れるのではなく、自分のなかできちんと咀嚼してほしいということは特に念を押しました。やはり、自分の言葉で話すことで、話したことに対して責任を持てると思うんです。

あとは、一人ひとりのスタッフにPICの価値や重要性について説明するとともに、「あなたに期待しているのはこういうことです」というように行動指針を示しました。行動指針については、弊社が掲げている行動規範を前提にして話をするケースが多かったですね。弊社は「行動5者」という行動規範を掲げています。「誠実な挑戦者」「自他の理解者」「共創の当事者」「価値の探求者」「最速の革新者」という5つがあるのですが、これらをベースにして一人ひとりに「こういう役割・行動を求めます」という話をしました。

自部署について発信することで、スタッフのやりがいが高まっていった

「改善していく中で感じたこと」

梅門氏:スタッフとコミュニケーションを重ねるなかで、それぞれが多様な経験・スキルを持っていて、優秀な方がたくさんいることが分かってきました。同時に、PICは決められたオペレーション業務だけでなく、もっとやれることがたくさんあるという可能性も感じました。そういった方向に向かうために、会社全体にもっとPICのことを知ってもらおうと考えたんです。

弊社には「ペン知るん。」というウェブ社内報があるのですが、「ペン知るん。」が始まった頃は、PICのスタッフは自分たちが発信することに対して気が引けていました。しかし、もっと社内報を活用してPICのことを知ってもらおうと、発信する取り組みを始めました。

たとえば、弊社にはSFO(シニアフレンドリー最適化)というサービスがあり、PICでは、SFOに携わる60代以上のスタッフが「SFOラボ」というチームを作っています。このSFOラボから「SFOラボ通信」という形で、シニアの考え方や行動変容などの情報を発信するようにしたのが一つです。また、PICは愛宕や長崎の壱岐に拠点があるのですが、それぞれの拠点から「愛宕通信」「壱岐通信」という形で発信をし始めました。もちろん仕事に関することも発信しますが、たとえば壱岐であれば壱岐の方言である「壱州弁」の話など、カジュアルな話題も含め、他の事業部や部署に対してPICという部署のことやスタッフのことを知ってもらえるような工夫をしました。

こういった発信は私のほうから促したのですが、最初に「やります」と手を挙げてくれたスタッフがいたのが大きかったと思います。そのスタッフに続くような形で、「次は私がやりますよ」というように良い流れができていきました。こうして発信したことに対してコメントが返ってくるとやはり嬉しいですし、今までにはなかったような他部署とのコミュニケーションも生まれてきます。そのあたりは、発信を始めてすごく良かったなと思ったことですね。

自ら情報や仕事を取りにいく姿勢が生まれ、業務の幅が2倍近くに広がっていった

「組織の変化ともたらされた成果」

梅門氏:大きな変化だと感じているのは、スタッフからいろんな質問をされるようになったことです。「◯◯の事業部ではどんな仕事をしているのですか?」「◯◯のクライアントに対しては、どういう貢献ができますか?」など、大小様々な質問が増えました。こういった変化に触れて、「本当はみんな知りたかったんだな」と思いましたし、「今までコミュニケーションが足りず、情報提供が不十分だったんだな」と痛感させられましたね。

週次のミーティングでの姿勢も変わりました。たとえば、私が参加しているマネージャー会議の内容を共有するときも、以前は聞いているだけでしたが今はすごく興味を持ってくれて、いろんな質問が出てくるようになりました。

質問が増えたのもそうですが、自分から情報を取りにいくという動きが目立つようになったと思います。私に対しても情報を求めてくるようになりましたし、他の事業部のスタッフとも積極的にコミュニケーションをとって情報を取りにいくようになりました。

スタッフの得意分野と経験をもとにPICが対応できる業務を一覧にすることで、それまでは受けられなかった業務に対応できるようになったのも大きいですね。以前は毎月決まった業務をマニュアルに沿って淡々と進めるだけでしたが、今は自分たちで仕事を取りにいく姿勢がありますし、実際に新しい仕事にもどんどん対応して業務の幅を広げています。

従来はコンサルティング部門からの仕事だけでしたが、今は他部門からも仕事の依頼がくるようになりましたし、広告運用のチームを立ち上げて広告運用管理を手がけるようになったりしています。組織改善前に比べると、対応できる業務の幅は2倍くらいになったのではないでしょうか。これだけ業務の幅を広げながら、以前とほぼ同じ人数で、ほとんど残業することなく対応できているのも成長を感じる部分です。

マネージャーとして嬉しかったのは、PICのスタッフが社内表彰で選出されたことです。弊社は3ヶ月に1回、行動規範を体現している従業員を表彰する「神8」という表彰制度があるのですが、初めてPICから受賞者が出て、その後も数名が受賞できました。また、モチベーションクラウドのサーベイでも、スコアが上がっただけでなく「自分の仕事の価値が分かるようになってきた」といったコメントがあったことを知りました。このような変化や反応があると、コミュニケーションに力を入れて取り組んできて良かったなと思いますね。

組織改善前に比べると、スタッフの会社に対する参画意識が高まっているのを実感しています。一人ひとりのスタッフのなかで、「自分たちで会社を作っているんだ」「良い会社にするのも悪い会社にするのも自分たち次第なんだ」といった意識が育ってきているのかなと思います。

全員がセルフマネジメントできる「自走する組織」へ

「今後の展望」

梅門氏:モチベーションクラウドを導入した当初は、私自身、新しい仕組みやルールを作ることばかりに意識が向いていましたが、そうではなく、やはりコミュニケーションが基本なんだなと、今あらためて感じています。ですから、今後もコミュニケーションを大切にして、マネージャーから率先してコミュニケーションを図っていこうと思っています。

PICは、2021年の8月に分社化して「株式会社ペンシルイノベーションセントラル」として再スタートしました。そんななかで、今スタッフと話しているのが「セルフマネジメント」の強化です。マネージャーが指示を出し、マネージャーが管理するのではなく、一人ひとりが自分で自分の仕事を管理できるようになってほしいと考えています。自分たちの力で組織を作り、自分たちの力でサービスを生み出していく──そんな「自走する組織」を目指して改善を続けていこうと思います。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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